人力资源管理师(二级)教材缩减版.doc

人力资源管理师(二级）课程内容
第一篇 人力资源规划（20') 2
1。战略、组织变革与企业制度 2
2.人力资源规划的制定和实施 4
3.工作分析与工作再设计 5
4.人力资源会计 6
第二篇 招聘与配置(15’） 9
1。招聘准备 9
2。招聘实施 12
3。员工调配与晋升 14
4.员工离职管理 15
第三篇 培训与开发（15’) 17
1.现代人力资源培训与开发 17
2。培训与开发的模式和方法 19
3.培训与开发制度及规划的制定 23
4。培训效果评估 26
5。职业生涯管理 28
第四篇 绩效管理（15'） 29
1.绩效管理概述 29
2。绩效考评方法 32
3。绩效考评结果与应用 37
第五篇 薪酬福利管理（15’） 38
1。薪酬管理 38
2.薪酬调查与设计 42
3.福利与社会保险 46
第六篇 劳动关系管理(20’) 48
1.劳动争议处理 48
2.工伤与工伤保险 50
3。集体合同 53
第一篇 人力资源规划（20'）
1。战略、组织变革与企业制度
1。1人力资源战略
一、战略管理的概念
1。企业战略
企业战略应包含三方面的基本内容:目标、计划和部署.即提出企业的中长期发展目标,提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。
2。企业组织结构与战略
组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上,并由制度予以维持.
企业应采取的主要战略有：（1)数量扩张战略。（2)地区扩张战略。（3)纵向整合战略。（4）多种经营战略。
3。企业战略分类和战略管理模式:（1）发展型战略。（2)稳定型战略.（3）紧缩型战略.
图:战略管理模式图
制定任务

建立长 期目标

确定、评价和选择战略

制定政策和树立年度目标

配置资源
度量和评价业绩

实施外部分析
实施内部分析
战略制定
战略实施
战略评价
反馈

二、人力资源战略管理
1.人力资源战略管理发展过程
规章制度管控
人事管理
• 代办有关人事手续
• 政策制定
行政型
• 文档处理
• 制定和规章
预算与掌握员工总数，效率和有效性
人力资源管理
• 内部客户
• 员工关系
• 流程成本降低
管理型
• 计划与监督
• 预算和掌握员工数量
企业战略规划与目标：生产力与业务增长
人力资源战略管理
• 管理组织绩效和能力
• 发展企业的学习氛围
• 促进转变
• 知识管理
顾问型
• 业务合作与问题处理
• 确定战略规划与目标
人力资源管理重点
人力资源管理的主要任务
人力资源管理的技能

2.人力资源战略管理的框架体系
经营目标
企业战略
业务流程
人力资源战略
组织架构及部门职责
能力素质模型
岗位职责
人员配置
人员发展与培训
绩效考评
薪酬激励机制
人力资源管理信息系统
组织行为
个人行为
技术行为

（1）人力资源战略管理体系的建立过程
1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后,首先应确定与之相配套的组织结构框架和运作模式。
2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略,使企业在适当的阶段和需要的场合拥有相应的人员作为实施战略目标的资源保障.
3）企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程做保证,各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责。
4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求。
5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划。
6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立考评体系和薪酬激励机制.
7）上述人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，只有这样才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
(2）完善人力资源战略管理体系的原则
1）将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略。
2）将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系.
3)将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的目标联系起来,真正将员工的利益同企业捆绑在一起。
4）明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位。
3。人力资源战略体系与组织目标
计算具体项目人员能力要求、需求数量
具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案
人力资源发展战略目标
战略行动
计划方案
年度预算
企业发展
战略目标
企业整体战略规划实施
人力资源战略规划实施
图：人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系

4.人力资源战略管理的实施过程
在人力资源战略实施方面(个人行为层面),包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立,以及人员配置和培训等.
1。2组织变革与企业制度
一、组织变革与人力资源管理变革
1。组织变革的原因及目的
（1)组织变革的原因。1）企业经营的环境变化。2）组织内部的环境变化。3）企业发展的战略变化。
（2)组织变革的目的.组织变革的目标通常包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。
2.组织变革的程序和内容
（1)组织变革的程序。科学规范的组织变革程序一般包括如下三个阶段：诊断、计划与执行、评价。
（2)组织变革的内容。1)技术变革。2）结构变革。3)人事变革。
3。组织变革的模式
(1)三阶段变革模式.
解 冻
改 革
再 冻 结
(打破原有的行为模式)
(实施变革)
(强化、支持新的行为模式)
图：组织变革的三阶段模式

（2）计划性变革模式.
要求变革的压力(内外部)
识别问题所在
分析问题，确定变革方案的目标
资源、结构、技术、时间
对各种方案和技术的了解
选择方案
贯彻方案的时机、地点、深度
方案贯彻后的评价结果与目标对应
反馈
反馈
图：组织变革的计划性模式

（3)分享式变革模式.1）压力和觉醒阶段。2）干预和重定方针阶段。3）调查分析和识别阶段。4）干预和承诺阶段.5）试验和探索阶段。6）增援和接受阶段。
4。组织变革的策略和方式.组织变革的策略一般包括如下3个方面:变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略。
5.人力资源组织变革.人力资源管理模式变革的内容包括以下几个方面。
（1）组织管理理念的更新。(2)组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。（3）组织目标.(4）组织领导者。（5）人力资源部门职能。
二、企业制度
1.企业制度的概念及特点
企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度.300年来，市场经济国家存在着3种基本的企业制度:自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司.企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织.
2。股份制度和股份公司
（1）股份制企业的类型。1)股份有限公司.2)有限责任公司.
（2）股份制企业的组织结构和管理制度。
2。人力资源规划的制定和实施
2.1人力资源规划的影响因素与制定程序
一、人力资源规划的影响因素
1。企业发展战略。企业发展战略指出企业的发展方向,提出未来的明确目标，围绕战略目标，进行资源调配.
2.企业管理状况。企业生产规模、研究开发水平和管理水平以及企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。(1)生产规模。(2）研究开发水平和管理水平。（3)财务情况。
二、人力资源规划的制定程序
1.提供人力资源信息；2.预测人力资源的全部需要；3。清查内部人力资源情况；4.确定招聘需要；5。与其他规划协调。
2。2人力资源供求预测
一、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类。
1。定性方法（1)竞标法。（2）德尔菲法。
2。定量方法（1)时间序列分析法.（2）移动平均法。（3）指数平滑法.
二、人力资源供给预测技术
1.影响人力资源供给的因素
(1）外部人力资源市场因素。—-1)社会生产规模的大小。2）国家的经济体制。3）经济结构状况.4）所有制结构本质上取决于生产的技术水平。5)科学技术进步。
(2）企业内部人力资源市场。内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。
2.人力资源供给预测技术
（1)企业内部人力资源供给预测。马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
(2)企业外部人力资源供给预测.预测人力资源供给所面对的因素很多，如技术进步,消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。
2。3人力资源供求平衡
一、影响人力资源供求平衡的因素：1。业务高速发展2。人员流动3。培训与开发4。绩效管理
二、人力资源供求综合动态平衡：1。建立人员数据库2。进行战略性人力资源储备3。制定人员继任计划4.制作关键人才晋升图
2.4人力资源规划的实施
一、人力资源规划评估标准
五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准.
1。五要素模型
五要素模型是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。
这五个要素是：（1）企业的外部环境。(2）企业的人力资源特征.(3)企业的文化特征。（4）企业发展战略。(5）工作的组织方式。
2.内部一致性模型
内部一致性模型是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。
二、人力资源规划实施的过程控制
对人力资源规划在实施过程中进行有效控制包括：建立完善的人力资源信息系统；控制人力资源供应；降低人力资源成本;定时追踪进度;任务完成后进行检讨(从实际招聘人数与预测的人员需求量的比较、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较、实际的与预测的人员流动的比较、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较、实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较、人力资源和行动方案的成本与预算额的比较、行动方案的收益与成本的比较几个方面进行）.
3。工作分析与工作再设计
3.1工作分析
一、工作分析的内容
工作分析也就是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
任何复杂的工作系统,都是从下列4个层面进行分析的.1。产出2.投入3。过程4。关联因素
二、工作分析的目的
工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。
1.工作描述。工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单.
2。职务规范。职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。
三、工作分析的方法:1。观察分析法2。工作日志法3.访谈法4。问卷调查法5。关键事件法
3.2工作再设计
所谓工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
一、工作再设计的思想
1。以人为导向的工作再设计思想
2。以团队/价值为导向的工作再设计思想
二、工作再设计的方法
1。工作轮换。工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。
2。工作扩大化。工作扩大化，也就是我们通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容,使工作本身变得多样化.
3.工作丰富化.工作丰富化与工作扩大化相反,它是对工作内容的纵向扩展，是工作内容的责任层次上的基本改变,它旨在向工人提供更具挑战性的工作,它是对工作责任的垂直深化。
4.工作专业化。工作专业化是对工作内容和责任层次基本的改变,旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。
三、从工作再设计到业务流程再造
1。组织层次的工作再设计—企业重组。（1）业务重组。（2）财务重组。(3）组织重组.
2。经营单位层次的工作再设计-企业流程再造
（1)流程再造的内涵。
与企业重组不同的是，再造工程的主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计。它发端于为改进内部效率,对企业业务流程的基本问题进行反思和彻底的重新设计。它在本质上是局部的变革,不涉及总体战略的变化.
（2）流程再造的支撑点。流程再造的支撑点主要包括以下几个方面.1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工。2)高素质人才.3)畅通的信息沟通流程。
3.实施层次的工作再设计—缓解工作压力
(1)可供选择的工作时间方案。(2）设置现实可行的目标。（3)提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力。（1)加强组织的沟通。2）设立公司身心健康项目。）
4.人力资源会计
4。1人力资源会计概述
一、人力资源会计的概念1。社会经济环境的需求2.传统会计的缺陷3.经济理论的推动4.企业的需求
二、人力资源会计的基本假设.人力资源会计建立在下述3个基本假设的基础之上。
1.对于企业来说，人力是具有经济价值的资源
2。作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响
3.计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的
三、人力资源成本会计的含义
人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，主要包括以下两种类型。第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计。第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计
人力资源成本会计的重要性体现在两大方面：一是现代社会中人力资本的地位越来越高.二是有利于企业做出正确的人力资源管理决策。
四、人力资源价值会计
1。群体价值计量模型:（1）非购入商誉法.(2）经济价值法.
2。个人价值计量模型：(1)未来工资报酬折现法。(2）指数法。(3）拍卖价格法。
4.2人力资源成本
一、成本的概念和种类
成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和,是为取得预期的收益而必须付出的代价。1.直接成本和间接成本2。原始成本和重置成本3.实支成本和应付成本
二、人力资源原始成本和重置成本
1。人力资源原始成本。人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价,通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。
2。人力资源重置成本.人力资源重置成本是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
三、人力资源直接成本和间接成本
1。人力资源直接成本.人力资源直接成本是指能够并适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。
2.人力资源间接成本。人力资源间接成本是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本,如由于管理不善造成的员工士气低落，信息失真、决策失误等。
四、人力资源实际成本和标准成本
1。人力资源实际成本。人力资源实际成本是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本.
2。人力资源标准成本。人力资源标准成本是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
五、人力资源的机会成本和估算成本
1.人力资源机会成本。人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
2。人力资源估算成本.人力资源估算成本是人力资源机会成本的特种形态.一般情况下，人力资源机会成本是比较容易计量的。
4。3人力资源成本核算方法
一、人力资源原始成本核算方法
人力资源原始成本
获得成本
开发成本
招聘成本
选拔成本
录用成本
安置成本
专业定向成本
在职培训成本
脱产培训成本
图：原始成本核算模型

二、人力资源重置成本的核算方法
人力资源重置成本
获得成本
开发成本
离职管理费用
空职成本
离职前效率损失
图：重置成本核算模型
离职成本
离职补偿费用
应负成本
实支成本

4。4人力资源成本核算程序
一、掌握现有人力资源的原始材料
人力资源成本方面的原始凭证主要包括以下五个方面的内容。
一是时间耗费的原始记录,即对于员工每天时间的利用情况，劳动人事部门应设置某种“时间记录表”进行记录.
二是人员数量变动和投资变动的原始记录。
三是有关人力资源实支成本的原始资料。
四是有关人力资源应付成本的原始资料。
五是人力资源规划方面的资料。
二、对现有人力资源分类汇总
对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按一定标准进行分类汇总.通常可按岗位不同将其分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员5类，各企业也可根据自身的情况进行更为明细的分类或其他分类。在人员分类的基础上，应编制卡片或花名册，代替明细账.同时按总量设置总账。
三、制定人力资源标准成本
人力资源标准成本一般包括标准获得成本、标准开发成本和标准重置成本。这3类成本都需要按企业的人员类别分别制定。这些标准成本的水平应该是先进合理的，既不能高不可攀，也不能唾手可得。
四、编制反映人力资源成本状况的报表
反映人力资源成本状况的报表主要有：1、人力资源投资报表2、人力资源成本报表3、人力资源流动报表4、人力资源资金平衡和利润表
4。5人力资源成本核算的具体形式
一、人力资源时间成本核算
时间成本是指进行某项业务活动所需要的时间代价.时间成本分析的方法是将反映经济业务活动的计划时间成本与实际时间成本相比较，反映出人力差异和时间差异的变动。
二、人力资源投资汇总分析
人力资源投资成本的资料对于企业人力资源管理是非常重要的，它可以为管理者提供企业在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资与计划投资的差异,便于管理者分析差异存在的原因，及时提出改进措施.
三、人力资源流动核算分析
企业对人力资源流动的核算分析可以从两方面进行:一是反映人力资源数量的变动情况；二是用货币金额反映人力资源的投资变动情况。在实际工作中,可用计划数字与实际数字同时反映,以便于比较，了解计划完成情况。
四、人力资源边际收益核算
人力资源边际收益又称人力资源边际贡献,是指人力资源所创造的收入超出人力资源变动成本后的余额。通过人力资源边际收益的核算,可以了解每个员工的边际收益与计划数额，企业可根据这些信息改变人力分配决策规划,决定最佳组合.
五、人力资源成本核算对企业收益的影响及其应用
1。人力资源成本核算对企业资产与收益的影响
从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。因此，在计算企业的收益时，也应考虑人力资源成本核算的因素，将一部分费用计入当期成本,而将另一部分费用按照员工的预计服务期限摊入其他成本中。
2.人力资源成本核算的应用（1)在人力资源规划中的应用.（2)在企业战略计划中的应用.(3）在企业人力资源控制中的应用。
第二篇 招聘与配置（15’）
1。招聘准备
1。1岗位胜任力分析
一、岗位胜任力的概念
岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别
1。研究对象不同2。分析的能力不同3。表现的内容不同4。战略意义不同
三、岗位胜任力模型的基本内容
岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：
（1)知识－某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
(2)技能－掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
(3)社会角色－个体对于社会规范的认知与理解（如想成为　工作团队中的领导）；(4)自我认知－对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域的权威）；
（5）特质－某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）;
(6）动机－决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
四、建立岗位胜任力模型的步骤
1。定义绩效标准
2.选取分析绩效标准样本
3。获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料
4。建立岗位胜任力模型
5。验证岗位胜任力模型
五、岗位胜任力模型的作用
1.在工作分析中的作用
2。在人员选拔中的作用
3。在绩效考评中的作用
4。在员工培训中的作用
5.在员工激励中的作用
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
1。将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求
2。过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用
3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区
4。缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬
5.人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候)
6。人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素
1。2招聘策略
一、招聘策略的规划
1。与企业战略相结合
2.对现状进行分析
3。对候选人进行分类
4。招聘最好的人员
5.不要忽略现有的员工
二、招聘的人员策略
1.企业主管应积极参与招聘活动
2。招聘人员的标准之一是热情
3。招聘人员应当是一个公正的人
4.对招聘人员的其他要求
三、招聘的地点策略
招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素.
1。招聘范围
2.就近选择以节省成本
3。选择地点应该相对固定
四、招聘的时间策略
1。在人才供应高峰期招聘
2。计划好招聘的时间
1。3招聘来源和渠道的分析与选择
一、招聘来源的分析与选择
1.内部招聘：内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。
（1）内部招聘的优势
1）从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题,甚至是“道德风险”问题.
2）从企业文化角度来分析,员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系.
3）从组织的运行效率来看,现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。
4)从激励方面来分析,内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气,形成积极进取、追求成功的气氛。
（2）内部招聘的不足
1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与失败，且失败者占多数。
2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖”“团体思维"“长官意志”现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。
3）内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。
4)有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”,引发组织内的“政治集团”斗争,削弱组织效能。
2。外部招聘:外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来.
（1）外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”,标杆学习,共同进步,即“引进一匹狼，激活一群羊,带出一群狼"。
3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用。
4)外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。
5)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化 力资源配置，促进人才合理流动,加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本,具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。
（2）外部招聘的不足
1）筛选难度大，所费成本高.
2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,使其了解自已的岗位职责、工作流程。
3)外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。
4)从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象,其个人素质很难融入企业文化潮流之中,导致人际关系复杂、工作不顺,影响员工积极性和创造力的发挥。
5）“中转站”的风险.
6)“外聘人才"之间、“外聘人才"和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾.
3。内部招聘与外部招聘的结合
人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利于维持现有的强势组织文化,后者则有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。
二、招聘渠道的分析与选择
1。内部招聘的方法：（1）晋升(2）职务调动（3)工作轮换
2。内部招聘的渠道
（1)职位公告和职位投标
为尽量弥补职位公告的缺陷，在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题.
1）资格问题.
2)职位公告的内容和范围。
3)职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。
4）减少对原有雇员的负面影响。
5）保证公开性。
6）时间安排。
（2）职位技能档案
利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技能档案包含的信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时.
（3）雇员推荐。一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员积极推荐人选，以协助公司的人员安排。
3。外部招聘的渠道
(1）人才交流中心。（2)招聘洽谈会。(3)传统媒体。（4）校园招聘.（5）网上招聘.(6）员工推荐。（7）人才猎取。
2。招聘实施
2。1人员选拔的主要方法及其应用
一、结构化面试
1。结构化面试的概念
结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。
2.结构化面试题目的类型
一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。
（1)背景型。(2）智能型.(3）情景型。（4）行为型。（5）意愿型.(6）作业型。
3.结构化面试的方法和技巧
(1）面试的开始环节。(2）面试的中间环节.在面试过程中，需要遵循STAR原则。（3）面试的结束环节。
4。结构化面试中的追问策略
（1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。（2）运用追问的一些具体策(1)营造宽松的面试氛围。2)学会倾听.)
3）灵活地运用追问方式。
一般说来，主要有以下四种追问方式。1）态度型追问。2）学习型追问.3）假设型追问。4)激发型追问.
4）追问要适时、适度。
所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。
所谓适度，指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题的敏感性。
二、评价中心技术
1.评价中心简介
评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价.这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现.因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法.
2.评价中心技术的产生与发展
（1）评价中心的起源。
（2）评价中心的发展阶段。1）评价中心发展的第一阶段。2)评价中心发展的第二阶段。3）评价中心发展的第三阶段。
3.评价中心技术的特点
(1）模拟性. （2）综合性。 （3)动态性。
（4）预测性。 （5)真实性。 （6）行为性.
（7)标准化。 (8）整体互动性。（9）全面性。
（10)公正性。
4。评价中心的测试方法
（1)文件筐测验
公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1)背景模拟。2）公文处理模拟。3)处理过程模拟.
（2）小组讨论
(3）角色扮演
(4)即席演讲
(5）管理游戏
（6）面谈模拟
(7）书面案例分析
（8）事实判断
5。设计评价中心应注意的问题
(1）评价维度的选择和评价标准的确定。
(2）根据评价的维度选择适当的任务。
（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中.
(4)评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则.
（5)保证测验的保密性。
(6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。
6。使用评价中心应注意的问题
(1)准确界定测评的维度的标准。
(2）应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委.
（3）必须考虑成本问题。
三、如何制定人力资源测评方案
1。测评指标的确定
2。测评方法的选择
（1）常用的测评方法。常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。
（2）选择人才测评方法的原则。在实施和选择人才测评方法时,管理者应时刻铭记的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则.
3.测评程序的设计
人才测评选择、实施的主要程序如下。
（1）进行工作分析。(2）选择一项专业的人才测评.（3）对所有相关研究进行分析。（4）进行独立的评估。（5)确定成功实施测评的企业.(6)正确地对测评进行管理。（7）使用正确的标准。（8）进行准确的选择决策。（9)评估人才测评的投资回报。
确定测评目的
(根据职位任职要求确定测评内容)
确定测评方法
(确定测评的基本形式和工具)
实施测评
(测评的实施和数据采集)
分析测评结果
(对采集数据进行统计分析并做出报告)
人事决策与建议
(根据分析做出决策或对决策提出建议)
跟踪检查并反馈

图:人事测评的程序
2。2招聘风险的控制
一、招聘风险的类别
1.招聘成本的回报风险
（1)人员甄选的高昂费用.
（2)用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。
2.招聘渠道的选取风险
3.人才判别的测评风险
在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值进行研究的过程中，研究者们总结出了以下几个在招聘员工过程中常犯的错误.
（1)依赖面试评价应聘者.(2)用成功员工做榜样.（3）评价依据个性。
4。招聘回复的速度风险
招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标,对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。
二、控制招聘风险的方法
1。履历分析
2。背景调查：（1）背景调查的必要性。(2）背景调查的时机.（3)背景调查的内容设计.
3。背景调查的方法
4.调查工作如何取得应聘者的谅解与配合
3。员工调配与晋升
3.1员工调配
一、员工调配的含义和作用
1。员工调配的含义
员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动.
2.员工调配的作用
员工调配的目的和作用,在根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源,实现组织目标。
具体而言，它有以下五个方面的作用。
（1)员工调配是实现组织目标的保证。(2）员工调配是人尽其才的手段。（3)员工调配是实施人力资源规划的重要途径。（4)员工调配是激励员工的有效手段。（5）员工调配是改善组织气氛的措施之一。
二、员工调配的原则和类型
1.员工调配的原则
员工调配事关工作成效和员工个人利益，应该谨慎进行,并遵循下述原则。（1）因事设人。（2)用人所长。(3)协商一致。（4）照顾差异——1）性别差异.2）年龄差异。3）气质差异。4）能力差异。5）兴趣差异.
2。员工调配的类型
对员工进行计划调配的类型,大体上有以下4种。（1）工作需要。（2）调整优化。（3)照顾困难。(4）落实政策.
三、员工调配的程序
一般而言,凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定,进行直接调配.在调配前,单位领导应向员工本人说明情况，做好协调工作。
凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行：
（1）本人提出申请，填写调动审批表。(2)组织审核。（3)调出调入单位双方洽商。(4）调入单位发出调动通知。(5)办理调动手续。
3。2员工晋升
一、员工晋升的意义：
1。经常保持人事相宜；2.激励员工进取；3.使员工队伍充满活力.
二、员工晋升的原则
1。国外员工晋升制度:
(1）美国的“功绩晋升制".（2)日本的“年功序列制”。
2.企业员工晋升原则：
借鉴国外有益的经验，总结改革开放以来我国优秀企业的做法，我们在员工职位升降方面，应遵循以下原则.
（1)德才兼备原则。（2）机会均等原则。（3)民主监督原则。(4）“阶梯晋升”与“破格提拔"相结合的原则。(5)有计划替补和晋升原则。
三、员工晋升方式
无论是员工调配还是职位升降，都应通过一定的人事任用方式来实现，我国目前常见的有以下几种方式。--1.选任制2。委任制3.聘任制4.考任制
四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境
1。员工晋升的内部机制
员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件.
2。员工流动的外部环境
完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。社会主义人力资源市场的功能有两点：第一,实现社会各种劳动服务的交换;第二，实现人力资源的流动,即人力资源使用的支配权（企业层次）的转移.
4.员工离职管理
4。1员工离职问题的处理
一、离职员工仍是公司的人力资源
离职员工之所以仍是公司的人力资源，是因为他们的作用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；三是他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。
二、离职员工的关系管理
1。建立程序化沟通
事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系。
2.分析关键因素
全球著名的人力资源咨询公司HEWITT调查发现导致员工离职的关键要素集中体现在如下7个方面：
(1)领导层。(2）工作/任务.(3）人际关系。（4）文化与目的。(5)生活质量。（6)成长机会。（7)全面薪酬。
3.值得关注的问题
人力资源经理的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的因素上，拟定持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付诸实践,而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。此时,人力资源经理应重点关注以下几个方面：