薪酬体系系统工具和实操方案.doc
薪酬体系系统工具和实操方案.doc
- 配套讲稿：
如PPT文件的首页显示word图标，表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制：
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片，仅作为作品整体效果示例展示，禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词：
- 薪酬 体系 系统 工具 方案
- 资源描述：
-
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 1. 目的 为适应公司发展的需要,按照市场化运作的要求制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合；充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。 2。 范围 海发公司各部门，包括发展中心、营运中心、人力资源中心、财务中心、风险控制中心的各级从业人员，除经总经理批准另行的专案方式处理者均依本方案实施。 3. 权责 3。1 总经理负责对薪酬制度、方案和调薪的审批. 3。2人力资源中心负责制度建立修订、调薪方案设计，绩效考核数据、《考勤汇总表》、《人事异动表》、社保扣款等数据提供。 3.3 财务中心核算和发放薪酬。 4. 定义 4。1。 5. 内容 5.1. 本薪酬制度特点 5.1.1. 使薪酬与岗位价值紧密结合; 5.1.2. 使薪酬与员工业绩紧密结合； 5.1.3. 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来. 5.2. 原则 5.2.1. 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 5.2.2. 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 5.2.3. 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 5.2.4. 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 5.2.5. 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和支付能力保持一致。 5.3. 依据 5.3.1. 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任大小，并参考社会平均工资水平和行业平均水平。 5.4. 薪酬结构 5.4.1. 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位价值高低、作业方式、工 作特点、技能含量高低等进行不同的组合。 5.4.1.1. 岗位工资，在工作分析与岗位评价的基础上，以评估岗位的职责大小、职责范围、工作复杂程度三个大方面，岗位对组织的影响、管理幅度大小、职责范围、沟通频率、任职资格、问题解决的难易度、工作环境条件七个要素维度评价结果作为确定岗位工资等级的依据,采取一岗多薪的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资是员工正常工作日的劳动报酬,加班及缺勤的基数以岗位工资为准。（目前公司工资结构中称基本工资或底薪） 5.4.1.2. 绩效工资，根据员工个人或组织的工作业绩、成果通过考核评价估的方式确定的工资。 5.4.1.3. 利润分享奖：按上月度经营税后的利润8％提取作职能部门的奖励。（非承诺工资） 5.4.1.4. 年终奖金，衣服公司制度约定和年度经营成果，经公司决策层研究确定按部门和员工在当年度的工作成果和贡献按一定比率分发的奖金。（非承诺工资） 5.4.1.5. 附加工资，包括一般福利、保险、餐补等。 5.4.1.6. 工龄工资。 5.4.2. 确定岗位工资的原则 5.4.2.1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 5.4.2.2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合; 5.4.3. 岗位工资等级的确定: 5.4.3.1. 岗位工资分档分级。依据岗位评价结果，在最低分69分和最高分998分之间共划出［五]档[二十一]级。 5.4.3.2. 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，将各个岗位对应到相应类别的档次、等级上，形成《附件岗位等级分布图》. 5.4.3.3. 各岗位的岗位工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位工资相同。 5.4.3.4. 目前在岗员工的岗位工资在本制度工资标准表中该岗位工资标准幅度内的维持不变,达不到该岗位的最低档级岗位工资的调整到该岗位最低档级工资，超过标准的暂不作调整； 5.4.3.5. 新入职员工按其具备的工作知识、技能、经验给予相应岗位档级的工资； 5.4.3.6. 员工岗位工资档级的调整按年度调薪方案的标准为准. 5.4.4. 绩效工资的标准,岗位的绩效工资标准=该岗位的岗位工资*0。25，余数四舍五入，取整十元计算; 5.4.5. 绩效工资与绩效考核的关系： 5.4.5.1. 当期的绩效工资=绩效工资＊绩效考核结果的系数； 5.4.5.2. 绩效考核结果及系数见《绩效考核管理制度》。 5.4.6. 利润分享奖，按上月度经营税后的利润8％提取作职能部门的奖励，体现员工共同分享公司经营成果，以鼓励员工团结协作精神，激励员工的工作热情. 5.4.7. 利润分享奖计算方法: 5.4.7.1. 利润分享奖=上月度税后利润*8% 5.4.7.2. 部门利润分享奖=(当期利润分享奖总额/所有部门全体员工的岗位工资之和）＊本部门所有员工岗位工资之和； 5.4.7.3. 员工个人利润分享奖=（部门利润分享奖总额/该部门所有员工的岗位工资之和)*员工本人岗位工资。 5.4.8. 年终奖金:年终奖金与公司年度经营情况和年度绩效考核结果挂钩，是在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。 5.4.9. 年终奖金计算、发放的原则 5.4.9.1. 年终奖金原则计算方法：部门年终奖金=（年度奖金总额/全部部门所有员工的岗位工资之和）*该部门所有员工的岗位工资之和.以部门为单位提取，由部门负责人根据下属在年度内具体表现和绩效考核后进行二次分配。 5.4.9.2. 年终奖金二次分配原则，部门经理奖金总额≤一般职员的6倍,部门主管奖金总额≤一般职员的4倍，无下属经理奖金总额≤一般职员的2倍,专员级员工奖金总额≤一般职员的1.5倍。 5.4.9.3. 年终奖金由部门负责人按上述二次分配原则制表报人力资源中心审核后经总经理审批后生效，每年1月份发放。 5.4.10. 附加工资： 5.4.10.1. 附加工资= 一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+生育保险等。 5.4.10.2. 一般福利是指公司在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入; 5.4.10.3. 医疗保险由公司与员工各承担一部分; 5.4.10.4. 失业保险由公司与员工各承担一部分； 5.4.10.5. 养老保险由公司与员工各承担一部分； 5.4.10.6. 生育保险由公司全额支付； 5.4.10.7. 餐补标准：副总/总监/总经理 元/月，经理级 元/月，部门经理主管级 元/月，一般职员 元/月； 5.4.10.8. 本条（二）至（五）项缴费标准和承担比例按国家有关规定和相关政策为准. 5.4.11. 工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的公司工龄确定，每超过1年增加工龄工资20元,（按自然年取整计算，例如2009年5月8日入职，到2011年1月算一年工龄），2009年当期不满一年的工龄不予计算） 5.5. 薪酬数据提供 5.5.1. 相关数据的提供 5.5.1.1. 人力资源中心每月4日提供给财务中心数据包括：绩效考核数据、《考勤汇总表》、《人事异动表》 5.5.1.2. 社保扣款由人力资源中心每月1日提供给财务中心 5.5.1.3. 工龄工资由人力资源中心每年1月份提供给财务中心 5.5.1.4. 上述数据提供遇节假日的处理：逢周六提前一天，逢周日推后一天。逢法定节日顺延 5.5.2. 利润分享由财务中心核算 6。0相关文件《考勤管理制度》 7.0附件 岗位评估分值表、岗位等级分布图、公司岗位工资标准表、 8。0实施 本制度由人力资源中心起草，总经办会审，总经理签字生效。 人力资源中心 二ＯＯ九年九月十一日 批准： 审核: 制订： 分享中人网·共建中人网 附件一 岗位评估分值表 职级 部门 职位名称 目前对应人员 岗位得分 备注 GMO 总经办 董事长 998 总经办 总经理 868 总经办 副 总 806 经理级 通讯产品事业部 总经理 687 轻工产品事业部 经 理 670 IT事业部 经 理 670 快速消费品事业部 经 理 670 风险管理控制中心 高级顾问 599 人力资源中心 经 理 599 财务中心 经 理 599 主管级 营运中心 进出口主管 516 IT事业部 IT主管 468 职员级 人力资源中心 人事行政专员 375 人力资源中心 行政文员 295 人力资源中心 前台文员 131 人力资源中心 外勤兼司机 127 人力资源中心 外勤兼司机 127 人力资源中心 司机 127 人力资源中心 保洁员 69 财务中心 会 计 395 财务中心 出 纳 326 财务中心 财务中心 兼职会计 258 营运中心 商务专员 299 营运中心 商务文员 270 营运中心 商务文员 270 轻工产品 事业部 销售经理 416 IT事业部 销售助理 327 IT事业部 销售代表 296 IT事业部 销售代表 296 快速消费品事业部 销售代表 296 通讯产品事业部 采购经理 405 通讯产品事业部 采购经理 405 附件二 岗位等级分布图 分值范围 职级 总经办 发展中心 营运中心 人力资源中心 财务中心 风险控制中心 976 1000 78 董事长 951 975 77 926 950 76 901 925 75 876 900 74 总经理 851 875 73 826 850 72 801 825 71 副总经理 776 800 70 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 IT事业部总经理 651 675 65 各事业部经理 626 650 64 601 625 63 576 600 62 人力中心经理 财务中心经理 高级顾问 551 575 61 526 550 60 501 525 59 进出口主管 476 500 58 451 475 57 IT主管 426 450 56 401 425 55 销售经理 采购经理 376 400 54 会计 351 375 53 人事行政专员 326 350 52 销售助理 出纳 301 325 51 276 300 50 销售代表 商务专员 行政文员 251 275 49 商务文员 兼职税务会计 226 250 48 201 225 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 前台文员 司机 101 125 43 76 100 42 51 75 41 保洁员 工资标准表 职级 职位名称 级别 档别 级差 下限 上限 等级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 十三 十四 十五 十六 十七 十八 十九 二十 二十一 GMO 董事长 78 一档 1500 20000 35000 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 总经理 74 一档 1500 20000 35000 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 副 总 71 二档 1000 10000 25000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 经理级 IT事业部总经理 66 二档 1000 10000 25000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 各事业部经理 65 二档 1000 10000 25000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 高级顾问 62 三档 500 5000 12500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 12500 人力中心经理 62 三档 500 5000 12500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 12500 财务中心经理 62 三档 500 5000 12500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 12500 主管级 进出口主管 59 四档 300 3000 8100 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 IT主管 57 四档 300 3000 8100 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 职员级 销售经理 55 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 采购经理 55 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 会 计 54 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 人事行政专员 53 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 销售助理 52 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 出 纳 52 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 商务专员 50 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 销售代表 50 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 行政文员 50 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 商务文员 49 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 兼职会计 49 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 前台文员 44 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 外勤兼司机 44 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 保洁员 41 五档 200 1000 5000 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 备注：岗位工资幅度为岗位名称对应颜色显示区间.标注员工个人薪酬的方法：X级别,X档X级，具体工资数据 点因素法岗位评估体系———— 密级： 编号： 点因素法岗位评估体系解释 岗位评估要素1：对组织的影响（1） 岗 位 评 估 要 素 Ø 职责大小 1 对组织的影响 间接判断要素 2 管理 直接评价要素 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 频率 能力 内、外部联系 教育背景 工作经验 创造力 操作性 风险 环境 Ø 职责范围 3 职责范围 间接判断要素 4 沟通 直接评价要素 Ø 工作复杂性 5任职资格 直接评价要素 6 问题解决 间接判断要素 7环境条件 间接判断要素组织规模表 (人民币，000，000） 涂红处为宏科公司的等级。 程度 表 A 表B 表C 表D 表E 表F 销售/生产 销售/特殊服务 销售或贸易 资产管理公司 保险公司 组织员工总数 （高附加值的） /装配加工 （低附加值的） 销售额 l （销售+生产） （中附加值的） 销售额 总资产 保费收入 销售额 l （销售+服务) 1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1，433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1，433 2，866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5，733 358 717 100 200 6 287 573 717 1，433 1，147 2，293 5，733 11，465 717 1,433 200 400 7 573 1，147 1,433 2，866 2，293 4,586 11,465 22，930 1,433 2,866 400 800 8 1，147 2，006 2，866 5，016 4，586 8,026 22，930 40，128 2,866 5，016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8，778 8,026 14，045 40,128 70,224 5，016 8，778 1，400 2，500 10 3,511 6，145 8，778 15，362 14,045 24，578 70，224 122，892 8，778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10，753 15,362 26，883 24，578 43，012 122，892 215，061 15，362 26，883 4，000 7，000 12 10,753 18，818 26,883 47,045 43,012 75,272 215，061 376,358 26，883 47,045 7，000 12,000 13 18，818 28，227 47，045 70，567 75，272 112，907 376，358 564,536 47，045 70，567 12，000 18,000 14 28，227 42，340 70,567 105，851 112,907 169，361 564,536 846，805 70，567 105,851 18,000 27,000 15 42，340 63，510 105，851 158，776 169，361 254，041 846,805 1,270，207 105,851 158，776 27，000 40,000 16 63，510 95,266 158，776 238,164 254,041 381,062 1,270，207 1，905，310 158，776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238，164 357，246 381,062 571，593 1,905，310 2,857,965 238,164 357,246 60，000 100，000 18 142，898 214,347 357，246 535，869 571，593 857,390 2，857,965 4,286，948 357，246 535，869 100，000 150,000 19 214，347 321,521 535，869 803,803 857,390 1,286，084 4，286，948 6，430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1，286,084 6，430，422 803,803 225，000 组织规模核对表 根据组织规模表F栏（员工人数) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 1 2 2 3 3 — - — — — - — - — - — — — — 2 2 2 2 3 3 4 4 — — — - - — — - — — - - — 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - — — - — — 4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 — — - — - — - — - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - — — — — — - — 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 — — - — - - — 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 — - - - — — 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 — — — - — A—E 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - — - 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 — — - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 — - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 - 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20 对组织的影响（1) 岗位评估要素1：对组织的影响（2） 程度 组织的首脑 （A-级岗位） 对整个组织有影响 （B—级岗位） 对职能部门/业务单位有影响 （C—级岗位） 对工作领域有影响 (D—级岗位及以下） 专家影响 程度 1 - - — - 极小的可以忽略的影响 - 1 2 — - - — 小(边缘/边界）影响 - 2 3 — — - - 有限影响 - 3 4 — — - -一些影响 — 某一领域有一些影响 4 5 - - - — 重要影响 -某一领域有重要影响 5 6 - — — 有限影响 — 主要影响 —某一领域有主要影响 6 7 — - - 一些影响 — — 对某一职能部门/业务单位有一些影响 7 8 - — -重要影响 — —对某一职能部门/业务单位有重要影响 8 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响 9 10 — —一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 10 11 — -重要影响 - — —对组织的业绩有重要/主要影响 11 12 — 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副首脑 - — - 12 13 —受其他组织部分影响的组织首脑 — - — - 13 14 — 组织首脑 — — - - 14 15 — 组织首脑及董事会主席 — - - - 15 影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质展开阅读全文
咨信网温馨提示：1、咨信平台为文档C2C交易模式，即用户上传的文档直接被用户下载，收益归上传人（含作者）所有；本站仅是提供信息存储空间和展示预览，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿，我们不确定上传用户享有完全著作权，根据《信息网络传播权保护条例》，如果侵犯了您的版权、权益或隐私，请联系我们，核实后会尽快下架及时删除，并可随时和客服了解处理情况，尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确)，网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据，个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决，平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺，下载前须认真查看，确认无误后再购买，务必慎重购买；若有违法违纪将进行移交司法处理，若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传，付费前请自行鉴别，如您付费，意味着您已接受本站规则且自行承担风险，本站不进行额外附加服务，虚拟产品一经售出概不退款（未进行购买下载可退充值款），文档一经付费（服务费）、不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印，是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已，我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改，文档下载后都不会有水印标识（原文档上传前个别存留的除外），下载后原文更清晰；试题试卷类文档，如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案，请知晓；PPT和DOC文档可被视为“模板”，允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容；PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得，本站不作要求视为允许，下载前可先查看【教您几个在下载文档中可以更好的避免被坑】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权，请谨慎使用；网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽－－等)目的在于配合国家政策宣传，仅限个人学习分享使用，禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题，请及时联系平台进行协调解决，联系【微信客服】、【QQ客服】，若有其他问题请点击或扫码反馈【服务填表】；文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“【版权申诉】”，意见反馈和侵权处理邮箱：1219186828@qq.com；也可以拔打客服电话：0574-28810668；投诉电话：18658249818。
实名认证
平台协调中心【客服】
自信AI助手
微信客服
客服QQ
发送邮件
意见反馈
链接地址：https://www.zixin.com.cn/doc/3995652.html