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论AL公司人力资源管理
　一、AL公司基本情况
　　（一）AL公司简介
　　AL公司是温州市内的大型家居公司，是一家集工建、家建、住宅、商业空间等设计，施工为主营业务的专业装饰装修企业。企业经营集家装、公装于一身，但经营重点主要仍是以家装业务为主，AL公司属于国内较早一批专业从事家庭装修的企业,在业内享有很好的口碑和用户知名度，成为温州市乃至温州市家庭装饰最大型企业,在整个温州市家装界内始终处于独占鳌头的地位.
　　自成立以来，企业一直以市场为导向，创新为动力，以务实、团结、高效为宗旨，并成为AL公司永恒的主题,在得到了市场的肯定和支持的基础上，企业以规范诚信的服务理念为原则，以极具个性化、人性化、合理化的设计和精湛的工程技术为发展之本，企业长期不懈地追求全心全意服务于广大客户,从而赢得广大客户的好评。
　　作为温州市资深专业的公司，AL公司自组建以来，坚持设计至上追求完美，凝聚室内空间艺术与精湛施工工艺于一体；在设计方面，AL公司拥有具备多年实际经验的专业高级设计师组成的精品设计团队，构成了一支颇具规模和实力的设计队伍;同时，AL公司的施工队工种齐全，管理较为严格，施工工人多来自于本江浙一带，因此施工质量、队伍稳定,更有一批具有专业知识和实际经验的质量管理人员组成的团队，AL公司整个团队的综合实力在温州市装饰装修行业中名列前茅。
　　然而，随着装饰行业进入一个新的发展时期，公司面临的国内和国际市场的竞争日趋激烈,AL公司也面临着空前的机遇和挑战。
　　因此，AL公司必须根据未来装饰行业发展的趋势，结合自身的优势制定了新一轮的发展战略,以此为依据来拟定企业的人力资源战略.
　　（二）AL公司员工的特点
　　AL公司人员整体素质比较高，绝大部分属于年轻知识型员工，他们具有自我管理的意识、成功导向、学习发展的追求、工作精细的精神。公司员工整体的价值取向主体呈现出积极和正面的一面，“团队与个人"上倾向于个人，“物质追求与个人发展"上倾向于个人发展,同时具有较好的责任意识和创新特质。
　　由于公司推行的工作方法技术含量低，在所属行业内的地位不是很高，随着生产任务的逐年增加，现有的人员在技术上很难满足日益激烈的市场竞争和发展的需要。从技术层面来看，他们还有很大成长潜力，可以满足推动企业发展的需求。
　　在生活的现实的压力和社会对物质追求的热潮下，年轻员工比较浮躁,责任心和进取心等职业素养的培养，是年轻员工队伍的核心问题.员工个体这些优良的价值观念是培养AL公司优秀企业文化的内在源泉和基础.这些良好的个人原始价值观念还有待开发和引导，AL公司企业文化具有较大的发展动力和提升空间。
　　（三)AL公司现行人力资源管理状况
　　公司现行的激励机制较为简单主要包括以下几个方面：
　　1.工资福利制度
　　工资福利保险作为一种重要的经济范畴,一般来讲，具有保障、激励、调节三种基本职能。激励作用主要表现在三个方面：一是保证员工本人和赡养人口的基本生活需要；二是通过满足员工的某种需求,使员工产生内在的动力，从而对做出某种符合所期望目标的行为；三是通过利益驱动，对人员的流动发挥导向作用,从而对人力资源的合理配置产生一定的调节作用。AL公司实行岗位工资制度，主要包括基本工资和奖金两部分。福利制度的具体内容主要包括工时制度、休假制度、福利费制度等。
　　2。考核制度
　　AL公司考核制度由5位经理进行包括对员工的出勤情况工作目标的完成程度的评估和评价。以此作为员工奖惩、职务升降、培训和辞退的重要依据。
　　3。奖惩制度
　　奖惩制度是一种重要的激励手段,通过奖优罚劣，满足员工正常、合理的精神追求和物质需求，以促使员工充分发挥其积极性和创造性。AL公司对工作业绩突出者进行奖励，主要以物质奖励为主，包括增发奖金和一次性物质奖励等,但是自公司创建以来，这种对突出贡献的奖励几乎都是让员工可望而不可及。对于工作业绩较差，违反公司纪律或因为主观原因造成工作失误的，按照严重程度，公司将给与警告、罚款、撤职、开除等处分.
　　4.教育培训制度
　　教育培训是提高员工素质的重要途径，有利于提高员工的工作能力和员工自我发展的满意度,对于员工胜任力和工作积极性的提高具有重要意义。AL公司的培训制度基本处于停滞状态，基本没有实质性的技能和素质培训，还没有形成合理的，具有预测性，能够有效提高员工培训满意度的教育培训制度。
　　二、AL公司人力资源管理存在的问题
　　自从公司创立开始,AL公司一直强调公司要努力成为竞争中的强者，要求员工也要努力成为本行业世界顶尖的水平。但是AL公司并没有改善在经营管理中存在的问题，例如：没有具体的长远发展规划、过分追求短期效益、经营管理中的随意性、忽视内部平台的建设和技术储备等等,这些都是许许多多和AL一样的中小企业生存和发展的致命弱点，这将直接影响着企业激励机制的建设和完善。
　　（一）缺乏人本管理思想
　　目前AL公司的人力资源管理仍然没有摆脱传统的人事管理观念的影响，没有真正的树立“以人为本”的管理思想，主要是以事为中心，要求因事选人,讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，而忽略了人的积极性因素，不重视员工的潜能的开发和利用，往往是为了短期效益无节制的利用,却没有合理地培养和持续开发。这样就在理念层面上造成了激励的缺位和人力资源的浪费。
　　这种思想忽视了员工实现自我价值的需要，导致员工离职倾向的增加。企业的发展需要依靠员工的发展，只有认识和尊重员工的价值，帮助员工个人发展才能推动企业的发展。企业应该利用员工渴望发展的动力，帮助和扶持他们发展，并使之带动公司发展，取得双赢。
　　（二)过分集权
　　与中国的传统思想一样，中小私营企业主都认为,自己辛苦打拼下来的江山，不能交给外人。所以AL公司企业主一直把公司的决策权紧握不放。私营企业内部还有一个很普遍的现象就是，老板喜欢的员工就有更多的机会得到发展和奖励。例如，在AL公司有一个比较先进的制度就是提建议。每个员工必须每周提出有利于公司改革发展的建议，如果被采纳就会有奖励。但是由于建议的评审权利由老板控制，因此受个人感情因素的影响，老板比较喜欢的员工，建议很容易被采纳。而在老板印象中不好的，就总是被忽略或拒绝。员工曾提议建立评估小组以增加公正性、专业性和全面性，但也被否决了。
　　（三)培训制度不完善
　　与大部分中小私营企业一样,AL公司决策层对公司的经营缺乏长远的战略规划，往往被市场机会所驱动，只注重对短期利益的追求。这是中小私营企业特别是中小私营IT企业普遍存在的问题之一。网站经营相对软件开发来讲，难度小，实施周期短,资金回收快，因此在短期利益诱使下,2006年，AL公司放弃了对诸如非常有市场前景、当时尚处发展阶段的高级营销方法的扶持和广告的投入,致使AL公司的发展缺乏后劲，公司的营销方式落后、不稳定.由于缺乏有效的激励机制，时至今日，AL公司的市场营销业务仍停留在以前的水平.
　　因为没有长远的规划,公司不愿在员工培训上下真功夫.因为担心把员工培养起来了，将来员工就会扬长而去.不如眼前凑合着用，不行了再招聘。企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为培养人才、提升员工和企业整体技能水平的一种重要手段,已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作.在AL公司,只进行过简单的英语以及一些公司基本工作知识和技能的培训，针对其他的技术、销售、职能部门的任何培训，公司都极少考虑。这在一定程度上，影响了员工的成长和潜力的发挥，打击了员工的工作热情。大家对公司“想要马儿跑得快，又想马儿不吃草”的观念和做法意见极大.
　　（四）优秀组织文化的缺乏
　　企业文化是企业生存和发展的重要基础,对增强员工的凝聚力，提高工作效率,建立良好的氛围，保证员工的工作满意度起着总要的作用.AL公司现在还没有建立起良好的组织文化氛围,企业主和经理缺乏对企业文化的认识，忽视经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和制度的培养和建立。论文格式人员往往按照各自的行为方式，独立行事,缺乏组织目标的认同感,工作中的冲突在所难免，既影响了工作效率，也影响的员工的工作满意度。
　　（五）薪酬和福利制度不健全
　　随着AL公司的业务增长出现了停滞，利润逐年下滑,公司在业务上对员工施加高压。表面上,公司是每天8小时工作制，每周双休。实际上，为了完成公司规定的业务量，几乎所有的员工都不得不经常加班,无论身体还是精神上的压力都很大。在福利方面公司也仅仅提供国家规定的社保和医保，诸如员工体检、生日补贴、员工业余文化生活等方面相继被取消。
　　2008—2009年间，AL公司员工队伍的稳定和整体水平出现了较大的隐患。与巨大的工作压力不相应的薪水使得公司内部人心涣散。很多员工是迫于重新就业难的大形势，勉强留在公司内。即使是业绩突出的个别员工也只是心存赚一笔是一笔，混一天算一天的心理。有的员工甚至通过非正当手段来骗取业绩。
　　三、完善公司人力资源管理的策略与建议
　　（一)以人为本，为员工提供发展空间
　　在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用.与传统企业相比，AL公司的员工构成具有高智力、高学历的特点。公司，员工的85%以上都具有本科学历，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是自身发展需要的满足.因此，我们应该把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，用诚挚的尊重，赢得了员工对企业的忠诚。在公司，应该通过“肯定个人能力”理念与活动体现出对员工的尊重。应该为员工提供在公司明确的个人前途、充分的培训、实质的工作、无偏见的工作环境等。为公司不同岗位设计职业发展规划，这样既能满足企业发展的需要，又能满足员工个人职业发展需要。
　　建议公司完善公司管理结构和职能,把经理和组长职能独立出来，并之制定相应的职责，以便为有发展欲望的员工提供发展空间。
　　(二）授权管理-以参与产生激励
　　权力的高度集中往往导致工作效率的降低并挫伤员工的成就感和自心信.所以，在管理者能够控制的一定范围内对员工进行授权，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感,使他们产生满足感和成就感。另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散化处理，无形中提高中高层管理人员的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心.此外，进行授权管理，还可以为员工提供足够的发展空间，留住并激励员工努力工作。据有关调查显示，人才出走的念头和最终形成出走事实的根本原因，一是得不到领导的信任,二是没有施展能力的舞台。21世纪的员工，他们比以往任何时刻都更注重自身价值的实现,并希望这种价值及时得到他人的认可。一些外资企业，如惠普、IBM及EMCZ公司之所以能吸引、留住并激励人才,他们不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的成长、发展和提高的机会。
　　AL公司作为一家饰企业，各种项目的开发和实施是必不可少的.在项目中，应该对部门经理和项目组长逐级进行授权,并建立每周的例会制度，鼓励员工就项目工作提供合理化建议，给他们提供施展才华和能力的平台。发挥员工的聪明才智，提高项目质量，缩短项目周期，降低项目的实施成本。
　　(三）培训激励
　　作为AL公司的管理者应当及时地将企业的战略规划、当前的工作重点、市场形势等信息传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性，使他们能够在了解企业各方面信息的情况下,以积极主动的姿态和主人翁的责任感为企业的发展献计献策。
　　员工流动将为企业带来一定的损失。因此，AL公司应建立相应的约束机制，本着“公平竞争，择优培训"的原则,使真正有能力、有潜能的员工获得应有的培训机会。企业要加强对有发展和培养前途的技术骨干、管理人员的培训力度。这种培训不但可以提高员工的技能，还可提高员工对企业的忠诚度，具有更大的激励力。企业可采用签订培训协议等方式来尽可能地减少因员工流动所带来的培训损失。另外，企业要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
　　为了更好地发挥培训的激励作用，公司应该设计出一些与培训相关的奖励措施。例如:组织业绩突出的员工去外地参观著名企业；鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给与奖励；让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理培训班等。根据公司实际情况，应该为普通员工提供SEO等高级市场营销方法的培训和对管理层职员管理知识和技能的培训。
　　（四）分享公司利润
　　借鉴过程型激励理论怎样把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断地持续下去的研究，可以引入股票期权或分享利润的制度.一直以来,股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制大受国外企业的青睐。有资料显示，美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制，日本企业即便实施股权激励企业只占所有企业数量的2％，但在高技术公司中，实施股票期权激励企业却达到了15％.研究发现，员工持股计划确实起到了鼓励员工培养主人翁精神以及强化他们对组织的归属感的作用。
　　股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内，按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。对于AL公司这是一种最有效的激励手段，通过这种方式可以使员工的收入与未来挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担"，真正使员工的利益与企业的利益结合起来，实现共同发展。
　　AL公司可以尝试收益分享，即公司盈利时拿出净利润的10％-15%来奖励业绩达到一定标准的员工.在此标准之上，又按业绩的多少来差别奖励，以达到多劳多得的激励效果。收益分享计划也是一种奖励计划，它鼓励大多数或者全体员工通过工同努力来达到企业的生产目标，并且使雇员和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益。这一计划使员工能够真正地、主动地关心企业的发展，也使他们意识到并理解了个人绩效与企业绩效之间的关系。
　　(五）完善基础薪酬体系
　　AL公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等保健因素。具备了这些条件并不能使职工感受到激励。但是如果达不到职工可接受的最低水平时,就会引发职工的不满情绪。因此这些基本的条件是应该科学合理的去设定。公司管理者应该根据同一时期具体的职位及同行业水平去确定该职位应提供给员工的基础薪金,这一部分薪金旨在满足员工的基本生存需要,直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。但即使如此这一部分薪金的多少也需要科学的考评进行制定，因为如果AL公司标准过高就会增加企业的成本，而标准不够就会使员工连基本满足都得不到，需要有效的标准做到兼顾双方的利益。