上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理.doc

1. 绩效的定义包含效率与效果两个层面，在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面： 一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质.绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。
＊ 效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达到组织的目标、做正确的事
* 绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为.
2。 绩效管理的定义：
(1) 依据企业战略,通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进,最终实现组织战略目标的一种管理方式.
(2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。
（3)一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议），事前计划、事中管理、事后评估。
3。 绩效管理的内容包括： 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。
* 绩效管理中的考评结构图
业绩考评

能力发挥度

（工作质量和工作数量）
职务执行态度考评

（对工作的努力状况）
评价考核
能力考评

能力
能力具备度

（具有多少工作能力）
性格评定

（职场中的行为特征）
能力开发度

能力潜质度

（具有多少潜在能力）
适应性卡

(更适合的职场领域)
＊ 业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点,是人力资源考评的首要内容，是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。
* 能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。
＊ 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介"。
＊ 潜力测评可用方法:
1）.根据能力考评结果进行推断
2）。根据员工在该职务中连续工作时间长短推断——经验
3)。通过考试、测验及面谈进行查证和判断
4）.根据教育文凭、培训证书、证照来判断—-参考
＊ 适应性考评涉及两个层次的内容：
人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系
4。 绩效管理★与绩效考评☆的区别
A. 人性观不同(☆：X理论,认为“人之初，性本懒”，★：以人为本）
B. 两者过程的作用不同（☆：对员工个人绩效的考评,★:着眼于组织绩效提升)
C. 所涵盖的内容不同（事后评价:全称参与）
D. 两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与发展绩效改进计划）
E. 两者过程的侧重点不同(由上往下：双向沟通）
F. 两者过程的参与方式不同(被动告知:亲自参与）
G. 两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划）
不足
绩效反馈：
活动：主管人员就考评结果与员工进行讨论
时间：绩效期间结束时
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨提供指导、建议
时间：整个绩效期间
绩效考评：
活动：考评员工的绩效
时间：绩效期间结束时
绩效期间
继续保持
完成更高目标
进行奖励
（激励机制）
优良
绩效考评
标准进行检测
（构建指标体系）
企业要做什么？
（绩效计划）
进行改正

十五、绩效管理系统
1、绩效管理过程
分析找出问题
（过程监控/绩效沟通）

绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划
时间：新绩效期间的开始

2、绩效管理系统流程图
绩效循环管理

考评结果运用：
员工发展计划
培训
薪酬调整
奖金发放
人事异动

十六、绩效管理系统说明
1、 绩效管理系统：企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统
2、 循环：绩效计划——绩效管理实施-—绩效考评——绩效反馈
3、 强调主管与员工的共同参与
4、 强调沟通的系统，沟通内容包括：
1） 组织的价值
2） 使命和战略目标
3） 组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果
4） 组织的信息和资源
5） 员工间的相互支持与鼓励
5、 强调发展的系统
1） 为每一员工提供支持、指导及培训
2） 提高员工的胜任特征
6、 绩效管理系统的目标：
1） 建立学习型组织
2） 建立企业的绩效文化-—具激励作用的工作气氛
7、 管理者与员工间持续的双向沟通的过程
8、 协调组织中管理者和员工对绩效计划和计划分解的意见
9、 绩效管理中人力资源部的职责
1） 正确把握绩效管理的方向
2） 合理的制定有关绩效管理政策
3） 确定如何使用绩效管理考评的数据和结果
4） 接受绩效反馈；监督绩效管理执行
10、 绩效管理的目的-—制定培训与发展计划
11、 绩效考评结果的用途——制定培训与发展的绩效考评计划
十七、绩效管理系统
1、 绩效计划
1） 是启动绩效管理的关键点
2） 在帮助员工认清目标上有一定前瞻性
3） 动态持续的过程
绩效计划的目标图:
参与人员 分析 讨论 沟通/目的 承诺
公司战略计划
本年度工作计划
该做什么？
为什么做？
何种程度？
如何度量？

管理者
部门工作计划

员工工作目标
达成共识

员工
员工职责分工

上一年度绩效反馈报告

2、绩效计划的目的
1)保证组织、团队计划的贯彻实施
2）提供对员工进行绩效考评和培训的依据
3）为员工提供努力的方向和目标
组织目标和个人发展相结合
绩效计划各要素关系
制定个人工作目标和行动方案
实现员工
职业生涯规划
组织/团队
计划
分析自身优势/机会/威胁

实现组织目标

绩效计划

调用各种资源

为评估培训员工提供依据

3、绩效实施与管理
1）绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程
2)管理者要随时进行指导和监督
3）通过沟通——员工了解
l 绩效考评制度内容
l 制定目标的方法
l 衡量标准
l 努力与奖酬的关系
l 工作业绩
l 工作中存在的问题及改进方法
4、绩效考评
1)是一个动态的、持续的过程
2）目的:发现员工工作中的问题并加以改进——针对考评结果进行分析——寻找问题—-提供员工改进方案-—提供绩效-—促进企业/组织发展
3）避免为考评而考评
5、绩效反馈
1)与员工面对面交谈
2）就管理者而言:透过反馈,使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难,寻求指导
4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用
5）绩效反馈之层面:从组织层面:绩效改进/绩效计划改进
从个人层面：制定个人培训发展计划/个人发展/组织发展
绩效管理的组织实施
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：提供员工绩效——改进组织绩效
一、绩效管理实施中存在的问题
1、绩效考评体系设计的非科学性
1）考评目的不明确（为考评而考评）
2）双方未能了解绩效考评是手段非目的
3）考评原则的混乱和自相矛盾
4）考评内容无相关性
5）缺乏严肃性，可任意更改（连续性/一致性)
2、绩效考评基准模糊化
考评基准欠缺走样,难以使人信服
3、绩效考评角度单一（360°）
4、考评过程形式化
未能真正利用绩效考评过程/结果——员工/组织绩效改进
5、考评结果无反馈
1）考评者不愿将结果反馈——黑箱操作——员工不理解--无从改进(担心不满）
2）考评者无意识或无能力反馈 缺乏沟通能力 不理解HR考评目的
6、考评资源的浪费
考评结果：不用—-信息资源浪费/滥用——严厉惩罚
7、考评者态度的极端化
严格与宽松错误/操纵错误
8、考评方法选择不当
9、考评者心理上和行为上的错误
1）晕轮效应（部分印象影响全体）
2）近因效应（过多的从近期的表现出发)
3）个人偏见（员工的个人特征如：种族/性别等)
4）马太效应（有的——继续给；没有的-—还要夺过来）
5）偏见/定势错误（工作与文科之偏见）
6）暗示/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）
二、有效实施绩效管理
1、绩效计划
1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）/发展目标（行为））
2）工作目标及衡量标准
l 个人目标与组织目标一致
l 目标的设计是员工与部门主管共同的任务
l 所确定的目标应符合SMART原则：specific具体；measurable可度量;attainable可实现；
realistic现实性；time bound有时限
l 确定主要目标—-给予权重——加以排序
l 每一目标均有可量化衡量的标准
3）发展目标及衡量标准
l 胜任特征模型（建立模型：订标准/选样本/取数据/分析/验证）
l 制定发展计划时注意问题（目标一致/员工可决定目标/培训支持）
4）一个双向沟通的过程（管理者需阐述/被管理者需表达）
5）参予和承诺是制定绩效计划的前提
2、 制定绩效计划的程序
准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划
1. 员工目标/组织目标结合
2. 工作原则描述可反映本绩效考核的主要工作
3. 双方对（承诺）达成共识
4. 清楚目标达成中可能遇到的障碍，并且明确主管能提供的协助
5. 形成一个经双方讨论的文档
1. 营造沟通气氛
2. 确立沟通原则：平等原则、信任原则、协调原则、共同决策原则
3. 沟通程度：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束
沟通方式：
员工大会、小组会、面谈

考虑环境因素：
1. 企业文化与氛围
2. 员工个性与特点
工作目标的难易程度
1. 组织的战略发展目标和计划
2. 年度的公司经营计划
3. 部门的经营或工作计划
4. 员工所处团队的目标和计划
5. 员工个人的职责描述
6. 员工上一期间之考评结果

3、绩效的实施与管理（即管理绩效）
1）包括绩效的沟通与绩效信息的收集两内容
2）绩效实施与管理的形式
l 辅导:了解现况——提供改善/是学习过程(非教育过程）
l 咨询：三个阶段:1、确定和理解;2、授权；3、提供资源
要做到:1、及时；2、先计划；3、双向交流；4、积极观
l 进展回顾:直线管理过程/经常回顾
3)绩效实施与管理中的误区:
l 绩效管理重要的是计划和考评，中间过程是员工自己的事
l 对员工绩效的管理就是监督、检查（不信任）
l 认为花费时间做记录是一种浪费
4、持续的绩效沟通
1）正式沟通：书面报告、会议、正式会谈(注意倾向）
2）非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议(联欢会/生日晚会）
5、绩效实施中常用的沟通方式与比较
沟通方式
优点
缺点
会议
便于团队沟通
信息传递迅速、准确
耗时长,难取得
容易流于形式
沟通内容有限制性
工作总结
节约时间
有利于员工能力的提高
信息量大,可共享
适用于主管和员工不在同一地点的情况
信息单向流动
员工容易抵抗、应付
沟通不够充分
定期面谈
沟通较充分
沟通内容限制较小
容易营造和谐气氛
沟通障碍小
主观性较强
信息不易共享
主管工作量大
非正式沟通
时间、地点灵活
解决问题及时
有利于提高员工满意度
应用范围有限
缺乏严肃性
6、绩效信息的收集
1）信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法
2）收集信息时应注意的问题：
l 让员工参与收集信息的过程
l 要注意有目的地收集信息
l 可采用抽样的方法收集（关键:注意代表性):固定间隔抽样法/随机抽样法/分层抽样法
l 要把事实与推测区分开
7、绩效考评系统的持续改进（内容：有效性/有用性）
1）有效绩效考评的特点：
l 下层高度参与——对考评程序/考评者满意
l 若员工得到主管支持-—对考评接受度/主管满意度增加
l 具体的考评指标——加倍的提高被考评者的绩效
l 对影响工作绩效的问题taol /解决——引导生产率直接提高
l 考评面谈中的批评数/防御性反应 正相关
l 考评中下属表达意见机会越多——对考评越满意
2)有用性（可接受性）：运用绩效管理系统的人能否接受
类型
对绩效管理系统的重要性
含义
程序公平
开发
1. 给予管理者及员工参与绩效管理系统设计的机会
2. 对不同的雇员考评时采取一致性原则
人际公平
使用
1. 使考评者的误差与偏见降到最低程度
2. 及时/全面地反馈
3. 允许员工对绩效考评结果提出质疑
4. 在尊重及友好的氛围中提供考评结果反馈
结果公平
结果
1. 就考评及其标准问题与员工交换意见，并告知期望
2. 就报酬问题与员工交换意见，并告知期望
8、制定和实施绩效管理系统的建议
1）制定前的分析
l 若考评结果用于裁员-—对绩效管理计划制定要谨慎
l 若非迫不得已,不轻易改变绩效管理系统（推新法）
l 目的：组织中的文化和氛围改变——订定行为指标
l 在制定绩效管理制度时，注意审视与六大模块配合
l 绩效考评结果与薪酬/人员晋升挂钩
l 成功的绩效管理系统：技术层面/人际沟通层面
l 不要企图在一套绩效系统总解决所有问题
2）绩效管理系统的设计要注意：
l 以产出角度制定指标
l 被考评者参与收集指标之相关信息
l 全员培训/采用角色扮演法
l 用准确的绩效考评数据，与薪酬/人员晋升体系结合
l 分阶段对绩效表现进行回顾与反馈
9、绩效管理系统的实施
l 在整体推出前,进行局部试验及测试
l 用组织中最难衡量的工作进行测试
l 用组织中的人作为培训师及技术支持者
l 使用公开媒体公布这一计划，让员工了解最新进展
l 在可能的情况下，采用自上而下的实施方法
l 找到与考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一
l 组建一个团队，审计各部门绩效管理作业,处理部门间不一致事宜
10、进行绩效考评
绩效考评方法
第一节 比较法
一、 直接排列法：又称对称排列法,是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法。
二、 间隔排列法：
1、选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾
2、将剩下员工按上述方法在进行，直到所有员工排完为止
3、宜在十人内
三、 配对比较法
对比人
A
B
C
D
E
‘+'个数
A

—
—
+
+
2
B
+

+
+
+
4
C
+
—

+
+
3
D
—
—
—

—
0
E
—
-
—
+

1
四、 人物比较法
1、 比其他方法更能刺激员工积极性
2、 选出基准员工后,再将拟评价员工逐一与基准员工比较
被考评者
考评项目:工作积极性
基准人物姓名(＊**）
档次
姓名
A
（更为优秀)
B
(比较优秀）
C
（相似）
D
（比较差)
E
（更差)
甲

√

乙

√

丙
√

丁

√

戊

√
五、强制分布法:假设员工的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中。
优点：有利于控制管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能,能克服平均主义.缺点:把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息.例如：
绩效很低（劣）
绩效低于水平(差）
绩效一般（可）
绩效较好（良）
绩效最高(优）
15％
20％
30％
20%
15％
第二节 量表法
一、特征评核表--参考范例
二、行为评核表（BARS）
1、关键事件法
含义：通过观察,纪律下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事件法。本法对事不对人,以事实为依据.本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价阶段.
优点：1）为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切依据;
2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期；
3）保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的具体措施。
可作为等级评价的一种补充.
2、行为锚定等级评价法
含义：是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件法的进一步拓展和应用。
实施步骤：1）主管与有关员工确定工作的相关维度;
2）主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定;
3）主管与工作承担者对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。
优点：1)本法通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性;
2）锚定是由实际完成工作的员工根据观察和经验制定出来；
3）行为锚定等级评价可为某员工的工作绩效提供具体反馈
缺点：设计需要相当多的时间和工作，此外，运用该方法还需要为不同的工作制定不同的表格。
该员工以极高的热情对待组织工作，自觉投入组织活动
例如：
当组织发生危机时，可以依赖该员工
7
员工在领导不在的情况，可以自觉完成本职/额外工作

6
在日常工作中，员工能达到应作的基本要求标准

5

4
当工作负担过重时，员工会借口生病缺勤
3
员工对组织利益漠不关心，出现问题亦不汇报

员工有意识的放慢工作，或者消极怠工
2
1
第三节 平衡计分卡
一、平衡计分卡法（BSC）
平衡计分卡的思想
1)通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。
2)反应了财务与非财务衡量方法之间的平衡
3）长期目标与短期目标之间的平衡
4)外部和内部的平衡
5)结果与过程平衡
6)管理业绩与经营业绩的平衡
二、平衡计分卡的四个维度
1、财务维度：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略
2、客户维度:从客户角度来看，企业创造的价值与差异化战略
3、内部流程维度:使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略
4、学习与成长维度:优先创造一种支持公司变化、革新与成长的气候
人员：职工的满意程度与稳定性
信息系统：及时准确的各项经营讯息
企业程序：企业的核心竞争力
三、平衡计分卡的四个维度
股东收益

财务维度
作业和管理质量
客户满意度

准时交货率
客户维度
售后服务

作业流程
作业周期

内部流程维度

学习与成长维度员工技能

第四节 关键绩效指标法
一、关键绩效指标法（KPI):与BSC同样是一套系统化的绩效考评工具
二、讨论KPI前的思考问题:
1、企业生存和取得竞争优势的关键为何？
2、企业要持续发展和持续领先的关键因素是什么？
3、企业取得目前的成功，其关键因素是什么？它能支持企业可持续发展吗？
三、KPI的定义：KPI是指基于企业经营管理绩效的系统考评体系，KPI是体现企业战略并能促进企业战略实施的指标
四、建立关键绩效指标对企业的意义
1、可以把企业目标、部门目标、个人目标很好的统一
2、企业在执行战略过程中能抓住重点，将主要资源配置在实现企业战略的关键方面，不断强化和提升企业的竞争力
3、使不同职能的部门和员工相互合作，共同为实现企业战略而努力
4、简历企业的激励和约束机制，为企业的价值评价和分配提供客观的依据
五、 关键绩效指标的特征：定量化及标准化
六、 关键绩效指标建立的要点：计划性、系统性及流程性
七、 建立关键绩效指标体系的原则：体现企业战略、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制原则
八、 确定关键绩效指标后还需确定关键绩效指标的目标，其原则是SMART。
九、 建立关键绩效指标的步骤：
1、 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务/价值评估重点；
2、 再利用头脑风暴法找出业务领域的KPI;
3、 根据企业级KPI建立部门级KPI；
4、 各部门主管和KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标；
5、 设立评价标准；
6、 对KPI进行审核。
若任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
十、 实施关键绩效指标的要点;
1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来；
2、 指标应当比较稳定，即如果业务流程未变，则KPI不变;
3、 指标应是可控制的，可以达到的；
4、 关键指标应当简单明了，容易被执行者接受和理解;
5、 对关键绩效指标要进行规范定义，可建立【指标表】
实施关键绩效指标进行绩效考评的难度（例）
1） 考评要实现目的：绩效改进:PDCA循环（plan-—do—-check—-action）;价值评价：强调的重点是公平与公正。
2） 两个目的加以整合：日常考评强调绩效的持续改进；价值评价时,由HR部订定全企业统一的价值指标尺度。
第五节 360度绩效考评法
一、360°绩效考评关键在于考评反馈：
1、上级考评（supervisor evaluation）
2、同事考评（peer evaluation）
3、下属考评（subordinate evaluation）
4、客户考评（customer evaluation)
5、自我考评(self-evaluation)
6、小组考评（group—evaluation）
第六节 其他绩效考评方法
一、目标管理法（MBO）
1、重视和利用员工对组织的贡献,普遍的用于专业人员和主管人员的评价上，运用MBO法评价过程的关注点：1)从员工的工作态度转移到工作业绩上
2)考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者
3）员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者
2、目标管理法之实施步骤：
确定企业目标—-确定部门目标-—讨论部门目标——对预期目标的界定(确定个人目标）——工作绩效考评——提供反馈
3、成功的MBO系统必须满足一下要求:
1）目标应是可以量化和可以度量的；
2）目标应具有挑战性,但又是经过努力可以达到的;
3）MBO的核心在于员工参与；
4）目标和行动计划须由主管员工间定期商讨员工绩效。
4、优点:
1）具有较高的有效性：透过知道和监控行为提高工作绩效；
2)具有公平性:绩效指标是根据相对客观的条件来设定;
3）员工在完成目标中有更多的切身利益；
4)使员工与主管之间的沟通更好。
5、缺点：
1）使员工的注意力集中在目标上,未指出达成目标所要求的行为
2)目标管理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲
3）绩效指标因员工不同而不同，而MBO并没有为相互比较提供共同的基础，有用性受限
4）不易被使用者接纳：书面工作/主管职权/部署的紧张感
二、工作指标法
1、常用于生产工人，工作指标法反映一名普通员工的平均产出,并试图明确每天应有的产出，常用方法:
方法
适用范围
工作小组的平均产量
当所有的员工从事相同或大致相同的工作时
特别挑选的员工绩效
当所有的员工从事基本相同的工作，而采用小组平均法麻烦且费时
时间研究
职位涉及重复性任务时
工作样本
员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时
专家意见
除上述方法外,没有更直接方法可采用时
2、优点：将绩效考评建立在较客观因素
缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。
第七节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则
一、绩效考评中的误差（考评者主管误差）
1、对比较应误差（通过与他人比较/非工作）
2、首因效应误差(第一印象）
3、晕轮效应误差(部分印象影响全体）
4、与我相似误差
5、中间趋向误差
6、严格或宽松错误
7、归因误差（工作表现归咎于某种原因）
8、近因效应（过多的从近期的表现出发）
9、个人偏见（员工的个人特征如:种族、性别等）
10、马太效应（有的——继续给；没有的——还要夺过来）
11、偏见/定势错误(工科与文科之偏见）
12、暗示/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）
二、考评者主观上的误差及改进措施
1、考评者主观上的改进措施
1）注意相关信息的收集
2）对考评人和被考评人都进行必要的培训
3）考评人的观察重点应放在被考评人的工作上
4)重点是员工的行动，而不是员工的意图
5）选择有效的评估工具
6）取消“极差”项，承认“良好”即为“一般"的事实
7）一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或先紧后松
8)每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评
三、绩效考评中的误差(考评技术上的问题)
1、考评指标设计不合理：考评指标要根据部门及岗位在工作职责业务重点等方面进行设计
2、绩效考评的标准界定不清
3、考评指标过于单一：考评的指标要全面，避免仅用单一指标衡量(例如：厂长/产量、质量、车间安全）
四、选择考评方法的原则
1、适应性原则：选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评方法(参见303页不同组织管理文化对绩效考评的影响)；根据考评对象/岗位选择合适的绩效考评方法。
2、成本最优原则：考评必须具有可靠信息来源；要考虑到成本；要考虑追加成本
3、考评方法的高信度与高效度原则
4、易于操作原则的精度原则
5、制度保障原则
绩效考评结果与应用
第一节 制定绩效改进计划
一、绩效改进的四个要点：意愿、知识与技术、气氛、奖励
二、绩效改进计划的内容：就是个人发展计划(IDP）
1、有待发展的项目
2、发展这些项目的原因
3、目前的水平和期望达到的水平
4、发展这些项目的方式
5、设定达到目标的期限
三、制定绩效改进计划的程序
1、员工与主管进行绩效考评沟通
2、员工和主管共同就员工绩效存在的差距分析原因，找出改进方法
3、员工和主管根据未来的工作目标，选取员工目前存在差距的地方
4、双发共同制定改进这些工作能力/方法的具体行动方案
5、列出个人发展所需资源，并指明那些需主管协助方能取得
第二节 绩效改进计划的实施过程
管理者在制定绩效改进计划后:
1、通过绩效观察和沟通实现对绩效改进计划实施过程的监控
2、重点在确保能达到预期目的
3、若发现新问题能及时调整
4、全过程的沟通
第三节 对绩效改进计划完成情况的评价
一、开始于上一次绩效考评周期结束
二、结束于下一次绩效考评周期开始
三、绩效改进计划完成情况反应在员工前后两次绩效考评的结果中
第四节 绩效考评结果与薪酬
一、薪酬和企业整体效益的好坏密切联系
二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低，能多能少使收入差距拉大
三、一切以绩效为导向