日本企业文化的独特性.doc
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1、-范文最新推荐- 日本企业文化的独特性 战后几十年来,一批批优秀的企业,以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营,推动了日本经济的发展,造就了日本经济的繁荣。从这个意义上来说,没有松下、索尼、丰田、三井、三菱等一大批国际化企业集团的发展与壮大,也没有日本经济的今天。那么,日本企业能够在世界上独占鳌头的奥秘何在?日裔美国学者威廉大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后,得出了结论:企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。 “企业文化”也称“经营文化”。概括说来,企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业,是一种个性化,而企业文
2、化之于每个企业内部的职员,则是一种共性化。 从根本上来说,日本的企业文化源于日本的传统文化,后者是前者生长的土壤,前者受后者的影响极深。由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别,所以日本的企业文化也与欧美各国的企业文化各不相同。 一般认为,日本的传统社会及其文化有几个显著的特点:农耕社会;儒教文化;集团主义;单一民族;注重人际关系及情义;敬人及爱人的友善心理,等等。以此为基础而产生的日本的企业文化,也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如,在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中,就十分崇尚“精神”,因此,在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中,是根本不提“利润”二
3、字的。 对于每一个企业来说,企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来,以增强自身在国内外的竞争力。因此,每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化,都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则,等等。 赫赫有名的索尼公司,在阐述其信念的公司纲领索尼之魂中,第一句话便是“索尼是开拓者”,表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道:“永远向着那未知的世界探索”,申明其远大目标。在这一远大目标之下,“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”,以人为中心开展一切工作。 松下电器产业公司,其企业文
4、化的内涵十分丰富,但其中最具特色、给人留下最深刻印象的,莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初,其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子,生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。 他认为,松下公司所生产的产品,首先要价格便宜,广大消费者能买得起,其次要货源充足,保证市场的大量需求,就好比日常生活中不可缺少的自来水一样,既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学,那就是社会培育了企业,企业应该满足社会的需要,而与此同时,企业也将得到社会的酬劳。 在日本,像这样利用独特的企业文化,通过坚持长期不懈的努力,不断提高和巩固企业形象,以鲜明的“个性化”企业形象而立足于社会的成功例子是不胜枚举的
5、。 二、企业文化做“减法”运算,实际上得到的“加法”成果。 企业完成了原始积累期,组织机构日趋完善,诸如文化、新闻中心,企划、公关部等相关部门建立起来,这些部门的一个重要职能就是将企业在生产经营过程中产生的宗旨、精神、使命、价值观等被总结、挖掘、提炼出来,形成文本、声像、资料、宣传材料等,而且要不断的予以创新、修订。与第一阶段相比,这是一个“减法”过程。企业文化由感性认识进入到理性认识。 在东宇企业,以庄宇洋为核心的企业家团队非常重视企业文化的培育,企业也形成了许多的“道理”,像企业宗旨、企业精神、企业人才观、合作观、营销观等比较丰富的经营哲学。也许太丰富了,到底哪些思想是“统帅”?是“灵魂”
6、?再有,如何才能将企业领导所信奉的并在实践中领悟和总结的经营信条,渗透到企业所有员工,使公司上下形成统一的价值观?这些问题摆到了企业的重要议事日程上来。1999年,东宇企业组织了一个企业文化理念编写小组,由一名副总裁牵头,小组成员集结了管理学院、东宇经纬等部门的笔杆子,大家多次在一起研讨,对理念的挖掘、提炼以及到撰写阐述性文字的风格、体例等等进行商榷,然后将企业宗旨、企业精神、人才观等理念的诠释任务分配下去,完成后再集中,再润色,再修改反反复复,几易其稿,多次上总裁办公会讨论,最后几乎历时一年,才定稿印刷。东宇企业基本理念共7000言,可谓洋洋洒洒。但严格意义上说,这个文本应该叫东宇企业理念读
7、本,因为这个文本包涵了两部分内容,前部分是东宇理念,后部分是对东宇理念的解释。 2000年末,东宇企业转制成股份公司,东宇企业基本理念中的个别理念显然不适合企业新的运行机制,而经过一年多的实践,也察觉到对有的理念诠释存在缺陷。于是对东宇企业基本理念的修订任务落在了刚刚成立的企业文化部。他们拿出的修订方案最鲜明之处就是对企业文化做“减法”,去粗取精,删繁就简,让理念更抽象,更理性,留有更多的空白,希望员工们去思索,去在实践中总结、挖掘和提升。这个“减法”不是数量的删减,就未来的东宇企业理念读本来说,一定是删去了以前的许多不精彩、不合时宜、没有时代特征的诠释,但最为重要的还是在“加厚”理念,本次修
8、订就将“弥补”上企业价值观和“企业使命描述”。这是东宇企业逐步走向公众公司、寻求更大发展空间的需要。“减法”不是在文字上的增增减减做游戏。 深圳平安保险公司的企业文化同样也是经历了一个“减法”过程。1988-1994年,是平安文化的感性阶段,丰富中又显庞杂;1995-1999年是平安文化的理性阶段。这一阶段,他们对繁多的文化意识形态予以理性的过滤、剥离、提炼、升华,出版了平安理念和平安新语,使文化培育、传播有了可遵循的范例、文本。 做文化的“减法”,实际是做文化的“加法”。理念能够精炼是文化获得了给养,理念得以修订是文化具备了创新。有时看似只改动几个字,却是字字千钧,体现了一个企业进入了一个新
9、的境界。 1985年,海尔精神是“无私奉献,追求卓越”,1996年7月,又调整为“敬业报国,追求卓越”。显然,在市场经济环境下,倡导“无私奉献”缺少说服力,因为企业要盈利,员工要赚钱,这“无私奉献”不好服人。而“敬业报国”就体现了企业的高追求,而希望员工“敬业”也显然比要求“奉献”更易于被人接受和理解。因为“敬业”是一个员工的最起码的职业道德,“奉献”就多少有点“强加”的味道。最根本的是“无私奉献”明显地带有计划经济的色彩,而“敬业报国”就把一个企业精神的进步性和时代性昭示得明明白白。三、做“文化减法”是一种战略调整的需要,求得更大进步。 在企业的扩张期,对企业文化做“减法”是必须的。约翰p科
10、特与詹姆斯l赫斯克特在企业文化与经营业绩中说:“企业文化常常保持较长时期的稳定,但也并不是一成不变的。企业出现危机往往迫使企业重估自己的一些价值观念,重新评价自己的实际经营方式。而新的挑战则常常导致创新,出现新的经营模式。” 企业面临的挑战是时时刻刻的。企业对自己文化的审视、塑造也就必须要审时度势,“趁热打铁”,百炼成钢。做企业文化的“减法”,首先,要求理念要有进步性。 做企业文化的“减法”,要注重独特性。企业文化的个性化也就是企业的生命力所在。因为这个“个性”是企业在市场竞争中锤炼的看家本领和经营哲学,只有在文化上区别于别人,才会在竞争战略上“与众不同”,精心培育起自己的竞争优势。在企业文化
11、做“加法”阶段,由于文化的“嫁接”、“吸收”、“融合”,有时不免将别人的东西当成自己的,有时也不免认为自己的“意识”、“见解”不赶潮流。就拿“追求卓越”来说,在沈阳的大街小巷的标语、广告牌上时常都能看到,从企业文化的独特性来说,这一点就够不上“卓越”。再拿“以人为本”来说,东宇企业在1985年就提出了这一人本思想,在这些年来,东宇企业对这一理念始终不渝。但沈阳有的企业不是这样,看社会上呼吁高科技,就“追求高科技”;看大家议论知识经济,就“大力发展信息产业”笔者不只一次听到有的公司搞企业文化的干部批评东宇的“以人为本,服务社会”老气、不时髦,可是,当诺基亚在电视上大声标榜“科技,以人为本”之后,
12、从许多企业内刊和宣传资料上,“以人为本”成了一种时髦或者说“时尚”。其实“以人为本”不是喊出来的,这一人本思想在企业管理当中要求企业尊重员工,信任员工,提升员工,把员工的发展看成是企业发展的重要因素。而有的企业在没有搞好科学管理的基础上,提出人本管理,就是不切实际的“高调”,员工们对这种行为也不信服做企业文化的“减法”,从原则上说,要找到自己企业文化的主流,而不是随波逐流。本田公司的创始人本田宗一郎提出的企业宗旨是:买的高兴、卖的高兴、造的高兴和“尊重人”。这个理念可谓朴素、简单。管理本田生产的专务董事岩井正树说:“所谓尊重人就在于让人在工作中实现自我的意愿。让所有的人在本田不断进取,逐步实现
13、自己的理想,这才是尊重人的目标所在。” 做企业文化的“减法”,要少一点“最高指示”,多一些最新思想。做“加法”阶段,企业文化是以老板为主,思想、意识围着老板的屁股转,“减法”阶段,要与时代同步,甚至有所超前,意识、观念的起点要高,要有高境界,要能够超越。因为环境变了,市场变了,员工也变了,一些理念肯定落伍的了。这个时候,对企业文化的“整顿”也好、修订也好,如果还是一味地围绕着企业领导人的思维为中心,企业文化就会变成了老板语录。“减法”的一个目的就是要削减企业文化中的“老板情结”,着重增强企业文化中的组织力量。 做企业文化的“减法”不必太求完善。太完善了,面面俱到,反而没了生气,没有了鲜活。不难
14、发现,有的企业把理念弄得就过于“系统”了,有宗旨,有愿景,有使命,有精神,有行为观,有批评观、有合作观,有业绩观,有服务观,有质量观概念里又有概念,尤其对有些理念的解释和诠释,生怕员工不懂,真有点“掰了皮儿说馅”的感觉。所以看起来哪个“观”都重要,又哪个“理”都难以让员工们充分地记忆和理解。就这一点来说,“减法”就是要删繁就简,留有余地,留有空白,留有让员工思索的空间。不必为形成什么文化体系而弄得大而全,实际上员工们并不接受,也就失去了传播的意义。 第三阶段,企业在成熟期时,企业文化做“乘法”,企业文化成为企业发展的推动力。而这个阶段的企业文化追求的已经超越了企业本身的价值观念,站在更高的境界
15、为人类、社会、时代的进步发挥着重要作用。 此“乘法”是企业文化的真正的力量所在,显“乘风破浪”之势,行“乘胜前进”之态。企业文化成为一个企业所在社区甚至更大范围内大众共有的价值观念,是一种美谈,一种美德。 一、在这个阶段,企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”,扩展到整个社会,这既是企业生存的前提,也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念,企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。 这样的企业其非凡之处体现在哪里呐? 对通用电气公司大胆进行“文化变革”的杰克韦尔奇,精心打造旗下众多的公司,结果,“实施减肥”的通用公司的许多子公司在所涉足的领域都处于本行业的前三甲地位。韦尔奇说:
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