管理心理学论文--——如何有效激励企业员工.doc

管理心理学论文
—-如何有效激励企业员工
摘要：激励是管理心理学上一个非常重要的功能,是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一， 它贯穿于管理过程，是生产力的促进剂、推动力，也是以人为中心的管理思想的主要管理职能。激励指激发人的行为动机的心理过程,在管理中，也就是通常所说的调动积极性的问题。正确地认识激励理论、模式，不失时机地采用适当的激励方法与手段，对各级管理人员具有很大的指导作用.研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性 ，做到人尽其才。
关键词：激励 激励方式 有效
在纷繁复杂的管理活动中,最核心同时难度也最大的就是对人的管理。这是管理理论发展到今天，无论是理论工作者还是实践工作者普遍的共识。如何提高对人的管理的科学性，体现管理工作在这方面的艺术特色已成为管理理论在其探索和发展道路上的一个关键性课题.在这方面,管理心理学的有关激励的理论给我们提供了比较充分的思考及行动的方向和依据。
作为心理学的一个分支学科,管理心理学试图通过研究组织系统中人的心理活动规律，探索一条科学管理的途径，从而达到充分调动人的积极性的这一主体目标。其中,关于激励的理论尤其集中地表现了它的理论内涵和实际价值。
在激励理论看来，人的行为是循着这样一个模式在运行的，即:需要→动机→行为→目标。这其中，“动机”显而易见是探讨的核心问题，而“需要"、“行为”、“目标”诸要素在动机的激发过程中都具有至关重要的作用。根据管理心理学理论观点,动机是一个人行为的内在的直接的动力。没有动机也就不可能产生实际的行为。从这个意义上讲，管理工作要促使职工表现出良好的工作行为其实际也就在于激发一个人的行为动机。
怎么样激励会有效？激励的重要性谁都知道，问题是不是每个人都做得好，所以重要的是怎么做?有用的方法是什么？现在问一个问题:胡杨的团队现在拿下了一个配送大客户,每月会给公司增加25万左右的新利润，如果你是柴总，你会怎么激励他们呢？是要立即兑现提成？还是等到季度末再发放给大家？这个问题的结论几乎不需要再讨论，当然是立即兑现对他们的激励效果最好。再问一个问题:胡杨的一个手下是个刚刚毕业的大专生，到公司以来不断成长，谈下的客户越来越多，如果你是胡杨，你觉得应在什么时候激励他比较好？是要等到他获得了明显进步再激励？或者,只要发现他有一点进步就立刻激励他呢？当然是发现就激励最好。
激励实际上是对某种结果的回应,我们要的是:通过回应，让这一类结果和某一种感觉联系起来，让你喜欢的那种好结果不断出现。一个孩子说了句脏话,如果他立刻得到一记耳光，他就记住了,这个事情做不得，以后再想说的时候就会有顾忌了；如果他马上获得1颗巧克力,他就知道原来说脏话是有好处的，他就会经常说,不断的说，变本加厉的说.“耳光”和“巧克力"就叫回应。如果经常得到“耳光”,那脏话自然就少了，或者没有了；如果经常得到“巧克力”，那么他基本上会开口就脏话,满口都脏话.这叫“强化”。但如果你在一个礼拜之后再给他这记耳光或者巧克力的话，他就不知道这和说脏话有什么联系了,即使你告诉他原因，印象也不深，不管是耳光还是巧克力都跟说脏话关系不大了，所以他也没什么感觉。如果一个员工在年中做了件很棒的事情，年底才获得嘉奖，问题就来了.一方面，他做的好，一般都会有被奖励的期待，好久都没有,他会失望，这种失望有可能让他在年底前走掉了，你连嘉奖他的机会都没有；另一方面，他自己已经淡忘了这件事情,你现在突然提出来，他找不到这件事和奖励的联系，是不是会再做这样的好事？谁也说不好。更要命的是，如果在年中发生了一件坏事（对公司而言），公司到年底才去惩罚相关责任人,那你会发现你要惩罚的事情已经非常多了。正因为你当时没有立即表态，这就给所有人传达了这样一个信号：这样做是不可以的！好了,很快更多问题就接着不断来了来了。一本宗教书里讲过这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”，是啊，作为老板或管理者，面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励,你就是帮凶！话难听，但道理就是这样，由不得我们再去争辩。这里跟大家举一个案例：一家著名的电源设备生产企业，在实施新劳动法的过程中暴露出不少劳资纠纷问题。刚刚开始的时候，情况还好，只是有人在办公楼的厕所门上写了几句骂人力资源经理的牢骚话，可惜没人管；两个礼拜之后所有的厕所门上被都写上非常难听的骂人话（你看，升级了！)；一个月后，人力资源经理在回家路上受到不知名的袭击，这个时候大家才发现事态严重了！再去处理，呵呵，已经没有那么简单了。
人类世界有个奇怪的规律：好的事情如果得不到有效奖励，被忽略了，那这样的事情以后就会越来越少；坏事如果得不到有效惩罚，也被忽略了,这样的坏事会越来越多！好了，你现在更加明白了,如果你不能有效的激励好你的员工，事实上，你就在鼓励更多坏事的出现.
激励的方式：激励的方式主要有目标激励,期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。
1．目标激励
  目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来源于需要,而需要的满足便是人活动的最大动力.管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来.即目标的设置问题.管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值,并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说,给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力.所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
2.期望激励
这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工.期望的基础是信任,而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，一句:“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它.
当你总是从员工那里期望最好时,无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时,管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可,从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。
3.责任激励
员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作.在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人"般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功.责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础.
4.危机激励
又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下,优胜劣汰,适者生存是铁打的规律.面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种:外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多,感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断上进，从良好走向卓越。内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人,才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。
5.奖励激励
以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定,否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%,在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80％-100％.
实施奖励时有以下几点要注意：
a。奖励要公平
公平是奖励的第一要素。根据美国心理学家亚当斯的公平理论。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感,否则,即使奖励很重，仍会引起不满。
b.奖励要及时
奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉.在等待奖励的时间里,员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响.
C.物质奖励精神奖励并重，按需激励
管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。 一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。无论是哪种情况，无论对哪种人,都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。
D.奖励要不拘一格
单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用.这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利,即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资.这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本,也给公司埋下了一个不稳定因素。
e.防止马太效应式的奖励
马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉,头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说,经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津.在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响.
总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。