论中小企业的人力资源管理.doc

长沙理工大学继续教育学院

2010届毕业设计（论文)
题目：论民营企业人力资源管理中员工激励机制
专 业:工商企业管理
助学站点：湖南启开教育培训中心
考 籍 号： 911009101980
姓 名： 汪 尧
指导教师： 李 俊 如
2010 年 3 月
论民营企业人力资源管理中员工激励机制
学 生 姓 名： 汪 尧
考 籍 号: 911009101980
站 点： 湖南启开教育培训中心
指 导 教 师： 李 俊 如
完 成 日 期: 2010年3月
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目 录
一、 引言.。.。...。.。。。.。。。。.。。。...。.。...。。。。...。.....。.。。..。。。。...。..。4
二、中小企业及在经济发展中的作用...。...。.。.。..。..。。.。.。。。.。.。5
三、中小企业在人力资源管理中的误区…………………………6
（一)“人事管理”还是“人力资源管理”..。.。..。。.。。。。。。。.....。。..6
（二）“家族式管理”还是“职业经理人管理”..。.。。。..。.。。.。...。.。.7
（三）建立了“现代企业制度"就是“现代企业”？。..。。。。。..。.。..。7
（四）“薪水留人”还是“事业、感情留人”？..。...。。.。.。...。。.。..。8
（五）“为企业打工”还是“彼此利益共享”？...。.。。。。.。。。...。...。.8
（六） 人是“成本”还是“资源”？ .。.。。。.。。..。。.。。....。。..。...。。。.8
(七） 人才是“蜡烛”还是“蓄电池"？ .。.。..。。...。.......。......。9
（八) 企业 “等不起”人才？。。。.。.。.。。..。.。。.。。。...。。..。。。...。。。。.9
(九) “人力资源管理人才”并非企业的“核心人才"？ 。......。.。.10
四、中小企业在人力资源管理上存在误区的缘由…………………… 10
(一）企业的资金实力有限。.....。。.。。。。。。.。..。.。。。。。..。。.。... 11
（二）资源有限或行业无吸引力……………………………………… 11
（三）企业主的人格魅力不够………………………………………… 12
(四）中小企业的用人观念滞后……………………………………… 12
（五）缺乏科学的用人机制……………………………………………… 12
五、企业应该如何进行人力资源的管理。.。。。..。.。。。。.。.。......13
（一）建立企业的远景目标。。。.。.。。。。.。。...。..。.。。。。。。.。。.。。.。。。..。..14
（二）注重企业文化。...。。。。...。。。.。。.。。.。。.。..。。.。。.。.......。。..。...14
（三）建立正确的人才观。。。...。。.。.。。。.。。...。。.。...。.。。。。。.。.。。。..。。15
（四）采取激励措施………………………………………………………16
1、情感激励………………………………………………………. .16
2、荣誉激励…………………………………………………………… 16
3、物质激励…………………………………………………………。. 16
4、事业激励…………………………………………………………… 17
(五）给予足够的信任………………………………………………………17
（六）注重沟通…………………………………………………………….。17
（七）设计合理的分工………………………………………………………17
（八）重视员工培训…………………………………………………………19
（九)创造和谐的工作环境…………………………………………………19
（十)提高领导者的个人魅力………………………………………………19
六、结论………………………………。.。.。..。。。。.。。。..。.。..。。。。..。。。。。。。.。.。。。。20
七、参考文献。..。。。.。。..。。..。.。..。。。..。....。。。..。.。。....。..。。.。.。。。...。.。。21
八、致谢。。。.。。..。。..。。。.。....。。。。..。....。.。。。..。..。..。。..。。。..。.。。。.。....21
论中小企业人力资源管理
【摘要】在我们国家,中小企业一般是指固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业.中小企业在我国经济发展，尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用.但是我们也应该看到，由于历史的原因和中小企业本身特点,在用人观念和管理机制方面存在着较多缺陷，并且这些缺陷对中小企业来说都是致命的,它严重阻碍了中小企业发展的步伐。本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的原因,其原因主要有以下几点：第一,企业资金有限，难以吸引来人才;第二，企业别的资源有限和企业本身没吸引力；第三，企业主的人格魅力不足以使人才为其效力；第四，在用人观念上难以提拔有才能的人；第五，在管理制度上留不住人才.为此，我提出以下的解决方法：第一，建立企业远景目标；第二,注重企业文化;第三，建立正确的人才观；第四，采取激励措施；第五，给予足够的信任；第六，注重沟通；第七，设计合理的分工；第八，注重对员工的培训；第九,创造和谐的环境；第十，领导者个人的魅力。
【关键词】中小企业 人力资源 管理
一 引言
这篇文章写的是中小企业的人力资源管理，那么究竟怎样的企业才能算作是中小企业呢？下面就先来谈一下中小企业的定义,按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。我们不要认为中小企业小，从而忽视他们的作用，中小企业在国家经济增长中，尤其是对缓解就业压力，推动改革方面起着巨大的作用。
本文第二部分主要谈了中小企业在人力资源管理方面所存在的误区。总共谈了九个方面的误区，主要是通过两种情况的对比的形式来说的,从而让人们更容易理解中小企业在人力资源管理上存在的误区，从而去改变他们。
第三部分说的是为什么会出现如此多的误区，主要从企业的资金状况，行业的吸引力，领导者的个人魅力,用人观念和用人机制来谈的。
最后一部分主要说的是如何解决出现的这些问题.主要从建立长远的目标和企业文化，建立正确的人才观，采取激励措施，注重沟通和对员工的培训，以及为员工创造好的工作环境和提升领导者的个人魅力等方面来进行论述的。
改革开放以来，我国中小企业发展迅速，已取得了巨大的成绩，发展前景极其广阔，但是中小企业在发展过程中，尤其是在人力资源管理过程中存在许多问题，改革的任务异常艰巨，针对这些相关问题，我们有必要进行深入研究.
二 中小企业及在经济发展中的作用
按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元,企业员工不足500人的企业.中小企业在我国经济发展中具有重要作用。主要体现在：第一,中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的９９％，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的６０％、５７%和４０％;在９０年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的７６．７％来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的９０％以上；近年来的出口总额中有６０％以上是中小企业提供的.第二，中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来,非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力，尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来，从农村转移出的２．３亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业，全国１．５亿工业就业职工中有１．１亿分布在中小企业，约占总数的７５％.特别是近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的"蓄水池”作用更加明显；第三，中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活,适应新体制较快.在改革进程中，中小企业往往是试验区，是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。第四，中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。辽宁盼盼集团通过产品、服务等的创新,开拓新的市场空间,实现跨越式发展，带动了一个行业的崛起,就是典型。第五，中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟，许多国有和集体所有的中小企业，通过改革、改制明确了产权关系，一批乡镇企业、私营企业产权更为明晰。中小企业管理日臻规范，相当一批企业已经走出了粗放经营、”家长式”管理的阶段，企业素质不断提高。
三 中小企业在人力资源管理上的误区
人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。如何持续掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败的重大问题。企以才治,业以人兴。企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出，在2003年12月召开的中央人才工作会议上，胡锦涛总书记强调指出,人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。会议实际上提出了人才资源是第一资源、人才强国战略、党管人才原则这“三个新判断”，这对我国企业人才资源管理具有重大现实意义和深远历史意义。然而从人力资源管理的现状来看，我国许多中小企业特别是民营中小企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷,使得许多中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致中小企业由盛而衰的重要原因之一。企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大人力资源管理误区：
（一)“人事管理”还是“人力资源管理”？
知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理"与传统的“人事管理”相混淆，目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时中小企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于中小企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才,人力资源管理才可能迅速走上正轨.
（ 二）“家族式管理”还是“职业经理人管理”？
家族式管理模式是中小企业特别是民营中小企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了中小企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是中小企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。
随着中小企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身或家族内部实现企业更快发展,需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领企业走上集约化、现代化！ 大量的实践证明职业经理人制度有利于企业实现所有权与经营权的分离；更有利于民企突破纯粹的家庭式管理。
（ 三）建立了“现代企业制度”就是“现代企业”?
目前,许多中小企业拿出了一套完美、规范的规章制度、改制方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上,根本不能真正落到实处.这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展.
建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统,再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式,充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向,从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更新的档次。
（四）“薪水留人"还是“事业、感情留人”？
人力资源是第一资源， 没有人才就没有企业的兴旺发达.但是，许多中小企业特别是民营中小企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来;只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多中小企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。
真正的人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多,薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。中小企业应先做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人.
（五)“为企业打工”还是“彼此利益共享”?
目前，很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。中小企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。这样，中小企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦,尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工"而是“彼此利益共享”， 中小企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。
（六）人是“成本”还是“资源”?
据有关调查表明,有些中小企业存在超时或超强度劳动问题,计件制工人按工作量付酬,而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资.有些中小企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受,必然选择离开。中小企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源,因此 “人是资源而不是成本"。 从这个意义上来讲，中小企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的中小企业恰恰在这里存在极大的认识误区.过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提.尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从.中小企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
（七）人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。中小企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开.因此培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。我国中小企业应制定可持续的培训计划,从企业长远利益出发,实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。
（八）企业 “等不起”人才？
有些中小企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。中小企业哪有功夫去培养人才,中国一些中小企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办,岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多.因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制、体制和环境更是千差万别，中小企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失.
（九)“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？
在有些中小企业里，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。同时,即使有人力资源管理部门，有专业管理人员，但不少中小企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行,没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。 实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一,而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国中小企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识,其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍.
因此，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措,人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底.中小企业应该时刻警醒自己:人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”.对企业来说,赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
四 中小企业在人力资源管理上存在误区的缘由
众所周知,人力资源的贫乏是制约中小企业发展的重要因素之一，很大情况下，这种局面下的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在.在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天，技术,学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号，中小企业的人力资源观念亟需改变。
很多人认为中小企业的瓶颈仅仅是人力资源或资金，中小企业主你试想一下,假若你连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话,你凭什么挽留住人才？或者你的企业资金相当，却没有很好的薪酬分配制度或员工激励制度，人才也会舍你而去的；或者你刚愎自用，人才也没有必要唯你马首是瞻.我深信人力既然是资源而不是垃圾,也必将可称之谓人才了。因此我个人得出，形成中小企业人力资源管理存在不足的主要原因有以下几点：　
（一)企业的资金实力有限
由于中小企业大多处于资金积累的成长期,资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元,甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了.再则中小企业大多数从事薄弱的传统产业,资金积累是一个漫长的过程,譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业，是很不现实的，一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA 的工商管理课程用来操作抗风险能力低的中小企业，很多情况下是英雄无用武之地的。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派,他们须为企业的运营风险设想,不由变得小心谨慎。这里我主张中小企业走外联之路，与和自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系，以企业作为生产中心转化科研成果及技术经验，通过与大专院校及科研机构的紧密合作，掌握行业的动态及技术流向,待资金、办公环境等条件成熟时，便可向合作单位借聘人才，自然水到渠成.
（二）资源有限或行业无吸引力
中小企业所处的行业及发展势头,直接影响其人才招募难易和人力资源储备。中小企业虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限,自然会在资源觅取以及分配上会处于劣势,加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现,一旦人才否定这个企业的长远发展前景后，他很快会与这个企业一刀两断，这种客观情况对于传统产业的中小企业无异于雪上加霜。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解,使传统产业的中小企业即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。
（三)企业主的人格魅力不够
虽然现在的人才流失现象严重,但很多时候因为彼此气味相投,或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义,此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收入标准,另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快,企业主是否容易相处;人才没有必要在就业形势良好的前提下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身,与企业的凝聚力。
（四中小企业的用人观念滞后
现在不少中小企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用",使企业发展受到严重的制约.这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（五）缺乏科学的用人机制
现在的中小企业普遍缺乏科学的用人机制，这主要表现在两个方面.第一，在选人方面重“识”轻“能”，有的中小企业受长期计划经济体制和传统观念影响，认为具有干部身份者才是人才，只有较高理论知识的才有能力。事实上,只要企业的每一位员工,通过自己勤奋学习钻研,成为某一方面专业技术尖子或经营管理能手，无论其原有身份是工人还是干部，都应视为人才，都应该给他们提供施展才能的机会.而在相当一部分中小企业中，选人方面有失偏颇，干部和职工参加竞争选拔的机会不均衡,有的能力较强的职工被划在竞争的“圈"外 ，严重挫伤了他们的积极性。第二，在激励上重“利"轻“智”,目前，中小企业在人才激励方面普遍存在一种倾向，即注重物质奖励而忽略了精神激励。企业必须清醒的认识到，随着知识经济时代的到来和生活水平的逐步提高，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势，而精神激励的时间长，程度深.尤其是中小企业财力有限,更应注重精神激励。如给优秀员工提供学习深造的机会，给他们提供工作上的选择权，给予恰当的荣誉称号等,以最大限度地满足他们的精神追求。
五 企业应该如何进行人力资源的管理
如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此.然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过,笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。
有人曾经为一家小型市场调查公司作过咨询，这家公司在表面上看来蒸蒸日上，业务应接不暇，每个员工下班到点以后仍为公司孜孜奉献.然而在其繁荣背后却隐藏着危机一一员工频频跳槽,优秀人才流失殆尽，老板常为物色人才开拓新业务而发愁；员工私底下常怨气充天，各部门利益冲突不断.归根结底毛病就出在忽视人的管理上，而这其实是很多小企业的通病一一老板权利独揽其身，公司事无俱细都要亲自过问,在外面忙于拓展业务的时候无暇顾及企业内部的管理，一个不小心就可能”后院失火”。
我认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。
(一）建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务,却从未静下心来想一想,"我们的使命是什么？我们的远景目标是什么？”也许老板会认为,公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。
远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为,"争创世界一流的通讯企业",这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一”争创”是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业”，这样的远景给人的激励效果显然更大。
(二)注重企业文化
不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性,但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。例如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为”在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了”。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。
每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人,小企业往往更能体会到"水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
(三）建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观,才能真正体现"以人为本"的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才.任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展.
正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性.经济人的假设,必然导致”胡萝卡加大棒"的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范,惩罚严厉，常常喜欢”杀一儆百”。然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要:让职工担负更多的责任,使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作"经济人”，员工的自尊心得不到满足，久而久之,员工就会真的变成"经济人"，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个"大棒"常现的地方。
正确的人才观，还包括合理的人才流动政策.人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了,决不应拿”合理的新陈代谢”作为"掩耳盗铃”的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员,也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位.有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场.其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。
（四）采取激励措施
激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。
与大企业一样,小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等.而以下的激励措施虽然不是小企业所独有，但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。
1．情感激励
现代领导科学认为,领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性,并通过对员工无微不至的关怀,使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。
2．荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设
"100%俱乐部"，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足.有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。
3．物质激励
虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时,在物质奖励和荣誉面前,选择的往往是荣誉.但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信,一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度,应该把有限的资金用在刀刃上口比如,在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的"向心力”.而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的”剌激”肯定远比每月加薪400元来得深刻。
4．事业激励
台湾著名的"鞋业大王”、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主.每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时,就说："别走了,留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。"结果，想走的不走了,从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。"环隆就像是一株兰花，只有不断地分根,才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。
小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的.当然,这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受,而是一种人格上的升华和事业上的追求。
（五）给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利.现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张”情、理、法”二者的有机结合，追求"无为而治"的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力,如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性,充分发挥能动作用,有利于提高企业生产效率。1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了”监工”这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高，资讯科技普及时,员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。
充分信任还包括合理的授权.敢不敢放权,是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。
（六）注重沟通
按理来说，小企业由于人员少,下属和领导的沟通是比较方便的,沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以"一家之主”自居,因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。
然而,事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。而哈佛管理杂志也提出：要笼络员工的心,公平透明的决策过程比加薪更重要.下面的例子可以证明这一点:德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司，改名为SNI公司。几年后，SNI公司的员工从5。3万人削减到3。5万人，焦虑与恐惧在公司蔓延。 SNI公司的副总裁到任后，立刻与1万名员工展开一连串大小会议,分享他的救亡图存愿望，希望每个员工都一齐加入，扭转公司的逆境。舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观，进一步的裁员势在必行.各部门如果不能展现自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明确严格的决策规则，然后征询志愿改革者的意见。在接下来的几个月内，志愿者由最初的30人增.加到最后的9000人。在整个改革的过程中，员工与经理同样提出意见，大家也都了解决策的来龙去脉。尽管20%—30%的提议会被否决，但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平，SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升，并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。
一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的.显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀.一个有前途的创业者,应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
（七）设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框.二是小公