孙利信融置业员工激励机制问题研究.doc

目录
1前言 1
2信融置业激励机制存在问题分析 2
2.1领导班子无新鲜血液，跳槽现象严重 2
2.2人际关系复杂，有能力者被冷落 3
2.3业绩考核不全面、不系统 3
2.4没有对员工进行培训，创建企业文化 4
2.5消极怠工 4
3员工激励的方法与措施 5
3.1合理的薪酬 5
3.2 建立并执行可行性制度 7
3.2.1奖惩制度 7
3.2.2 竞争机制 7
3.2.3岗位制度 8
3.2.4目标激励 8
3.3 正确的情感激励 9
3.3.1 尊重激励 9
3.3.2参与激励 10
3.3.3工作激励 10
3.4 具体解决办法 12
3.4.1解决怠工现象的具体建议 12
3.4.2给新人机会 13
3.4.3清理复杂人际关系 13
4 措施落实的管理保障 14
5 结 论 15
参考文献 16
1前 言
近几年来，民营企业在国民经济中的比例越来越大，大大活跃了国民经济，这是经济发展的必然规律，许多的国营企业也纷纷而改制成了股份公司。我国民营企业正在从以填补市场空白、迅速扩张为标志的量的积累阶段进入以企业全面转型和提升竞争力为核心任务的质的提高阶段。
在民营企业迅速发展的同时，很多问题也逐步显现出来。民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。虽然分布在各行各业中，然而活动范围不广，地域性强。在创业的初期，人员的构成更是具有明显的地域性，甚至形成排外的企业氛围；又因资本有限，企业老板只重视资本积累，而忽视了分配，不能满足在民营企业工作人才的需求。
其次，随着民营企业的结构调整，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚，但只知道分配给人才可观的薪酬，不注重企业文化的建设，没有形成尊重知识的风气，使得员工对企业的认同感不强，造成员工的价值观念与企业理念的错位。
第三，民营企业的发展多依靠个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系。所以，民营企业要切实转变经济增长方式，不断提升素质，实现可持续发展。
信融置业作为一家民营企业，在发展过程中也不断的暴露出各个方面的的问题。如融资问题、无品牌规划、缺乏企业文化、人力资源极度短缺、无健全的激励机制等。而该企业的激励机制问题最为严重。本文对信融出现问题的一个方面——激励机制问题进行深入的探索与研究。

2 信融置业激励机制存在问题分析
针对大连市信融置业的一些问题，进行深入的研究。该公司是一家有着十年发展历程的企业。六年来，由于行业景气，企业经营策略正确，所以规模不断扩大，销售业绩不断翻番，到2007年已经有上亿的资本。从外表看来，该企业业务繁忙，一切运营良好，人丁应该是逐日兴旺，但经过几个月的实习，深入了解后我发现并不像表面那样。企业的人员经常变动，除了例行的人力资源管理工作，还要整天给在职的员工办离职手续，然后到人才市场去招聘。为此，该企业花费了大量的人力物力。具体发现问题分析如下：
2.1领导班子无新鲜血液，跳槽现象严重
信融的中高层干部异常稳定。也许从某种意义上来说，如果该公司处于稳定发展阶段，这也许是一件好事。然而对于这个高速发展的企业，则确实是让人难以理解：当置业的营业额只有几百万时，是那么几个人在指挥这个企业，当发展到上亿元时，还是那个领导班子在管理这个企业。企业各部门都是元老,有些事执行起来很难。而且，该公司老板知道企业的领导班子已经不适应了，许多技术性很强的部门的经理用的都不是专业人才。其实并不是企业没招人，而是人来了往往留不住。原来企业的开国大臣们仍占据企业管理层的各个岗位，老板也因为他们过去的成绩不敢怠慢。由于原来的元老们并没有学习新的技术、管理理念，想法上与新来的年轻人有一定的出入，造成新人不服气的现象，一气之下走人。
信融老板经常这样抱怨：人才不好找，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的则不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。这里有一组数据说明这个问题，每年民营企业对人才的需求占到了总需求量的60%以上，其中因员工跳槽造成的职位空缺占到了40%以上。
2.2人际关系复杂，有能力者被冷落
公司内部小团体众多，一些有干劲，有能力的员工遭到部分人的冷嘲热讽。导致有能力者的积极性受挫。公司领导个人重视忠诚大于员工的工作能力和效果。而这种忠诚往往被扭曲为“媚上”。公司长的这种观念在下属中体现为现实的行为准则：对领导“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对领导的所谓“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。
2.3业绩考核不全面、不系统
信融的员工们经常抱怨，认为自己的价值被低估了，他们得不到任何适当的培训，除了通过工会代表外，他们也没有机会表达自己的意见。公司内没有切实可行的绩效考评体系，员工们干不干一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样。
两个员工做好了相类似的工作。领导给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。
2.4没有对员工进行培训，创建企业文化
信融只对新员工进行简单的培训，使新员工能尽快的上岗，却希望他们能在只受到简单工作培训或外部指导的情况下，能完成所要求的任务。随着技术的变革，企业引进新机器，每个员工都被要求负责自己的培训，并且自己缴纳培训费。如果他们不能安排自己的培训，那么后果就是他们不能操作新机器，随之而来的就是被解雇，被懂得操作的人所取代。终身学习的理念在该企业也是不存在的。没有一名经理负责培训，只有员工对此担忧。在这里唯一重要的事就是生产。
2.5消极怠工
此前员工消极怠工的现象非常严重，经常有员工躲在厕所里抽烟，看报纸，看书，半天都不出来，公司里为了改变这种现象规定：上班时间厕所要上锁，有需要的员工要履行请假手续方可入厕的规定。但此种做法是违法的。用人单位必须为劳动者提供符合身心健康要求的工作环境和工作条件，上厕所是每一个人生存最基本的生理需求，连上厕所都要受到限制，至少说是很不人道的。

3 员工激励的方法与措施
任何企业的发展需要员工的支持，信融置业也不例外。信融管理人员应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：
3.1 合理的薪酬
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，通过调查发现，优厚的薪水不一定都能使员工得到满足。在信融置业内，薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到产品和服务的质量。只有真正有效解决公司内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。
怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合企业的发展方向，推动企业战略目标的实现，使企业经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。
例如：让信融的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：企业清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。（1）公开透明的薪酬；（2）略高于本地区的平均工资水平，比如高出5%-10%，特殊岗位采用协议工资制，风险大、对身体健康不利的工作岗位应为例外；（3）工资构成的合理分解：基本工资（逐月发放），岗位工资（逐月发放），绩效工资（年终统一发放），工龄工资（逐月发放，服务满1年以上即可享有，比如以20元/月为一梯度），再加上其它福利（诸如住宿、膳食、交通补助等）。举例说明：某人服务本企业已满2年，协议工资是3000元/月，则通常每月发2040元，年终按1000元/月标准补发，再加其它奖罚。
在全信融置业内设立年功工资。主要目的是为了激励长期为置业工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。
另外，信融置业的员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，让信融置业员工持股有积极的影响。
3.2 建立并执行可行性制度
企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。信融置业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司内的真实情况。而有效的制度能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。
3.2.1奖惩制度
表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员工取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有淘汰激励、罚款、降职和开除等。
3.2.2 竞争机制
竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段信融置业的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
例如，可以在公司内车间实行计件工资。计件工资包含极大的激励成分，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，一定要严把质量关。如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并对信融的经营造成极大的危害。
3.2.3岗位制度
建立适当的岗位，使工作职位更具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位职。
每年进行一次晋级，以此鼓励那些有能力的工作人员。这样做也有利于置业留住难得的人才。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。
3.2.4目标激励
给信融置业内个个层次的工作人员树立目标。确定适当的目标，能诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋进而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
但是在目标激励实行的过程中应该注意：一是目标不要定得太高，使大家失去信心。二是目标价值的诱惑值适中。目标价值对职工要有吸引力，一个人对设置的目标不感兴趣，就失去了接受目标的条件，同时也失去了激励作用。三是职工参与目标制定，让员工有发言权，要让完成目标的人认为方法可行。四是一定要有明确的奖惩标准。
3.3 正确的情感激励
用好感情激励机制。人都是有感情的，我们都体会到工作在一个领导关心、同事间互敬互助的环境中有无穷的乐趣，再苦、再累也无怨言，这就是感情的激励作用。孙子讲“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故为之俱死”，这种带兵以爱的思想，也应当应用在管理上。
人本主义心理学家马斯洛，提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。
3.3.1 尊重激励
所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。
有时，信融的员工生病，领导不是不给假就是请了假也要扣钱，这样的做法非常的让员工不满，我认为在这个方面，不光是信融置业，对于整个民营企业来讲，这种现象都是存在的。一方面是对员工的不尊重，另一方面也直接导致员工的不满。
对于这种情况，信融油脂的领导可以这样做：身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的并假，使用奖励病假期间工资不受影响。这种方法有利与员工长期稳定地服务于公司。但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。
3.3.2参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。例如： 定期的员工大会。如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。
3.3.3工作激励
工作本身具有激励力量，为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。如果这5条信融都做到了，将回是对员工工作的一个很好的激励。
3.3.4荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
可以在公司内设置每周之星，把这个星期表现突出的员工的照片贴到醒目的位置，对其奖励。
3.3.5培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
对于一些跨国企业，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些企业和员工绝对不是一个口号。招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解企业文化、行业的实际状况，是提高员工素质的必要步骤。对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。对于有较强人际沟通能力，业务能力强的新人，给予一定的发挥空间和提拔机会。
3.3.6建立优秀的企业文化
企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位，使员工树立“主人公”的责任感。
3.4 具体解决办法
3.4.1解决怠工现象的具体建议
先来看一组数据 有报告说，英国80%的员工上班干私事。有报告指出，美国员工每周浪费平均5.9 个小时的工作时间上网处理私人事务，因此导致美国企业每年损失1780亿美元。一份调查结果更恐怖，说美国员工每天消耗在网上闲聊的时间高达2小时，造成每年7590亿美元的损失。还有调查说，中国员工比其它地区的员工每周多花7.6 小时的时间来玩游戏或做类似事情，损失数字不详。
在Google独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为人称道。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。而Google则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。当你看到下面这些数据，你就会发现，Google的做法实在是太聪明了。
Google的聪明就在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他感到自己被尊重，他感到自己在为兴趣工作。
我们同样也可以借鉴这种方法，给员工一定的自由时间，如果员工还在工作时间里做其他与工作无关的事情，那么即使被扣钱，也让员工心服口服。
3.4.2给新人机会
人才无疑是企业的宝贵财富。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。
对于管理者来说，能否选出品德高尚的人，对信融的发展至关重要。这是因为，只有德高之人，才能以德服人、以德聚人、以德留人，进而在整个信融内部形成良性的互动氛围，促进企业的长久发展。
3.4.3清理复杂人际关系
卡耐基说：“一个成功的企业，18％需要专业技术，82％需要有效的人际关系的沟通。”这句话充分说明了人际关系对于一个企业的重要性。
如果有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。营造较为舒适的办公环境与融洽的人际关系。
领导要对信融员工之间存在的扭曲的关系严厉批评，若等到歪风邪气遍布整公司上下的时候，那时候想治理恐怕难上加难。

4 措施落实的管理保障
针对信融置业的班子现状，当前在加强领导班子建设与管理方面，老板至少应做好以下工作：
(1)老板要肯投入，舍得花本钱，通过各种方式和渠道，努力提高班子成员的整体素质。这是信融具有战略意义的一件大事，是提高信融班子领导力、凝聚力和创造力的一项前提性工作，事关信融的成败与未来。
(2)定期优化班子结构，不断吸收新鲜“血液”，确保班子旺盛的生命力。这是信融领导班子建设的一项重要内容，也是提高班子整体功能的切入点。　
(3)扬长避短，合理进行班子分工，力求产生“1＋1＞2”的领导效能放大效应。现代社会，分工也能形成生产力。对信融领导班子而言，合理分工是领导力形成的源泉。
(4)启用监督与约束机制，从根本上克服监督弱、约束软，管理随意性大，领导行为短期化等民营企业在领导班子管理方面的通病。实践证明，在信融里，只有对领导班子成员有严格的监督，才能真正发挥监督机制的作用；只有对领导班子成员有硬的约束，才能真正发挥约束机制的作用。　
(5)建立并真正发挥对班子成员进行考评与奖惩机制的作用。不论考评还是奖惩工作，在企业里，最难执行的往往是对领导班子成员。这也是为什么有些民营企业长期以来考评流于形式和奖惩无法兑现的根本原因。　
(6)实行全方位的职务升降机制，真正做到企业领导班子成员能进能出，能上能下。实践证明，职位激励是员工工作的重要动力之一。而班子成员职务变动与否直接决定了企业职位激励作用的发挥程度，进而影响着信融广大员工特别是中层干部的工作积极性与主动性。
(7)在充分发挥薪酬激励作用的前提下，重视长期激励机制的作用，包括股权激励、福利激励以及环境激励等方面，力求达到既能留住高管人才又能充分调动他们的工作积极性的目的 

5 结 论
人的管理是最重要的，它能给企业降低成本从而获得更大利润。员工是企业的利润源泉，尊重员工的利益就是尊重企业的长远利益。因此，信融置业做为一个民营企业应有可持续的激励机制。从企业长远利益出发，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到员工对于企业的价值，为员工考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，员工才有可能会尽职尽责，忠诚到底。这就是怎样运用激励机制从而为企业创造更大的财富。
对信融置业来说，要从经营管理理念上创新，制定合理的物质激励当然薪酬激励最重要，要结合企业文化对员工的培训，要随环境的变化而制定出相应的调整策略，这样建立一套健全的激励机制会给企业带来更大的利润。

参考文献
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