浅谈现代企业薪酬设计.doc

浅谈现代企业薪酬设计
【摘 要】目前中国企业在薪酬设计方面存在种种问题，文章从国内外著名企业薪酬设计的成功 经验出发，诊断企业的薪酬弊病，为企业提供最为有效的薪酬设计思路,使企业的薪酬政策更 加公平合理,具有市场竞争性并能激励全体员工.
【关键词】薪酬设计 宽带薪酬 内在报酬
企业薪酬设计，就是企业经营者对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需 要，为企业赢得竞争优势，确定薪酬制度变革方向,解决薪酬问题的过程。 在知识经济时代，企业 如何设计科学合理的薪酬,吸引并留住企业发展所需人才是企业长远发展战略的一项关键工作.
一． 传统薪酬理论的困惑 按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,通常先进行市场调查，然后排出职级职等，将同等 级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。但这种所谓的经典 做法在企业实际报酬分配上却很难行得通，主要原因有如下
（一）.薪资调查的不正确因素。 一般而言,制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行 情，而需根据本企业行业性质，产品，规模，人员结构，支付能力，平衡水平，地理位置等 因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则只会”以讹传讹” .
（二） 。职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差.例如”长官意志”的影响,有些岗位，管 理者认为很重要，职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬 在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效.
（三） 。企业已有的薪酬结构很难整合. 有些老企业早已 ”一个萝卜一个坑，各人自有一本账" ， 忽然间要"科学管理"，众人便难以接受.当然，假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如是往下 调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之. 薪酬是关系到"民生"的大事,堪称治企之本.企业对薪酬的管理是人力资源管理的关 键环节之一.一个运行良好的薪酬制度,不仅能对外产生强大的吸引力，还可以极大地激励内 部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。鉴于企业薪酬设计在运用传统理论中出现的种种 情况,有必要对现代企业薪酬设计进行深入研究分析。 二,现代企业薪酬设计的要点 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务.如果 建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来， 企业发展的关键人才流失.因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应 当努力把握的课题.总结国内外著名企业薪酬设计的成功经验，企业"让员工满意”薪酬的 设计应该注意以下几个要点： 1。为员工提供有竞争力的薪酬. 以付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些 出类拔萃的员工。一个结构合理,管理良好的薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差 的员工. 2。重视内在报酬.报酬可以分为外在的与内在的两类.内在报酬是指基于工作任务本身 的报酬,如对工作的胜任感,成就感，责任感,受重视,有影响力，个人成长和富有价值的 贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此, 企业组织可以通过工作制度，员工影响力,人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工 作本身中得到最大的满足. 3。把收入和技能挂钩，不要和权力绑在一起。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基 础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗 位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获 的报酬也会顺理成章地提高。这样，可以给员工们更多的机会,在不晋升的情况下提高工资级 别。管理的重点是最大限度地利用员工的技能，这种评估制度最大的好处是能传递信息使员 工关注自身的发展。 4.让员工们更清楚地理解薪酬制度.企业应让员工弄清楚他们的报酬待遇的真正价值， 简明易懂地解释各种收入,增强沟通交流。现在许多公司仍采用秘密工资制，提薪或奖金发放 不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也 不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样自然会削弱制度的激励和满足功能. 5。参与薪酬制度的设计与管理. 国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩 效付酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效.员工对薪酬 制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的 形成.在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相 互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效. 6。与薪酬设计相配套的是员工工作绩效考评制度. 如果相关的配套工作没有完善，薪酬制 度则没法客观,公正地运行. 三，现代企业"让员工满意”薪酬的设计思路——-宽带薪酬 所谓"宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工 资级别的跨度范围，将原来的十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来 狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程. 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征:第一,打破了传统薪酬结构所 维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的 企业文化；第二，由于在宽带薪酬体系下,企业在一个薪酬宽带内为员工提供的薪酬变动范围 比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中的范围还要大，从而引导员工重视个人技能的增 长和能力的提高;第三,由于薪酬的高低是由能力来决定，而不是由职位来决定，有利于职位轮 换，培育新组织跨职能成长；第四,在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权, 从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体 绩效。 宽带薪酬体系设计的流程如下： 1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略. 2.根据企业的人力资源战略,外部的法律环境,行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略. 3。根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列. 如 工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提 高员工的满意度和绩效. 4。运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。主要从以下五个方面入手：（1）确定宽带的 数量.企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点，每一个工资带对 人员的技能,能力的要求都是不同的.（2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的 多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积级性和主动性.(3)确定宽带内 的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级 差，同时在每一个工资带中,每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪 酬等级和水平。（4)宽带内横向职位轮换.同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相 似，在同一工资带中鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思 考问题的能力.因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。(5）做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资 时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬 模式的缺点,在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评 级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。根据以上论述,我们可以得出， 现代企业薪酬设计必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根 据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地 用宽带或窄带作为企业的薪酬制度. 同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效 运用