一级建造师项目管理考试精华缩略版.doc
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1、系统的目标决定了系统的组织,而组织是项目决策阶段策划的任务:是定义项目开定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重施工成本分析、施工成本考核. 目标能否实现的决定因素 发和建设的任务和意义。 要依据。 施工项目成本控制是企业全面成本管理的项目实施阶段管理的主要任务是通过管理施工总承包最大缺点是建设周期较长 进度纠偏的措施:组织措施,如调整项目重要环节. 使项目的目标得以实现 项目建设(设计)纲要包括:项目定义,组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流施工成本计划类型:竞争性、指导性、实业主方的项目管理是管理的核心 设计原则,技术大纲,材料和设施要求 程组织和项目管理班子人员等;管理措施,如时性成
2、本计划。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决项目管理最基本的方法论是-项目目标的分析由于管理的原因而影响进度的问题,并采施工成本计划的编制以 成本预测为基础,策阶段、实施阶段和使用阶段。 动态控制 取相应的措施,调整进度管理的方法和手段,关键是确定目标成本. 安全管理是项目管理中的最重要的任务 分解项目 收集实际值比较纠偏调整 改变施工管理和强化合同管理等;经济措施,施工成本计划的编制依据:合同报价书、业主方项目管理的目标:项目的投资目标;风险量反映不确定度损失程度和损失发生如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、进度目标;质量目标. 的概率.(组织
3、风险、经济与管理风险、工程环需的资金等;技术措施,如改进施工方法和改机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司业主方项目管理的任务:安全管理、投资境风险、技术风险) 变施工极具等。 内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格;周控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息风险管理过程:风险识别风险评估-风施工企业项目经理的工作性质:国际上项转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;已签订管理、组织和协调。(其他各方的任务均为此七险响应风险控制 目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外项) 项目管理目标责任书由法定代表人与项目责人,但它并不一定是一个企业法定代表人在加工计划
4、和合同;有关财务成本核算制度和财建设工程项目总承包方项目管理主要服务经理协商制定,依据:项目合同文件、组织管工程项目上的代表人;它的任务仅限于从事项务历史资料;其他相关资料。 于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目目管理工作;项目经理不是一个技术岗位,而施工成本计划的编制方法:按施工成本组的利益,其目标包括:项目的总承包目标、总标 是一个管理岗位. 成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的资源管理包括:人、材、机、技术、资金项目经理的职责:贯彻执行国家和工程所成本计划、按工程进度编制施工成本计划。 质量目标。 的
5、管理 在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业工程变更价款的确定方法:合同中已有使控制项目目标措施:组织措施(最重要),建设工程监理的工作特点:服务性、科学的各项管理制度;严格财务制度,加强财经管用与变更工程的价格,按合同已有的价格变更管理措施,经济措施,技术措施 性、独立性、公正性 理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;合同价款;合同中只有类似于变更工程的价格,组织论主要研究系统的组织结构模式和组 总监不签字,不拨款,不验收; 发现安执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各可以参照类似价格变更合同价款;合同中没有织分工,以及工作流程组织。常用的组织结构全事故隐患,先整改,在停工和报告建设单
6、位,项条款;对工程项目施工进行有效控制,执行适用或类似于变更工程的价格,有承包人提出模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵最后报主管部门。 有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,适当的变更价格,经工程师确认后执行。 组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式,我国推行建筑工程监理制度的目的:确保确保工程质量和工期,实现安全、生产文明,索赔费用的组成:直接费、间接费、分包一般用于大的组织系统。 工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥努力提高经济效益. 费用、总部(企业)管理费、利润。 项目结构图是一个组织工具,它通过树状投资效益。 项目经理的权力:组织项目管理班子;以按国际管理,建安工程直接
7、费包括人工费、图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以建设工程项目管理规划的概念:建设工程企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工材料费和机械使用费;间接费包括现场管理费、反映组成该项目的所有工作任务. 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文程项目有关的外部关系,委托签署有关合同;保险费、利息等。 组织与目标的关系:系统的目标决定了系件.它从总体上和宏观上对如下几方面进行分指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管索赔费用的计算方法:实际费用法、总费统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因析和描述:为什么要进行项目管理、项目管理理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设用法、修理的总费用法。 素
8、。 需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项备等;选择施工作业队伍;进行合理的经济分施工成本控制的依据:工程承包合同、施基本的组织工具:组织结构图、任务分工目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目配;企业法定代表人授予的其他权力。 工成本计划、进度报告、工程变更。 表、管理职能分工表和工作流程图等. 管理工作、项目的总投资、项目的总进度。 建筑工程项目总承包的主要意义:通过设施工成本控制的步骤:比较、分析、预测、组织结构模式和组织分工都是相对静态的项目管理委托的模式:业主方自行项目管计与施工过程的组织集成,促使设计与施工的纠偏、检查。 组织关系;工作流程组织则反映一个组织系统理、业主方委托项目
9、管理咨询公司承担全部业紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。即施工成本分析的依据:会计核算(主要是中各项工作之间的逻辑关系,是动态关系。 主方项目管理的任务、业主方委托管理咨询公使采用总价包干的方式,稍大一些的项目也难价值核算)、业务核算、统计合算。 管理的环节组成(即职能):提出问题筹司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同。 施工成本分析的方法:比较法、因素分析划决策执行-检查 事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的成本管理 法、差额计算法、比率法等。 项目实施阶段策划的任务:是确定如何组项目经理的领导下工作. 施工成本管理的任务:施工成本预测、施
10、施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已织该项目的开发和建设。 通过总进度纲要和总进度规划的编制,确工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、完工程计划施工成本 1 横道图法具有形象、直观、一目了然等优响质量和安全的工作,又充足备用资源,所需施工质量控制的总目标:是实现由建设工广义总体规划包括:策划、决策过程、总点,它能够准确表达出施工成本的绝对偏差,增加的费用相对较少的工作 程项目决策、设计文件和施工合同所决定的预体规划 而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法建设工程项目总进度目标论证的工作内期的使用功能和质量标准。 新建项目,策划决策过程包括:建设方案反映的信息量少,一般在项目的较高管理层应
11、容:项目实施的总体部署;总进度规划;各子施工质量控制的过程:施工准备质量控制、策划、项目可行性研究、建设工程项目决策三用。 系统进度规划;确定里程碑时间的计划进度目施工过程质量控制和施工验收质量控制。 方面工作 表格法具有以下有点:灵活、适应性强;标;总进度目标实现的条件和应采取的措施等. 施工质量计划的方式:工程项目施工质量常见的工程质量统计分析方法:分层法、信息量大;表格处理可借助于计算机,从而节质量控制 计划,施工组织计划,管理实施规划. 因果分析图法、排列图法、直方图法。 约大量数据处理所需的人力,并大大提高速度。 质量控制活动:技术活动 管理活动 施工质量计划的审批:施工企业内部审批
12、、 曲线法具有形象、直观的特点,但这种方建设工程项目质量形成的影响因素:人的项目监理机构审查。 健康安全与环境管理 法很难直接用于定量分析,只能对定量分析起因素,技术因素,管理因素(主要是决策因素施工质量控制点是施工质量控制的重点,安全目的是防止和减少生产安全事故、保一定的指导作用。 和组织因素),环境因素,社会因素 主要通过控制点的动态设置和动态跟踪管理来护产品生产者的健康与安全、保障人民群众的建设工程进度控制 PDCA循环原理是人们在管理中管理实践实现.细分为:见证点(前24小时书面通知监生命和财产不受损失。 由不同深度的计划构成进度计划系统,包中形成基本方法。P计划D实施C检查A处理 理
13、机构)、待检点(自检基础上,前24H通知环境目的是保护生态环境 括:总进度规划(计划);项目子系统进度规划建设工程项目质量控制的基本原理:监理验收) 建设工程职业健康安全与环境管理的特(计划);项目子系统中的单项工程进度计划PDCA循环原理、三阶段控制原理、三全控制影响施工质量的五大要素:劳动主体、劳点:复杂性、多样性、协调性、不符合性、持等。 原理。 动对象、施工工艺、施工设备、施工环境。 续性、多样性和经济性. 由不同功能的计划构成进度计划系统,包TQC:全方位,全过程,全员参与质量管施工承包方和供应方是施工阶段质量自控安全生产责任制度是最基本的安全管理制括:控制性进度规划(计划);指导性
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