个人工作总结中不足.doc
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1、精品文档 个人工作总结中不足在线辅导要量化,具体,有针对性(不要犯我的领导的毛病).记录他们做错事的次数和严重程度,在唐一峰的工作中,我没有正确的对他进行辅导,只是一味的惩罚,是不对的,我应该先观察他的错误是因为什么原因和流程造成的,然后给他提出改进方法,然后示范给她看,之后看着他做,之后不断的监督,直到他改掉这个毛玻辅导的时候最好用自己的例子来教,提醒她把自己的错误记录下来做一个自己的教程. 5。同时在后续监督工作上也是在之后工作的过程中自己悟到的。意识到了作为一个管理者,监督是自己工作的一部分。要监督手下的工作,监督流程的完善. 6。在出现问题的时候,自己赌气,拒绝对手下进行有效的沟通,造
2、成许多的隔阂。 7。运用权力对手下进行了情绪化的惩罚,在这一点上做的很幼稚,工作不是谈恋爱,应运用理性,冷静,专业的方式去对待。 8。担当不够,这也是因为是两家公司,立场尴尬的原因造成。 9.在对上方面,自动自发做的不到位,比如自动汇报工作进度,自动改进工作流程(这在之后的阶段开始出现),提高效率,对自己的工作提出改进的建议(工作一年后开始逐渐反省)。自动能够发现问题,思考问题,解决问题。 10。职场礼节与礼仪:穿着,举止,态度都不够职业化。 11。对数据的漠视.问到数据的相关概念都不能报上来,这是对工作内容的不重视。 12。管理时,亲和力不够,态度盛气凌人,存在权利的偏见。 13。在对同级的
3、人沟通的时候,态度需要讲究一下,当时处理的还不够成熟,以及对流程要做一个紧盯。 14.经验不足,对可能发生的意外,事先没有一个预估和准备。准备工作没有好好做,后续收尾也没有留预备方案. 15.做事不够细心,审查不够,觉得大差不差就好了. 16。在以身作则方面,还做的不够,比如衣着,谈吐,规章制度方面。 17。我在要求代理公司学习规章制度上,一来太过激进,二来只给一个时间让他们自己去学习,但是没有把工作分步骤做细致,比如,我应该先把经理叫过来培训,全部给他直观,量化,具体,示范给他们看,然后给他们时间去学习(这个做到了),之后有一个试执行时间,就是犯的错误我全都记录下来,怎么罚也记录下来,但是现
4、在不正式罚,我什么时候开始罚。没有做到循序渐进。改革没有根植于思想和文化,最后也没有坚持。主要是由于能力不够,职权不够,时间不够,缺少方法造成的。 18。我应该给我的手下一些压力,启发他们去思考,去改良他们的工作流程。把手下的能动性调动起来. 19。处理冲突的类型:逃避型,无原则也不协作,表现为对事情没有什么想法,但坚决反对;自我牺牲型,没有原则性,表现为对公司漠不关心,无所谓;妥协型,两面派风吹两边倒;抗争型,原则性强不肯协作;团队协作型,这是经理人处理冲突的最高取向.这方面我做的不好。 20。因为公司属性的缘故,我难以做到授权和分权。 21。应该全方位从不同人不同角度去了解一个人。杜绝主观
5、性. 22.眼中只有超级巨星。 23.起初不够了解手下的工作。 工作中我做的较好的部分: 1。领导布置任务的时候都是承接过来,尽力做好。 2.不跟领导顶嘴,不辩解,给领导面子,宁愿下了台面再商量。 3。顺应领导的风格,支持,服从领导。 4.做工作时发挥了自己的能动性,改进流程,完善工作。 5。对工作较好的手下,进行了激励,表扬,对不正确的行为进行了惩罚,可以做到倾听,交流,关心,尊重。基本是无事不可谈。 6。在管理中注意到了一把钥匙开一把锁,对不同的人有不同的态度,同时注意了法律与人情的结合。 7.让手下参与了我的决策工作,采纳和倾听了他们的意见。 8。敢于面对反对,有坚持的立常 我所发现的公
6、司存在的问题:(注意举实例) 系统、制度部分: 1.在选人方面,社招部分很马虎,社招部分的人能力大多不足,面试环节问的问题都没有抓住重点,比如关注对方的能力,你可以为公司创造什么价值和贡献,面试问题流于一些自我介绍,对以前经历的简短提问。 2。对人的培训太弱,没有相关的职业技能培训,领导对手下没有指导作用,任其发展,没有辅导和激励措施,公司虽然做出了指定辅导人,并对辅导人给予额外的奖励,但是这种手段却成为了领导人获得额外利益的手段,实际并未做出任何行为,这就是对这种方法,没有去跟踪,看这种方法的效果,公司的这种方法相当于是一笔无谓的支出。 3。公司没有任何的淘汰制度,导致能力差的人特别是能力差
7、的中层领导积蓄了一堆,这大大打击了士气,使得部门没有向心力,人才流失率较高,人才也没有成长。 4。公司晋升制度老旧,不能对人员进行灵活的晋升,升职的一部分是关系户,缺少职业发展的空间,打击了士气。 5。公司在奖金部分运用不灵活,没有分部分,比如个人奖金,可以激励个人努力,团队奖金,由于也没有追踪去向,导致分到团队的部分其实很少,大部分被领导独吞.这也就无法发挥个人的能动性.同时绩效的部分也没有严格的实施,成为一个过场,反正都是要给的,也就不存在做好做坏. 6。公司氛围压抑,讲究伦理排辈,太过注重官僚主义。引起了85后新近员工的不适应,也是离职率较高的原因。 7。公司产品的各个环节都存在体制上的
8、私欲现象,因此,成本控制差,供应商都是关系为主,不是竞争和竞标得来,因此工作效率不高,从而,公司利润低. 8.公司的文化只是一个口号。非常空泛,抽象,不具体,没有和产品的特性与价值连接起来,和公司属性的联系也不强。 9.公司办事效率低,流程繁杂,董事长控权过分。 10.公司在开会方面没有做细化的管理,谁参加,谁旁听,谁提意见,虽然有做一定的调整,但是没有把这个调整需要达到的目的体现出来.公司很多事情都是做了但是原应有的效果没出来。 部门部分: 1。公司的各部门配合不到位,沟通不到位,部门横向之间的沟通存在困难,这方面大领导没有起到作用,把一个项目的团队叫到一起规划职权,明确合作意识,支持项目经
9、理的沟通工作,二是,项目经理在这方面的能力不够,权威不够,重视不够,导致一个项目大家都是各管各的,你叫我配合的部分我也不配合,无所谓。造成效率低下。每个部门都是只管自己的部份,没有纵观全局,看到整体。看不到公司内部的链条,也就不能站在其他部门的角度上考虑和配合对方,因此形成公司部门之间的内部对立。 2.客服部:客户服务质量差,态度一般,客户投诉较多. 3.工程部:产品质量差,不能赢得客户,长远下去是公司的危机.主要原因在于体制中的贪污行为,导致工程质量下降,和各部门沟通方面态度较差,办事效率低下。 4。公司的设计部门对市场也没有正确的认识,闷着头做产品,做产品的能力也不强,导致产品是不能准确切
10、入市场需求的,也就是没有在市场条件下做出差异化.产品不能体现核心价值,附加价值,外部价值,在市场上没有特别明确的定位,切入核心消费群;缺少核心技术; 5.投资管理:选地上眼光不够长远,看不清未来的发展走向,同时成本控制上没有做好,拿地成本太高,因此导致后续成品出来价格也缺少绝对竞争优势. 6.人力资源部:公司在留人上没有灵活的政策,薪水与职位都不能做灵活调整,人事经理不被授权,人事也不关心不了解市场,选人时不能选出符合公司发展的人才,又没有权利调整人员工资与晋升,太过死板。人事总经理控权过重。人力资源部应该亲切低调,关心每个人的发展状况和个性特点,有市场意识,将正确的人放在正确的位置,但是公司
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