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精益资产管理
     精益资产管理的实践和理论依据：
     股东价值的要求，落实在企业的经营管理上，就是要求企业不断提高其经济价值（EVA)。衡量和决定企业经济价值的一个关键的效益指标，是经济回报率（ER）；经济回报率含有两个组成部分：分子是企业经济收益（EE)，分母是企业经济资本。
     经济收益是税后经营收益减去资本费用。
     经济资本是企业帐面资产减去无息借贷(NIBLs)和非营运性资产并加上对经济资本的必要调整(补充重要无形资产如品牌和专利）.
     经济回报率与别的衡量股东收益指标相比，具有两个显著的优势：
     经济回报率综合了企业收益表和资产负债表二者所提供的信息；
     经济回报率所含有的要素都具有可操作性。
     精益资产管理着眼于经济回报率这一股东价值的效益杠杆，从优化企业经济资本结构和投入来提高企业的经济收益或/和减少企业经济资本的无效和低效占用.
     精益资产管理并不等于减少企业的经济资本投入，如果一个企业能通过扩大某一产品或某一生产基地的生产规模,有效地增加企业经济收益,精益资产管理的具体要求就会是增加资本的投入，以提高股东收益。
     一个企业通常在面临下列挑战时，必须大力推进精益资产管理：
    企业的高速增长，需要大量资金投入
    企业的可使用（这个词是自造的）负荷率过低
企业业务量过大,瓶颈制约严重
企业加大业务范围，风险投资
精益资产管理和精益产出方式
精益资产管理和精益生产方式没有直接的关联。 精益资产管理和精益产出方式主要有五大不同：
    第一，目的不同.精益资产管理着眼于股东价值，是在企业经营管理中通过把握经济资本结构和投入,来整体提高企业的经济价值,其结果完全可能是大量投资以追求规模效益。精益生产方式着眼于综合大批量生产方式和单件生产方式的优点，既避免前者的僵化，也克服后者的高成本和高投资。
    第二,生产管理和重点不同。精益资产管理强调设备的利用率，要求现有和将要有的设备能高负荷稳定运转。精益生产方式则强调拉动式的即时生产，杜绝一切超前和超量生产.
    第三，人事管理不同。精益资产管理注重人机配套,并要求不同车间和部门跨领域合作，以保证投资密集型设备高负荷运转。这就要求，在生产现场的设备操作人员具有非常高的技术操作能力,并将设备预防性的维护保养的需要,前瞻性地融合在设备的操作行为中。精益生产方式对作业人员强调一专多能，并将他们分成作业小组，赋予其相应的责任和权力。作业小组主要负责具体生产任务,并从事不断改进活动。精益生产方式的创始企业丰田公司，曾长期实行终身雇佣制,认为工人和机器一样，不仅从短期看是企业的不变成本,而且从长远看更是企业重要的资产.
    第四，自制和外购决策标准不同。精益资产管理在决定产品的自制或外购时，其决策标准并不是企业是否具备一流的开发和技术能力,而是该产品的开发、生产和销售所需要的经济资产投入，是否正在并将会提供足够的经济收益，持续不断地提高企业经济价值，增加股东价值.如果某个产品或领域符合这一战略要求，精益资产管理者甚至会决定扩增相关的研发、生产和销售能力。大批量生产方式追求生产纵向一体化，精益生产原则上反其道而行之，强调核心业务及专业能力导向.从精益生产方式在汽车行业的应用来看，总装厂只完成约占整车30％的设计和制造任务，把70％左右的汽车零部件的设计和制造委托给协作厂商来完成。
    第五，产品研发管理的视野不同。精益资产管理在优化涉及产品研发能力的经济资本时，考虑更多的是"是否”，即该项产品或服务的研发能力，是否为企业不断提高其经济价值所必需。在产品开发和生产准备工作上，精益生产方式注重克服大批量生产中由于分工过细所造成的信息传递慢、协调工作难和开发周期长等缺陷，以改变大批量生产只能提供少量有限标准产品的状况。所以，精益生产管理回答的问题是"如何”研发新产品。
     总起来看,精益资产管理着眼于企业经济资本的投入，先治理结构后优化投入，先完成战略布局后落实战术举措，从宏观到微观.精益生产方式则把注意力集中在生产活动的尽善尽美：不断地降低成本，不断地缩短产品开发周期,不断地实现无次品和零库存等。
精益资产管理的主要方法
     科尔尼国际管理咨询公司近年来帮助客户推进精益资产管理，在全球范围完成或正在进行数十个项目，并根据这些项目经验，总结提炼出了五套互相关联的方法（图六）。这五套精益资产管理方法,综合了科尔尼国际管理咨询公司长期帮助客户制定企业发展战略、优化经营和生产活动、完善财务管理,以及明确市场定位和客户需求的经验和能力,并充分利用了现代信息管理技术和手段所提供的可能性。
     科尔尼国际管理咨询公司帮助实施精益资产管理的第一步，通常是根据对全球不同企业资产效益的各种指标的全盘把握，为客户制定"经营活动全球领先纲要”（GOAL，Global Operations Agenda for Leadership）.这套方法的目的是，明确企业经营生产的经济资本效益与全球领先企业之间的差距。国际资本市场对任何企业的资本需求及投入，均采用统一的盈利标准来衡量;同样，任何企业的经济资本的管理水平既要用行业内领先的企业来对比，也必须用不同行业但又是全球领先的企业来衡量。只有既采用行业内部最高水平，也采用跨行业的比较，才能为企业实施精益资产管理，找到正确的目标和方向。在明确了提高经济资本的目标和可能性后，企业就能够制定一个精益资产管理的实施规划,?quot;经营活动全球领先纲要”.
     具体落实"经营活动全球领先纲要”的第一步,是对企业现有的经济资本中的固定资产部分,根据企业发展战略需要和各生产厂/基地的经济资本效益水平,从宏观上重新规划布局。这套针对分布在不同生产厂和经营活动单位的固定资产，系统地实行合理化调整的方法，就是科尔尼国际管理咨询公司的第二套精益资产管理方法;"精益资产结构”（LAS，Lean Asset Structure）。
     企业实施"精益资产结构”，调整经济资本在不同生产厂/基地和不同经营单位的分布，首先必须定义这些生产经营单位的战略意向和具体承担的义务。根据企业对这们的战略需要，及其占用的固定资产对企业经济价值的现有和潜在的贡献大小，可将一个企业的生产经营单位划分成四类:
     第一类：精益资产单位(LA，Lean Assets)。这类企业的生产或经营单位,不仅对实现企业的战略目标具有极高的价值，而且对企业的经济价值现有和潜在的贡献,也是其他生产和经营单位所无法比拟的。对这类生产经营单位，企业必须追加投资，实现尽可能高的发展速度，建立和强化卓尔不群的竞争地位.
     第二类：有效资产单位（EA,Efficient Assets)。这类企业的生产或经营单位，对实现企业的战略目标价值不大，但是其资产效益非常高，对企业的经济价值的贡献是其他生产或经营单位无法比拟的。对这类生产或经营单位,企业必须从战略角度进行重新评价,探寻将其升华为精益资产单位的途径；若这类尝试前景不明朗或希望不大，企业决策者就必须从股东收益需要出发，寻求最佳契机，通过出售或兼并来实现其最大经济价值。
     第三类：战略资产单位(SA，Strategic Assets）。尽管这类企业的生产或经营单位的资产效益还不如人意，但是它们对实现企业的战略意图非常重要,因而是企业推进精益资产管理的重点.企业必须对这类生产或经营单位的资本投入及资产占用,优先综合治理，在实现精益资产管理后，从资本投入上保证它们全球领先的竞争力，充分实现其经济价值.
     第四类：无效资产单位（IA，Ineffective Assets)。这类企业的生产或经营单位，无论是以企业实现其战略目标,还是对企业不断提高经济价值增加股东价值，现有和潜在的意义都不大。它们所占用的任何企业资产，都是无效资本或牺牲股东收益的投入，必须予以清理，以实现一个尽可能高的市场价或尽快地关停并转。
     在对企业的战略资产或无效资产进行综合治理时，一般可以分固定资产和流动资产两块进行，与此相对应,科尔尼国际管理咨询公司总结出了两套精益资产管理方法?quot;固定资产有效性”（OAE,Operating Asset Effectiveness）和”流动资产管理”（WCM，Working Capital Management）。
     ”固定资产有效性"主要着眼于提高生产厂各项设备的生产率，通过提高设备利用率来增加有效产出.这套方法从三方面着手，来解决固定资产生产率过低的问题：
     第一:优化作业流程，强化作业人员操作和生产的有效性.
     第二:提高设备稳定性，实施预防性的维修保养，改进设备运行状况和可靠性。
     第三：强化作业能力，改善生产各环节的基础性能。
     ”流动资产管理”主要通过优化下列三个企业业务程序。提高流动资产的周转速度
     订单到现金（Order to Cash）：缩短从客户订货，企业供货及资金回笼的周期
     供应链管理（Supply Chain Integration)：加快企业内从仓库，生产到发货给客户的物流
采购到付款（Purchase to Pay):缩短选择供应商到共供货到位的时差,但尽可能延长从订货到付款的周期
     我的德国同事迪尔克-米歇尔—欧科（Dirk Michael Ockel)根据他的项目经验，在"哈佛业务经理"杂志(Harvard Business Manager）一九九九年第三期发表的文章"释放现金,放弃贷款"中，详细介绍了流动资产管理的十项原则:
     第一：整合供应链和价值链
     第二：使供货服务有针对性
     第三：动态分析存货
     第四:定期鉴定应收款
     第五：正确定义目标指数
     第六：将资本占用的权限落实到人
     第七：用跨部门的目标克服本位主义
     第八：让数据”说话”
     第九:创造降低净流动资产的手段
     第十：严格检查各管理层目标完成情况
     无论是"固定资产有效性”还是”流动资产管理”，对业务或和生产程序根据资产效益要求进行优化，是切实推进精益资产管理的关键。优化企业内部的业务流程,大幅度地降低固定资产和流动资产对企业短缺资金的占用，其主要效益杠杆是优化销售和生产计划，沟通需求和供应.
     科尔尼国际管理咨询公司的第五套精益资产管理方法，就是使销售和生产密切对话的”销售和作业计划"（S＆OP:Sales & Operation Planning）。
     "销售和作业计划"的三大要素是：
     重新定义服务水平和客户管理
     有效利用库存
     缩短供货周期
     总而言之,精益资产管理是全面综合提高企业资产效率的管理思想和方法。它顾及企业特殊的经营生产环境,为不同生产厂和经营单位提供统一的衡量效益标准，涉及决定企业资产效益所有要素,应用被实践所检验过的管理手段首先明确杠杆效益大领域。