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-范文最新推荐- 如何有效批评下属 如何有效批评下属 有赞扬就应该有批评。在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。不过，作为一个现代社会的领导者，批评的同时就应该尽量减少批评所产生的负作用，减少人们对批评的抵触情绪，从而保证批评效果能尽可能的理想。 （1）批评应讲究的基本原则。 任何人在批评别人的时候，都应该首先对自己与别人有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时，应以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尤其是自己也确有或大或小的失误时，自我批评更应该诚恳。正如一位哲人所说：我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。 相关的研究结果与实践经验也表明，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。这是因为，人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。 而解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。欧美一些企业家主张使用“三明治策略”，即赞扬批评赞扬。也就是说，在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。由于这种方式是两头赞扬、中间批评，很像三明治，故由此得名。其实，这种方式也比较符合人的心理适应能力。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。 （2）常用的批评技巧。 经过大量的实践检验，以下是几条颇有艺术性的批评方式，领导者应加以灵活运用。 一是暗示式。如领导发现某位员工迟到了，就指着对方的手表问道：“帮我看一下现在几点了？”这就是典型的暗示式批评。 二是模糊式。如在员工大会，领导者为了整顿劳动纪律，便说：“最近一段时间，我们单位的纪律总的来说是好的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，有的上班吹牛谈天”这里就用了不少模糊语言。如“个别”、“有的”，等等。这样既照顾了一些人的面子，又指出了问题所在。 三是说服式。也就是说，领导者在批评别人时，应设身处地地替别人着想。如要考虑对方的实际情况和具体情况。同时，需要注意的是，对新员工的要求与老员工也要有所不同，对年轻员工的工作失误也不应光以自己的经验、能力去衡量。 四是请教式。如领导者对一位下属说道：“如果按你这种做法，那这个计划是不是都得重新制作？”这个时候，被批评者大多会自动修正自己的错误。 五是安慰式。这里可以用一个有趣的故事来说明：一次，年轻的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。两位大师一边听莫泊桑朗读诗作，一边喝香槟酒。布耶听完后说：“你这首诗，句子虽然疙里疙瘩，像块牛蹄筋，不过我读过更坏的诗。这首诗就像这杯香槟酒，勉强还能吞下。”批评既严厉，却又给了莫泊桑相应的余地。 当然，如果要仔细进行总结，常用的批评技巧还不止以上这些。如：启发式，即要使对方从根本、从内心认识到自己的错误，需要批评者从深处挖掘错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助他认识、改正错误；幽默式，即在批评过程中，使用富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，同时也创造出轻松愉快的气氛；警告式，即如果对方犯的不是原则性的错误，或者不是正在犯错误的现场，就可以用温和的话语，只点明问题，做到点到为止，起到一个警告的作用；等等。 （3）批评中的四忌。 一是切忌恶语伤人。每个人都有自尊心，领导者批评下属同样应在平等的基础上进行，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。同时，恰当的批评语言，还透示出了一个领导的心胸和修养。所以，批评下属时绝不可恶语相向，不分轻重。 二是切忌捕风捉影，主观行事。上面已经谈到，上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。所以，上级批评下级，切忌捕风捉影，主观行事。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言，无中生有，必须牢记“没有调查就没有发言权”。 三是切忌喋喋不休，没完没了。有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。所以，如果下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。 四是切忌针对个人，伤及自尊。这条非常重要。正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的法则。虽然错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受 对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说，一旦从“做事”走向“带人”的管理职，有时意味的未必是好运，反倒可能是一种灾难。但是也有许多害羞内敛的“shy professional”，仍然能成为非常好的领导者。他们是怎么做到的？ 台湾爱普生科技董事兼副总经理李隆安，高兴时有张圆圆的笑脸。在爱普生17年，他不仅是公司决策核心，大小员工都昵称他一声“李桑”的李隆安，更是部属喜欢吐露心事求教的大家长。 如果不是出自李隆安自己口中，任谁都不会把“闷骚”、“内向”、“害羞”这些形容词跟他联想在一起。 然而从小被教育“小孩子有耳无嘴”，台湾工业技术学院毕业的李隆安，年轻时确实很为不擅沟通的个性所苦。1985年，他进入爱普生，公司上下不过30个员工，每个人都被他骂过，个个对他感冒至极。更糟的是，当他好不容易升上小主管，带领手下5名干部，正要有所做为时，竟然4个人先后离职，整个团队濒临瓦解。 事实上，李隆安对工作求好心切，忙起来经常睡在办公室。他的专业深受上司赏识，但是得不到部属支持，挫折感一样挥之不去。 他不能理解，明明自己没有恶意，旁人眼中，他却既严肃又不近人情，“不用扮就是黑脸”。 直到有一回，李隆安独自赴日本受训，碰巧坐骨神经痛发作，异地生病格外凄凉，才触动他认真思考：“我在干什么？为什么自己累，别人也不开心？” 当年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相识？ 对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说，一旦由专业职被擢升为管理职，从“做事”走向“带人”，有时意味的未必是好运，反倒可能是个人的一种灾难。 四分之一的害羞人口 这种生涯转换的瓶颈，在技术导向的科技界又更明显。 “我很害羞，我能领导吗？”许多30岁上下，面对专业与管理两条不同升迁管道的工程师，在抉择时，都因此倍感犹豫与困扰。 其实，当初选择专业职投入，而非与人广泛接触的业务或行销，某种程度已经反映出个性的倾向。“就是喜欢机械、数字、工程；喜欢专注，”华邦电子人力资源处处长范祥云观察。 独立作业的工作型态，当然更强化这种特质。凌阳科技技术资料室课长林建荣，先前当过5年工程师，他描述生活经常是：”两、三天都在一个技术问题上打转，跟着吃饭吃不好，睡觉睡不好，”自然没有心力投注在其它事情上。 这样几年累积下来，一下子要扮演管理的角色，处理各种与人相关的问题，当然难免措手不及。 根据美国非正式的研究，大概有四分之一的人口，属于“内敛型”人格。这些害羞的专业人士（shy professional），喜欢思考更甚于社交；善于独力完成工作，更甚于与人建立关系。也因为在工作上表现优异，他们经常是老板得力的助手，很容易进入行政体系。 然而，撇开升迁带来的成就感，从专业走向管理，既要适应角色转变，又要克服性格框架，确实是个如人饮水，冷暖自知的难题。 1、从与人互动开始改变 首先要面对的压力，从最简单的跟人互动开始。 一家电子公司，刚升上法务室主任的女性主管就说，以前她进办公室，总是笔直朝自己的座位走去，不喜欢东张西望。现在她不但会刻意环顾四周，还会跟每个同仁找话题寒喧，好拉近距离。 短短一段路，走得战战兢兢，她诚实地说，实在很不习惯。但她也不希望同事对她继续停留在“独来独往”的印象。只是，“自己难免变得很敏感，更羡慕起别人能那么轻松自在”。 而念兹在兹，随时提醒自己改变习以为常的沟通模式，几乎是免不了的日常功课。 凌阳科技技术资料室课长林建荣，今年2月才离开工程部门，改接内部技术文件管理。这不但是林建荣第一次当主管，而且一口气就要带领部门中4位女将。 即使大学在旧金山攻读信息科学，比起一般工程师，林建荣已经多出丰富的国外生活经验，但对这个新职务，他还是丝毫不敢大意。 以往跟工程师谈产品规格、开发，不管用的语言、定义，彼此都很清楚。现在业务牵涉到跨部门协调，“用字遣词都要很小心，”他笑着说。有时候担心对方误解，回头还要“赶快用e-mail再沟通一次”。跟女性相处，太太更成为当然的谘商专家。 毕竟，“做事是科学，带人是艺术，”李隆安说。当年他就深刻尝到个中痛苦。工作能力再强，若是少了与伙伴良好互动，“无法分享，知识变得很有限”、“成果也不会被重视，”他一语道破。 所以他从日本回来，下定决心改头换面。李隆安不但自掏腰包，花了3万多元参加卡内基的沟通课程，又开始接触佛法，还在家里浴室的镜箱贴上一张微笑的脸，每天学着对镜子微笑。 如此“内外兼修”，才练就他今天的亲和力。 乍看之下，要顺利由专业职转换到管理职，似乎并不容易。终究人的个性不是橡皮筋，很难有无限拉扯的弹性。 但是换个角度看，透过改变的过程，很多人也因此发掘出连自己都意外的潜力。 2、相信自己的潜力 套句成语，就是“不经一事，不 长一智，”巨有科技总经理赖志贤笑着比方。 虽然站在浪头上，投入的是台湾下一波最有竞争力的产业ic设计服务，但是赖志贤看起来就像路上最普通的工程师，说话说到兴起，还会不自觉地摇摇手，跟着露出腼腆的笑容，完全没有当了十几年老板的架势。 尽管小时候想过要当企业家，但真正从工程师到ceo，对赖志贤却完全是偶然。他本来在合德半导体（合泰半导体前身）工作，但后来公司要迁去新竹，不愿跟着南下的赖志贤，就起了创业的念头。 比起中阶经理人因拔擢而转换职务，赖志贤面临的冲击更大不但对内要当火车头，还要承担成败，对外打天下。 他回忆自己起初拜访客户，经常语塞。“不知道该讲什么，”赖志贤描述。 1998年，巨有本来打算上柜，第一次面对满堂的法人、股东，“脑袋一片空白，”尴尬的场面，更令赖志贤印象清晰。 即使对同仁，他都有不知从何开场的时候，“总是先从检讨案子开始，”赖志贤不好意思地笑笑说。 但他对这些不以为意，反倒很坦然：“不多试试，脸皮怎么会厚？几次就习惯了。”后来，赖志贤又到企经学会上了一年多mba课程，慢慢在公司里谈到愿景、策略。“每次都感觉可以再改善，就会愈来愈好，”他归纳心得指出。 其实，不管再内向、再害羞的人，专家都不建议还在没尝试前，就画地自限，打退堂鼓。 “没有人是真正排斥人的，”华邦人资处处长范祥云认为，大多数人对别人都有善意，症结在“没有适当的方法表达。” 这时候，企业扮演的角色，不应该只是“赶鸭子上架”，更要积极地助员工一臂之力，帮他们跨出自我的藩篱。 范祥云自己就是个好例子。 3、企业也可以助一臂之力 中正大学数学系毕业后，范祥云继续攻读mba，后来才跨入人资领域。不同于许多人选念数学，只是联招分发的结果，范祥云的答案很出人意表：“我真的觉得数学有趣，而且我不喜欢跟人打交道。” 他刚进华邦，起初负责薪资。一开始，范祥云照旧不爱跟人说话，还动辄把部队里的管教方式带进公司。典型数学人的思考模式是：部属写文件，没有清楚的前提，不收；他们有不会的问题，还会发张考卷下去，3天后来考试。 只是华邦没让范祥云我行我素太久。在华邦内部行之有年，对主管有套系统性的培育体系。通常干部在晋升前，必须由上司先观察他的管理弱项，受训后3个月，再彼此讨论进步的状况。 而训练内容，就是先告诉干部几个简明的原则，让他觉得有用，然后慢慢改变思考窠臼。 比如，先学会尊重部属。范祥云举例，从前习惯脱口而出：“你这是什么问题？！”得修正成：“你这个问题很好。”才能继续对话。 “只要成功一两次，就会发现管理原来没有那么难，”范祥云笑着说，他不但做事方式跟着有了调整，连观念上，都成了“训练的忠实信徒”。 4、善用个性强项 事实上，对专业工作者而言，沟通与人际关系固然常是管理的门槛，但与其把所有心思都花在弥补缺点上，不如善用个性的长处，反而更能建立个人的领导风格。 深思、乐于倾听、有同理心，甚至是行动力，都是内敛型的经理人可以好好发挥的优点。 华义国际技术长张家齐，也是平常话不多，“惦惦型”的工程师。连他自己都知道：“我不笑的时候，看起来很凶”。 8个月前，他以空降部队的姿态进入华义，带领70人的游戏研发团队，他不讳言，不管是处境或团队规模，都是个人生涯空前的挑战。 与其在表情上下工夫，张家齐的做法是：“真的满足部属想要的工作环境与成长”。他发现研发环境长期不佳，地板很脏，就立即要求清扫，同时禁止抽烟。 他也调整部属的职级，帮他们争取加薪，做生涯规划。甚至有需要，就一对一深谈。 透过具体行动建立信任，“跨过这条线，感官上的障碍就不存在了，”张家齐笑着说。 而靠诚意打动人心，张家齐反倒能凝聚出肝胆相照的伙伴。过去几次工作经验中，最后许多同事都愿意跟他共去留。 当领导的典范与时俱进，天生活跃外向、睥睨群伦的领袖魅力，未必永远是主流。内敛、坚毅的特质，反而在这个时代中，透过从a到a+、默默领导等畅销的管理论述，广为强调与流传。 新的领导模式 很多台面上的企业家，譬如宏达国际总经理卓火土、凌阳科技董事长黄洲杰，都是沉默少言的类型，却丝毫不影响他们的领导魅力。 一路从迪吉多计算机跟着卓火土创业，宏达oem事业部营运副总经理刘庆东，跟着卓火土打拼十余年，就深为他的的远见、追求卓越的精神所折服。即使，“对大众讲话，实在不是他的长处。” 从部属的角度，林建荣观察，黄洲杰所以能带动凌阳，也在于他“承诺员工的事情都能做到”，大家“相信实在的东西更胜于言语”。 你也是羞怯不擅社交的典型吗？不管是过来人的经验，或者潮流的走向，应该都让你更有信心，尝试不同的阶段，走出更开阔的舞台 演讲的冷场分为两种情况：一种是单向交流中，听的人毫无兴趣，注意力分散；另一种是双向交流中，听者毫无反应，或者仅以简单的单音字节应付。这种场面的出现，根本原因就在于发言者的话没有吸引力。听者仅仅是出于纪律的约束或处世的礼貌而扮演一个“接受”的角色。所以说，冷场的出现，是发言者的失败。 实际经验表明，为了避免冷场的发生，领导者在演讲中应掌握以下方法。 （1）简短式的发言。 实践经验表明，单向交流中那种应景式讲话，越短越好。而在双向交流中，任何一方都不要滔滔不绝地包场，要有意识地给对方留下发言的时间和机会。自己一轮讲不完，应待对方有所反应后再讲。 这个话题在前文中已有涉及，这里就不再多叙。 （2）变换话题，穿插趣闻轶事。 所谓变换话题，就是当众讲话时遭遇冷场可通过暂时变换话题的办法吸引听众的注意力。如通过穿插趣闻轶事活跃现场气氛来吸引听众的注意力。趣闻轶事是人们在生活中津津乐道的闲谈资料，生活中的许多情趣即由此而来。演讲者抓住人们渴望趣味的视听倾向，恰当而又适时地讲述一些趣闻轶事，会使混乱或呆板的演讲现场马上活跃起来，听众的注意力也被迅速地集中到演讲内容上。这时演讲者仍要回到原有话题的轨道，而效果就要理想得多了。如果是双向交流，话题的变换就是不定的，根据现场情况随时进行。 如当年孙中山先生在广州广东大学、即中山大学发表演讲，谈论三民主义。当时因为礼堂小，听讲的人多，通风不够，空气不好，所以有些人精神较差，显得比较疲倦。孙中山先生看到这种情况，为了提起听众的精神，改善一下场内的气氛，他于是巧妙地讲了一个故事：“我小时候在香港读书，见过有一个搬运工人买了一张马票，因为没有地方可藏，便藏在时刻不离手的竹竿（挑东西用的粗竹杠）里，牢记马票的号码。后来马票开奖了，中头奖的正是他，他便欣喜若狂地把竹竿抛到大海里去。他以为从今以后就不再靠这支竹竿生活了。直到问及领奖手续，知道要凭票到指定银行取款，这才想起马票放在竹竿里，便拼命跑到海边去，可是连竹竿影子也没有了”讲完这个故事，听众当中议论纷纷，笑声、叹息声四起，结果会场的气氛活跃了，听众的精神振奋了。于是，孙中山先生抓住时机，紧接着说，“对于我们大家，民族主义这根竹杠，千万不要丢啊!”很自然地又回到了原有话题的轨道上。 （3）适时地赞美听众，求得共鸣和好感。 听众发现演讲内容与自己的关系不大，自然不会给予太多的关注，在这种情况下，常常会出现冷场。此时，演讲者应当注意采用恰当的方式，拉近与听众的心理距离。贴近听众的一个有效方法就是发自内心地赞美听众，用中情中理的话语拨动听众的心弦，激起他们的共鸣，使他们重又对演讲产生浓厚的兴趣，从而打破冷场的尴尬局面。 如实际场景中，演讲者为了打破冷场局面，常会以现场中具有代表性的某一类人为话题，进行赞美，近而产生对方的共鸣，从而达到活跃现场的目的。 （4）调动听众参与的热情。 这种方法是基于演讲的特性使然。也就是说，演讲者在以自己的演讲辞和形象的语言来感染听众的同时，听众的积极回应也有利于推动演讲的顺利进行。因此，演讲者在需要的时候向听众提出富有针对性和启发性的问题，可以调动听众参与演讲活动的热情，使他们意识到，自己也是整个演讲的一个重要组成部分，这样会有效地避免冷场和打破冷场。 如一位领导正在面向群众进行普法意义的演讲，由于话题具有一定的专业性，听众的注意力出现了分散，进而不少人开始交头接耳起来。这时，这位领导者及时提出了这样的话题：“请开小差的同志们想想，如果我们自己的权益受到了侵害，我们又将怎样来寻求法律的帮助呢？”这样一来，交头接耳的听众也就能重新将注意力转移过来。 （5）制造悬念，激发听众的兴趣。 好的悬念不仅能够使演讲者再度成为听众注目的中心，而且能够活跃现场气氛，激发听众聆听与参与的兴趣。因此，在演讲中制造悬念，可以有效地吸引听众的注意力，使演讲内含的信息和情感得以准确传达。如果演讲者能在出现冷场的情况下，适时地制造一两个悬念，确实是重新吸引听众注意力的非常有效的办法。 请看下面这个事例：普列汉诺夫有一次在日内瓦做关于无产阶级与农民的演讲，当时会场乱哄哄的，几乎使演讲不能继续下去了。这时，普列汉诺夫双手交叉在胸前，目光嘲笑地扫视着会场。当台下逐渐平静了些，他大声说：“如果我们也想用这种武器同你们斗争的话，我们来时就会（他停顿了一下，大家以为他会说，带着炸弹、武器、棍棒，然而他说出的话却出人意料），我们来时就会带着冷若冰霜的美女。”此语一出，整个会场笑声一片，甚至连一些反对者也笑了起来。普列汉诺夫见时机已到，话头一转，又重新回到了演讲的正题上。 当然，演讲者在遇到冷场的局面时，如果已经采取了诸如简短发言、变换话题、加强语气等控制手段，但仍然不能扭转冷场的局面时，就应即时中止交谈。因为，长时间的冷场对交流双方来说，都是极不适宜的，也说明了这次谈话确实是多余的 15 / 15