对华为薪酬管理体系的学习.docx

华为薪酬管理制度的学习
前言
求其上，得其中;求其中，得其下，求其下，必败。
发上等愿，结中等缘，享下等福；向高处立，就平处坐，从宽处行.
建立一个公司管理体系与建立一个国家管理体系没有什么大的区别。不存在一个真正合理的薪酬体系，但是我们可以逐步的逼近真理.
关于分配的一些不可违背的原则,在历史中已经得到了检验，“不患寡而患不均",说的是贫富分化大了容易引起不安定；“效率优先，兼顾公平”，“多劳多得”,旨在保护人们的劳动积极性；不同工种的评价标准建立之后，那么不同工种之间薪水的高低应该如何确定，如何量化；工资发放要考虑法律层面的要求,又要依据公司实际的经营状况来确定，工资应该如何发；怎么来体现公平；怎么来激励员工努力工作；怎么来实现对负面影响力员工的警告和隐性辞退(既不触动法律又不需费尽心力的做工作）;怎么客观评价员工；怎么建立起一个简单易行的客观评价体系;在效率与公平之间应该把握到什么程度；等等，这些问题困扰着我，而在一些公司,似乎从未考虑过这些事情。
彼得德鲁克提到过：站在整个社会的角度来客观评价一个公司。这其中包括了公司的员工，反应的结果就是薪资,提出的时间大约在1950年；1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY GROUP公司作薪酬顾问，从此建立了华为任职资格评价体系,并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题.；今天我仍看到自己每月绩效单中那些毫无依据，单凭领导主观臆断的评价；现在国人做事一贯是徒有其表而无其实，也在此表现出来了，早已忘了得其神忘其行的教诲。
问题驱使我思考，并探求解决方法。这些已经形成了一门系统的学问——薪酬管理,透过华为的薪酬体系，可以从中体会一二.每人经历不一，对其中的问题的认识见仁见智吧.
一、华为简介
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验,为客户创造最大价值.
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产
品和服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球 1/3的人口。2013年4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。
二、华为薪酬管理体系理念
华为职位与薪酬管理概括为：以岗定级，以级定薪,人岗匹配，易岗易薪.
华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的.也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定.
2.1、基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可.
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资.奖金的分配完全与部门的关键绩效指标(KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
2.2、建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制.目前华为集团员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20%的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
2。3、坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作,标志着“高额收入”.华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条:“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。"
正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
2.4、华为集团始终关注报酬的三个公平性：
对外公平,根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力;
对内公平,不同工作岗位的员工,根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
三、华为集团薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是:工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等。
3.1、基本工资
基本工资根据员工的职位、学历确定档次,但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1~2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制,一般都比应届毕业生高20％.在岗位正式工作半年左右开始加薪,加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构,原则是向研发和市场倾斜,向一线倾斜,这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩。但如果员工去年绩效考核在倒数5％以内，此次就失去获得上调薪水的机会.华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水,调整幅度一般也在10％，这次调薪也与国内CPI指数持续攀升有关.华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明.华为员工按生产。研发.市场销售和客户服务划分四个体系，其中,研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。
“华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的,2000年华为应届本科起薪是税前4000，硕士生税前5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不会谈结果比应届还低,有的很一般的会吹结果很高,但总的说比应届的高。2000年来的一般进公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门，好部门表现差的比差部门好的涨得还多.涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜。此后,涨工资就看个人造化了,有去对部门、跟对领导一路高歌的,也有从此打住的."
“总的来说由于2001年华为招人太多及起薪过高导致消化不良,2000年来的这批人除了工资过低的在2001年普调到和2001年同等学历应届生一样外,再没有大规模的普涨了。本人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以6500离职.据我了解大部分2000年本科生的工资现在在税前5500到7500之间，硕士生加1000.2001年是IT泡沫最疯狂的一年,华为狂招了据说将近6000人。起薪也高至本科应届税前5500，硕士生7000,当然一部分秘书、财务等要相应低1000.社招的也普遍不低于应届.过高起薪的恶果是2001年来的大部分人在此后的两年多中再也没有涨过。2002、2003之后华为停止了大规模招应届毕业生,起薪也不在提高，在2004年据说还大大降低.至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我6500扣掉税和个人支付的社保外,还在将近6000.总的来说,华为2000年及以后来的税前基本工资在5500以上的占大多数,每早来一年平均高1000，硕士生相当于早来一年的本科。98年以前来的基本在10000向上了，当然他们已经不靠工资了。”
3.2、福利（补贴、社保基金）
交通补贴，膳食补贴，医疗补贴，出差补贴.
首先是员工福利全部货币化.交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外,也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴.由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等)消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里,不得取现.在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数,就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。其次是公司替员工交纳的社会保险基金.按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。
“有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一是工卡里的钱,根据工作地域不同分3类:1000每月,工作地在深圳关外；800每月,工作地在国内其它地区；一分没有，工作地在海外。在深圳关外高200是因为距离远交通费高。在海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现.但每年底高于一定数额的或离职时可以一次取现，不过要扣20%的税。二是每月基本工资15%的退休基金,比如你基本工资5000，那每月公司另给你750，先用来交公司应交的社保,华为统一按一个标准交，每月在200多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取,不过也要扣20％的税.这两部分加起来税后每个人也基本在1000多。”
3。3、加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
“加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班.技术支援只有周末才算,平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干.”
3.4、补助
补助基本分4类:国内出差补助,国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助.
“国内出差补助为税后每天100人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销.国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50(一般省份）、70(青海、新疆、西藏等）人民币每天等,同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候,这些人在所在办事处省内出差也同时享有每天100的出差补助，现在不知还有没有了.但研发人员如常驻外地研究所不享有此补助。”
“海外出差补助为税后每天50美元，香港为300港币.不知现在多少。海外常驻补助在2003年底以前分为3档：税后50（发达国家）、60（一般国家）、70？（危险国家)美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等.2004年开始大幅降低，一般国家降到税后32美元每天.在海外连续工作达到3个月的可以享受此补助.”
3。5、年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右.一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高,秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
“华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会因此减少,到时候自会发到你离职时预留的帐户。在2000年华为大规模招人以前,奖金是很丰厚的，之后就每况愈下了，没办法,人太多了.现在的情况是，如果已经干满一年，高、中、低挡基本是30000、20000、10000.当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高,海外比国内高。”
3。6、内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段.员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担"。
员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％,不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购,员工一次性兑现.
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资,在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红;2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资.
“2000年7月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职工股,来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的,不得转让，离职时必须卖给公司。这类股票的分红是惊人的，2001年及以前达到70％每年，扣掉税两年就可以回本.基本上99年来的有几万股，98年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个97年初来的,有四十万股，他2001年的分红税后就是20多万，这种人在华为有好几千,是华为高速发展的受益人,也是前文说的不靠工资的人。在2002年,华为进行了股权改革，原来员工离职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从2002年开始，员工买卖公司股票都要按每股净资产,当年的每股净资产高达每股2元多，拥有股票的老员工的股票市值一夜之间上涨150％,大发一笔,而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。”
“而对于占华为员工人数一半多的2000年7月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意义了.他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票,离职卖给公司时再按离职当年的净资产出售。一方面,华为高速成长不在,每股净资产不会再高速增长，另一方面，人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他的工号就可略知一二。工号在10000以内的，基本属于97年及以前来的,属于华为股票神话的集体收益者,工号在10000到20000之间的，属于98、99年来的,属于一般收益者，工号在20000以上的属于2000年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。”
四、华为标准岗位工资（2010年）
4。1、华为的部门结构
讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构,因为不同的部门其薪酬是不同的：
1、市场系统.
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处,海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际(产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部.当然个别小部门的总部不在深圳而在北京.
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市,大连、青岛等也有小办事处.各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商)和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员,又直接受办事处主任管理.办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏.
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋(按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处,也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构,按维护产品不同分为各产品部,负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人(为降低成本,该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发,是华为最庞大的系统,人数在10000人左右,还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改,基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同,比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
4、财务系统.
包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负责.财务系统总人数在1000以上。
5、中试系统.
全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门.按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的.不只现在是否被研发系统消化了.人数在1000左右。
6、生产系统。
该部门在高科技行业的地位可想而知,人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪,当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生.该系统人树在1000以上。
7、市场财经系统。
该部门是负责货款回收的,应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要,所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。
8、秘书和文员.
秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的,一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书,秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少,一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工,工资更低,仅举一例：某文员基本工资1800,按工作量每月加800到1000不等.
9、管理工程部.
负责华为IT系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的20000多员工在一个IT平台上工作，人数也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花在这个部门的钱是我很佩服的.
4。2、华为员工标准岗位工资明细及分析
华为员工对应的标准岗位工资
应届本科生最低级别就是13C。13c以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13—C：5500， B:6500, A：7500 （助理工程师）
14-C:7500, B：9000， A:10500 （助理工程师）
15—C：10500,B:12500，A：14500 (助理工程师，普通工程师B）
16-C：14500，B:17000,A:19500 （普通工程师B）
17-C：19500，B：22500，A：25500 （普通工程师A）
18-C：25500，B:29000，A：32500（高工B)
19—C：32500,B：36500，A:40500 （高工A，技术专家,三级部门主管）
20—C：40500,B:44500,A：49500 （高工A，技术专家，三级部门主管19B，)
21—C:49500,B：54500，A：59500 (二级部门主管20A,一级部门主管21B)
22-C：59500，B：? A:？ （最高等级22A）
完全胜任的系数是1,基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0。8。
地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8其它的0。7。
加班情况
95。64%的员工在工作中需要加班,4。36％的员工不需要加班
员工组成
华为有62.06％的人员为工程师和技术人员,5.09%的员工为销售和服务人员
每周工作时间
72。94％的华为员工工作时间在：每周工作40—49 个小时
21。86％的华为员工工作时间在:每周工作 50-59个小时
4.32％的华为员工工作时间高于：每周工作 60个小时
0.88%的华为员工工作时间低于：每周工作 40个小时
在华为,任职资格和技术等级是挂钩的，助理工程师的技术等级为13C—15B，普通工程师B的等级为15A——16A。普通工程师A的等级为17C—17A.高级工程师B的等级18B—19B.高工A或技术专家19B—-20A（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管,若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B)，三级部门主管19B。A,二级部门主管20A，一级部门主管21B，A——22B最高等级22A.
“年收入也因人而异.如一个社招的18级的员工,他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级,他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。拿18A来说,每个月要交5700左右的个人所得税,扣除个人所交保险什么的，算2000吧,32500-7700=24800。一年的工资税后收入大概是30万.奖金和分红另计.”
“如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B，但是工资会低于上述所贴,上述的工资是每个级别的最高工资等级.工资开价13500—-—15000 之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价12000—-13000之间,如开价16级肯定不会给).若自认为能力突出，项目经验丰富，有经理级职务,或技术专家,可以去应聘18级，当然应聘的时候会和你讨价还价,讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级.如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工,由于级别给的较高(17a以上者)大多数会赶到海外。"
“04年进入华为的本科生目前大多15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜任工作普通社招员工,大多15A，B.如果在原公司是骨干可以高两个小级。即16B,16A。如果社招工作8年的普通员工,大多给予16A或17B.如果原公司（在业界有所闻名的公司)担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理(部门主管）职务的经历，有管理团队工作的业绩，或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。级别一般给予18A—— 17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思科，爱立信，阿朗,诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管)则会给予等同于华为三级部门主管的级别19B或19A。(这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划,监督管理员工，负责员工考核,召开例会分配任务等。。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的部门领导者。）。"
“签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金.一般3—N万.此签字费特招员工或普通工程师B以上的员工才有。(华为挖骨干员工的手段）。”
“特招一般三面,没有普通社招的技术考试和群K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门,不是什么招收干部的部门，华为的干部部就是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门,负责应届招聘，社招，考核员工等。),用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力,项目能力。”
“孙亚芳是最高级22A。和任一样.华为好像只有此两人为22A（具体不详），华为一级部门主管或副总裁在22B，C-—21C之间，二级部门总监20A- 20C，三级部门主管19A—-19C。（刚开始定级时三级部门主管大多18A，B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也有升高）”
“新入职的应届本科13C,一般每一年2小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有时又不挂钩），技术等级共为7级,7级只有一个，其余的为 6A>6B〉6c>5a〉5b〉5c〉4a>4b>4c〉。。..。1c），形象的说,技术等级是职称,任职资格是享受的待遇等级。也许有的人15年也到不了18A。也许有的人很快就到18A。不一而同.因人而异。
华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级 13=任职资格，如技术等级3A，任职资格为3A 13=16A.规定是这样,也有不匹配.”
“七千人离职事件发生在07年。2000年前入职的应该在1。3万人左右.他们都是沉淀下来的员工.因为他们一直在华为工作.股票较多，年终奖也高，2000年以前进入华为的工作都超过十年了,所以他们的年收入不止50万。他们的收入是社招18A的三倍左右。大多在百万左右。海外的更多。如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同.刚进去年终奖很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。"
因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘 0。8系数。胜任的工资要乘以0。8的系数.至于PL在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长.很多研发人员外出为了提高身价，自己说自己是PL。（基本上无法求证）,三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的PM可能也会有发文。
华为研发体系层级如下：普通研发—-—PL—--PM——--四级部门有的是PM为部门负责人（很多研发部门有四级部门，也有的没有)—-开发代表（三级部门主管）————总监（二级部门主管）.
如果他工作六年多，任职资格15A。入职时以应届生为例，入职工资5500 1000=6500，他工作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有1500,初此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为6500 1500=8000，此外,他是15a，即便是 15A的工资不匹配，也应该匹配14A或15B的工资标准.所以他15A不到10000的工资是特例。很少见。
以他工作六年多,15A为例，他的股票应该在8万股左右。年分红12万左右.此外工作六年的年终奖应该在8万以上。若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。至于华为的工资及分红奖金开支,可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开支了。物料成本可以忽略.老任还是很大方的。
4。3、华为公司如何结合绩效薪酬体系激励员工
管理中的激励，就是要解决如何调动员工积极性的问题,是进行绩效管理的一个重要手段。对于考核成绩不理想的员工,激励可使他们战胜困难，改进绩效，对成绩优秀的员工,持续的激励可使他们的成绩蒸蒸日上,工作积极性永葆旺盛.
4。3。1 物质激励—-让知识转换为资本
华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现了华为的高效率用人之道。采用定岗，定薪和奖金,股权激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。
华为奉行“知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点.
在任正非眼中，华为是三高企业“高效率，高压力,高工资”，他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫，华为给员工的不仅有高工资,还有股权和其他待遇。
薪资激励：同等行业内最高水平的工资。
股权激励：华为员工持股98。6％，任正非持股1.4％。至2013年底,华为全球有84187名员工持有公司股份，总数达95.6％。
4。3.2 精神激励
当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际效用递减的现象，员工对精神激励的需求就会极其迫切。
因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需求，如经常给予表扬，为员工提供培训和晋升的机会，授予称号，关心员工日常生活等,来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度.
4.3.3奖励激励
华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只要员工取得了进步,达到了目标就会获得荣誉，极大的调动了员工的积极性.华为还联系了许多餐厅，酒店，影院等休闲娱乐场所,员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作。
4。3.4晋升激励
职业发展通道
管理人员 专业技术人员
高层管理
资深专家
中层管理
专家
基层管理
核心骨干

骨干
基层业务人员

华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的,晋升看能力,不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会.通过华为的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源,也为华为留住人才起到了非常大的作用。
4。3。5文化激励
华为公司一直倡导的企业文化是“狼"性文化，这是华为企业文化之魂，正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪,而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一种表现.只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动.
4。3。6绩效信息激励
人们都希望知道自己的行为产生的结果，就像学生考完试都希望知道自己的成绩一样。
在华为，管理者能即使地将员工的绩效和组织的绩效反馈给员工,并告知他们的努力和最终的目标尚存的差距，这是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果.
五、华为集团薪酬体系制定的特点
5。1、以岗位价值为向导
1998年华为建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开"原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事)、应负责任（产出)三个要素进行评估。经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的,哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度.有职位重叠的就合并,以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
5。2、公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一.集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是:“决不让雷锋吃亏"。“华为"对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显.另一个信念则是:“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉。
5。3、市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期,同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑:市场处于扩张期,有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期,薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例.华为集团在工资水平处于行业领先的基础上,通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关.员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策,每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡.
5.4、薪酬管理制度的外向性
华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉"的策略更让华为加速了成长和发展的步伐.华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整.
六、华为薪酬制度评析
6。1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异,企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案.华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力.而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同.
6。2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感.而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性）上一般选择与企业的发展战略类型相匹配.在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平,但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情,分享着企业未来的成功.这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进入高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才,采用市场领先型薪酬策略.薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平,高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
6。3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点，具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大程度的为企业的经营节约现金支出。
在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬,吸引人才，从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司在2011年上半年整体上调了工资水平,并且在下半年还会有调整工资的措施。
华为2010年年报显示,去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。虽然公司中并不是所有人都能够达到28万年薪的标准,但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的竞争提供更多的支持.
6.4、华为的薪酬战略体现效率优先,兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。
1996年，华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系,并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题.华为的战略观点是在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
七、完善华为薪酬制度措施建议
薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。因此,华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成,适当降低薪酬成本的压力。
华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足.对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案.更多的注重薪酬的长期激励及增加福利.
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用，将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要.组织只有实施与企业战略密切相关的战略薪酬,才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源,为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证！