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如何将配送中心建成多功能的供货枢纽 连锁商业作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式，既是一种突破，又是一种挑战。 连锁商业以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。是把“商流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。 一、 配送中心是连锁经营的供货枢纽 （一） 连锁的纽带是配送 1、连锁商业是通过“统一采购，将商品集中保管、流通加工，按各门店的需求统一配货、配送，实现最少环节、最短运距、最低费用、最高效率、最大利润”。 2、要实现连锁超市的超常规发展，必须抓好三条： （1） 决策权向连锁超市的总部集中 （2） 物流活动向商品配送中心集中 （3） 经营、管理、决策实现电脑化 （二）配送中心的定义： 配送中心是“汇集连锁门店的订货信息，进行采购、从供货商手中接受多种、大量商品， 并储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施”。 （三） 配送中心的功能有：集货、储存、流通加工、配货、配送、信息处理和补货。 二、 如何把配送中心建成多功能的供货枢纽 1、 实现一头进货、直接衔接产销；增强商业对市场信息需求的反馈能力，以促进生产、满足消费、降低市场资源配置成本。达到降低：进价、流通成本、销售价格的目的。 2、 强化储存功能： （1） 库存可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。 配送中心不是“以储存为目的”的。 为了保证“市场需求（缺货率）”和“配货、流通加工等环节的正常运转”，必须保持一定的库存。 （2）集中储存可降低库存总量： 采用“一套资金、一套库存”，可集中优势， 将单个商店不可能投入的（人力、物力、财力）用于采购供货活动。 集中储存比商场的前店后库分散储存，可大大降低库存总量， 增强供销调控能力，有利于组织货源。 3、 合理、经济地组织商品运输 （1） 由于超市经营的商品品种不断增加，涉及到的供应商不断增多，因此，必须尽可能减少工厂直送，避免送货车辆对门店销售的影响。 （2） 合理安排送货路线，实现准点配送。 （3） 建立配送中心与配送分中心的配送网络体系 RDC多功能辐射式 *一天行程内配送 *为配送分中心拆零 FDC分拣中心（整箱配送）扇形推 进式 *以避免迂回运输。 （4） 实现“六个最”：最少环节、最短运距（避免迂回运输）、最低费用、最高效率、最大效益、最佳服务。 4、 在开箱拆零、拆包分装、流通加工方面大做文章，让门店集中精力做好、做足生意。 （1） 超市门店面积较小，要把销售搞上去，必须： 增加经营商品的品种（7000种以上） 取消门店内的小仓库，实现无仓经营 扩大副食品联营品种和营业面积 （2） 采取“拆零”措施，压缩每种商品在货架上的陈列数量。 （3） 日用小百货均由配送中心进行分装作业。 满足消费者需求 产生商品的附加价值 5、 加强环境保护意识，做好废弃物物流（废旧纸板箱回收工作）。 6、 做好物料供应的配送化。 7、 建立有效的信息管理系统 （1） 拣货方式由摘果式改为播种法，可大大减轻配货工作量、缩短配货时间、压缩配货费用成本。 （2） 实现单品管理：以寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。 （3） 运用计算机对卡车实行单车经济核算，提高运输效率。 （4） 实现生产、物流、销售（即产供销）一体化：把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”。 如何控制配送中心的物流成本 1、 降低物流的总成本，是连锁超市“盈利”的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重： （1） 美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4 6； （2） 冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。 （3） 例如，华联超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为 5000万元，利润率为1.19。（配送中心的物流成本为销售额的 1）。如果不抓好配送中心的物流成本核算，将会给企业带来严重的后果。 2、 物流成本分析 （1） 物流成本的定义： 物流成本是指商品在实物运动过程中，如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。 一句话，物流成本是指完成各项物流活动所需的费用。 （2） 物流成本的内容 （3） 降低物流成本的责任不仅仅在物流部门，物流成本很大程度上决定于“经营策略的制定”。 （4） 上海某超市公司配送中心主要物流费用分析： 物流费： 1325.4万元 房租： 365.0万元 占27.54 运输费： 242.2万元 占18.27 人工费： 557.2万元 占42.04 办公费： 80.0万元 占 6.04% 杂费（水电通讯设备）81.0万元 占6.11 （5） 控制物流成本的主要措施： 降低物流费用应从各方面去抓，但重点是： 运输调度合理化； 人工（劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节）； 仓库（合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库）； 合理进货、尽可能提高商品周转率。 3、 合理规划设计配送中心的物流流程 （1）根据商品的进货渠道，科学地确定： 哪些商品需经过配送中心储存后再配货 哪些商品应衔接进货、当场配货 哪些商品由工厂、供应商直接送货（共同配送）,以降低物流的经营成本。 （2）合理规划设计配送中心的物流流程，可“缩短商品的周转期”： 可减少银行贷款的利息支付； 可减少仓库租借面积，降低租金和维持费。 如何建设现代化的配送中心 我们在构筑商品配送体系时，深深感到：采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。 上海华联超市新一轮发展的目标是：到2003年，门店数达1300家，销售规模130亿，销售利润1.3亿。 为了确保完成新一轮发展计划，必须实现企业物流的现代化。而“物流现代化”应具体体现在以下几个方面： 第一、 要科学地工作商品配送体系； 第二、 要合理地规划商品物流流程； 第三、 要建设高效率、低成本的配送中心； 第四、 要尽可能采用先进的物流技术。 1、 构筑高效率的物流设施 （1） 对配送中心的七项功能赋于新的内涵 例如，“储存”功能，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”。但它与储存仓库的功能截然不同。配送中心大客车原则是解决“供货缺品”。我们的目标是： 20商品的缺品率为0，而80商品的缺品率为 5。 又如，“配货”功能，我们的要求是快捷、准确、应变能力强。配送中心商品在分拣上的存放，大有学问。如何满足整托盘、成箱和拆零商品的配货；如何尽可能扩大配送中心的吞吐能力、满足足够数量的卡车同时进行装卸作业；如何满足配送中心 24小时全天候作业。 再如，“要货、集货”功能，如何实现自动补货，我们在策划新建桃浦配送中心时，反复研讨和论证了这些问题。 （2） 选址： 新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区，紧邻外环线、直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路。基地南贴沪宁铁路南翔编组站。配送中心南北均为市政规划道路，通向市区和向外辐射能力很强。 （3） 新建桃浦配送中心的规划特点： 配送中心基地内部的环状主干道路，南、北、东段均为20米宽；形成进出货卡车装卸作业停靠车位及四车道； 在设计时，对新建配送中心的卡车运行路线作了合理的安排，实施分门进出、单向行驶。 （4） 新建配送中心在建筑上的特点 新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。 配送中心的南北两侧各建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路 1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，抱垫板与站台面基本上处于同一平面。将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长 270米，可停靠80多辆卡车同时作业。 站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以一天 24小时全天候作业；大大提高了配送中心的吞吐能力，使配送中心具有极强的发展能力。同时，由于站台高出地面 1米，从而大大提高了配送中心的防汛能力。 理货作业场及上空的楼库，层高5.5米，南北楼库之间有连接通道。楼库每平方米的承载能力为 2吨，可使用1吨电瓶叉车作业。 南北东三个方向的底层全部采用防风卷帘门，作业时打开，非常方便装卸作业。 配送中心的中央空间，采用金属网架结构，上盖彩色夹芯保温钢板屋面；在货架走道上方采用统长型采光带。 2、 新建配送中心具有相当高的科技含量 （1） 仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；大大提高了仓库空间的利用率； （2） 装卸搬运机械化：配送中心全面采用叉车、托盘作业系统，配以蓄电池拣选搬运车，实现装卸搬运作业机械化托盘作业。 （3） 拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的 70；本配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统；以大大提高商品处理速度、减轻作业强度，大幅度降低差错率。 只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品 的货架上的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架是的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。 电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作。 （4） 物流管理条码化与配送过程无纸化： 采用无线通讯的电脑终端，开发为了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。 （5） 物流流程的合理化： 充分组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。 3、 建立自动补货系统（ECR） 与大供应商紧密合作，建立自动补货系统，实现“有效的顾客反应系统（ ECR-Efficient Consumer Response）”以削减整体成本、提升供给系统的整体效率。 （1） ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求，把精力转移到了解消费者的需求并为之作出努力，让消费者少付出金钱、时间、精力和风险，而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息、更加方便、更加新鲜的商品。 （2） 供应商和零售商的共同努力，使之双方共同成为市场的赢家；ECR 力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，接成利益的共同体。 （3） 关于自动补货，有两个问题需解决。 自动补货量的确定条件： *日销售量 *日库存量（包括最高库存量和最低库存量） *要货期（包括供应商的缺品情况） *每批订单的最少数量 自动补货的实施条件： *计算机联网，实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换； *接口问题。由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息，接口问题尤为重要；关键是采用 EDI的标准格式。 （4） 以沃尔玛（Wolmart）为代表的连锁零售商，率先接受了 ECR思想，通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”，大获成功。 总之，配送中心的自动补货系统，把供应商、配送中心、商场（POS 系统）的产、供、销三者组成网络与ECR（集成供应链物流管理系统）。使传统的点（企业内信息系统）发展到线（企业间资讯系统）、面（供应链上中下游垂直、水平整合），进而进入“体”（跨集团、跨国经营）。 配送中心的规划与设计 一、 物流系统设计 配送中心的建设是一项规模大、投资额高、涉及面广的系统工程。要建造一个高效率、高服务水平的现代化配送中心，物流系统设计乃是成败的关键。 （一） 配送中心的设计原则 配送中心一旦建成就很难再改变，所以，在规划设计时，必须切实掌握以下原则。 1、 系统工程原则 配送中心的工作，包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁商场的连接，如何使它们之间十分均衡、协调地运转，是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最合理流程。由于运输的线路和物流据点交织成网络，配送中心的选址也非常重要。 2、 价值工程原则 在激烈的市场竞争中，配送的准及时和缺货率低等方面的要求越来越高；而在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。特别是建造配送中心耗资巨大，必须对建设项目进行可行性研究，并作多方案的技术、经济性比较，以求最大的企业效益和社会效益。 3、 尽量实现工艺、设备、管理科学化的原则 近年来，配送中心均广泛采用计算机进行物流管理和信息处理，大大加速了商品的流转，提高了经济效益和现代化管理水平。同时，要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备，以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。 4、 发展的原则 规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，还是机械设备的选用，都要考虑到有较强的应变能力，以适应物流量扩大、经营范围的拓展。在规划设计的第一期工程时，应将第二期工程纳入总体规划，并充分考虑到扩建时的业务工作的需要。 （二） 物流分析是系统设计的前提 在建设一个配送中心之前，都要对物流现况进行详尽的分析。 1、 要普查物流的对象，例如，商品的包装形态（纸箱、木箱等），商品的单件包装重量及外形尺寸的最小、最大、平均值，商品根据每一品种的出货量、库存量分项进行“ ABC”分析。 图1是某配送中心的实例。A是品种数20 的商品，处理量占60，是高周转率商品；B 占品种数40，处理量占30，属中周转率商品； C占品种数40，处理量仅10。 A类商品，大多库存量较大，入出库以托盘为单位的大量搬运；由于收货、出货、配货均以托盘为单位的连续作业，故使用叉车最为有效。而保管时，可在库内直接堆放。 B类商品属于中批量商品，库存期比A长，须加强日期管理，先进先出，采用立体式货架进行储存。 而C类商品一般库存仅数箱，为了确保保管效率，往往采用重力式货架最为合理。 2、 物流量的分析及预测 配送中心规模的确定，取决于物流量的大小，故调查必须抓住这个重点，包括物流量的最大、最小和平均值，查明年间、月间、日间的变化情况。 在调查清楚物流量变化的基础上，要科学地分析和预测将来的物流量，它是配送中心设计的重要依据。通常预测内容是从运营之日起，六年内物流量的逐年变化情况，如品种、数量、周转率，以及使物流量发生变化的各种因素。 3、 物流信息处理情况的调查 要了解配送中心订货以及库存、分拣、配送等物流管理信息的处理、信息的网络形式，目前信息处理中存在的问题等等。 4、 作业内容的调查 包括验货的内容、所需时间、验货标准等，作业流程中的包装材料和种类，商品托盘堆码图谱、堆码方案、配货方法、配货量、作业表，分拣的到站数、分拣量及分拣后的处理（装托盘、笼车等）。 5、 入出货条件 包括供应商、供货方式、送货车辆（吨数、每天车辆辆次）、配送量、品种的平均值、最大值，配送要求（紧急发货量所占百分比）等。 6、 商品保管形态的研究 特别是设计高层货架及自动化立体仓库时，必须事先确定托盘上商品的堆垛尺寸（长、宽、高）（图 2）。 在此基础上研究货架空间利用率、搬动的次数、运输的手段等等。 如选择托盘最佳尺寸时，需从6个方面来考虑： （1） 装载效率：根据每种商品的形态、尺寸，研究用怎样的托盘尺寸（平面尺寸、高度）效率最高； （2） 入出库的批次：入库（包括生产批数）及出货批数、大小； （3） 运输条件：从工厂来卡车及配送车辆的装载运输效率； （4） 防止商品倒塌的措施： （5） 操作条件：如根据配货等作业的要求，高度和大小的限制； （6） 已有托盘的尺寸和数量，研究如何有效利用。 7、 配送中心的总物流量流程图 它是在对物流过程中的上述16项进行充分调研后，得到的物流分析成果。（用途 3）是日本某配送中心的物流量流量图。 二、 立项 配送中心的建设，是一项投资相当大的系统工程。要作出建设一个配送中心的决策，项目的立项工作，尤为重要。必须经过“明确目标”、“决定系统范围”、“研究经济与技术可行性”、“编制实施计划”和“研究整个物流系统”的过程。 （一） 新建一个配送中心，必然有其动因。一般不外乎以下几项： 1、 容量不足：企业经营规模不断拓展，经营的商品量、品种数量增加，现有人员、设备及设施能力不足，造成处理能力差，无法迅速、及时完成每天作业，需经常加班加点；或因土地、建筑物面积不足，导致配送中心没有发展余地。 2、 据点分散：例如，集中分散的物流设施，以提高作业效率；或建立区域性的配送中心。 3、 设备陈旧：建筑物陈旧，维持费贵，或物流系统陈旧落后，无法适应流通活动的发展和变化。 4、 环境变化：如交通量增大，运输效率不高；又如城市规划改变，原配送中心地点需要迁移；再如，出货单元由整托盘向整箱，以及由整箱向零散的盒变化，小批量、拆零的倾向日趋强烈，迫切希望物流设施得到改善。 当然，也可能是各种情况的组合。 如果动机不清楚、目标不明确，即使做了一个理论上极佳的配送中心方案，大多在筹措或实施的途中会夭折。（见图 4） （二） 配送中心是一个多功能、集约化的物流据点，系统复杂、各子系统间的协调尤为重要。所以，单凭一个人进行规划是非常困难的，必须把物流、信息、建筑设计及其其他各方面的专家汇聚起来，形成一个开发班子，研究大量的实质性问题，为企业领导的决策提供依据。例如： 1、 如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，建立企业的物流系统和网络体系； 2、 确定建造具备哪些功能的配送中心； 3、 选址在何处，其优点和不足之处如何； 4、 如何改善作业环境、减轻装卸作业劳动强度，实现机械化； 5、 如何实现100的质量保证； 6、 如何实现误配送达到零； 7、 如何减少单据，实现无纸化； 8、 如何提高结算能力； 9、 如何使配送中心的物流流程更合理、更科学； 10、 如何降低物流成本； 11、 如何增强配送中心的适应能力和应变能力； 12、 如何满足配送中心规模进一步拓展的需要。 根据现有配送中心存在的问题，结合现代配送中心应具备的理想模式，参观和考察一些比较成功的配送中心，使我们的建设目标更加明晰。 应该指出，规划工作的定量化，是保证上述要求、目标实现的关键。同时，对各项目标，都应按照“务必达到”、“最好能达到” 等不同的需求程度排列起来；对那些可能是相互矛盾的目标，不可能百分之百的全部满足，这里面有一个目标优化、选定最佳方案的问题。 （三） 要切实研究新建配送中心在整个物流系统中所处位置，对实现各项功能所采取的手段和措施予以比较、选择。 （四） 投资计划的确定。应从物流成本的角度来确定配送中心的投资规模是否合理。例如，要根据企业经营的自销售额发展指标，研究与之相适应的建设投资规模，究竟应多大。同时，还要测算配送中心启动后的维持费究竟需要多少，这个费用占整个物流成本的百分比多大，对企业经营和效益带来的影响如何？企业是否能够长期承受？ 总之，胼手胝足建设项目学立项，是企业、特别是连锁商业企业的经营战略决策的重要组成部分。 三、 总体设计 配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的。由于配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等功能，故一般占地多、建筑规模大。配送中心的总体设计必须重点解决四个方面的问题。 （一） 总体规模的确定 拣选总体设计时，要根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模。这是一项复杂而又十分关键的工作。 1、 要预测物流量，包括历年业务经营的大量原始数据分析，及根据企业发展的规划和目标进行的预测。在确定配送中心的能力时，要考虑商品的库存周转率、最大库水平。我们通常以备齐商品的品种作为前提，根据商品的 ABC分析，做到A类商品备齐率100、 B类商品为95、C类为 90。由此来研究、确定配送中心的平均和最大储存量。 2、 要根据规范和经验，确定单位面积的作业量定额，从而确定各项物流活动所需的作业场所面积。例如，储存型仓库比流通型仓库的保管效率高，即使使用叉车托盘作业，储存型仓库的走支道占仓库面积的 30以下，而流通型仓库往往要占到50。同时，应避免一味追求储存率高，而造成理货场堵塞、作业混杂等现象，以致无法达到配送中心要求周转快、出货迅速的目标。 根据实践经验，配送中心各作业区的单位面积作业定额大致如表1 所示。 而辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的58 左右；另外，还得考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5 左右。 于是，配送中心总的建筑面积便可大体确定。再根据城市规划部门对建筑覆盖率和建筑容积率的规定，可基本上估算出配送中心的占地面积。 （二）选址原则 配送中心的选址，应符合城市规划和商品储存安全的要求，适应商品的合理流向，交通便利，具有良好的运输条件、区域环境和地形、地质条件，具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施。 特别是大型配送中心，应具备大型集装箱运输车辆进出的条件，包括附近的桥梁和道路。 配送中心一般都选址在环状公路与干线公路或铁路的交汇点附近，并充分考虑商品运输的区域化、合理化。图 5便是日本东京5个流通团地的布局。 此外，还应该分析服务对象。例如，连锁超市公司的门店目前分布情况和将来布局的预测，以及排水区域范围。往往先初定若干个候选地点，然后采用数值分析法和重心法，谋求配送成本最低的地点。 （三）配送中心的车流布置 配送中心的车流量很大。一个日处理量达10万箱商品的配送中心，每天的车流量达 250辆次；而实际上送货、发货的车辆，大多集中在几个时间带（即高峰时间）。日本东京 流通中心是一个超大型物流中心，其日车流量达8000辆次。因此，道路、停车场地及车辆运行线路的设计显得尤为重要。可以说，配送中心总体设计的成败，很大程度上决定于车流规划的合理与否。配送中心的设计必须包括“车辆行驶线路图”。（图 6）是某配送中心的“车流布置图”。 为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然，一般采用“单向行驶、分门出入”的原则。不少配送中心还规定了大型卡车、中型卡车、乘用小车的出入口以及车辆行驶路线。配送中心内部的车道必须设计成环状，不应出现尽端式回车场；并结合消防道路布置。 配送中心的主要 道路宽度较大，通常为4车道，甚至6车道。考虑到大型卡车、集装箱货车的进出，最小转弯半径不宜小于 15米。车道均为混凝土路面，并标划醒目的界限、方向、速度等标记。 （四） 作业站台与停车场地 合理布置和设计配送中心的收发货站台及停车作业场地，也是配送中心总体设计的重要课题。由于货主和运输质量 2的要求很高，运货卡车多为厢型车。为了减少装卸搬运环节，实现省力化作业，配送中心通常乘用与车厢等高的站台；多数站台在车位前设置机动升降台（渡板），以适应不同高度的卡车。卡车停靠时，均尾部就位，进行最小作业。站台前的场地均标划白色车位线（ BERTH）；一般排水车辆为4吨车，每个车位宽 3米、长6米；而供应商送货多为10吨车，每个车位宽 3米、长11米。 车位数的确定应与商品的吞吐量相应。由卡车到达配送中心的高峰时间带、停靠站台装卸作业所需时间、允许等候的时间等因素决定。通常，按照“等待排队理论”、运用计算机模拟来确定所需的停靠车位数。图 7是某配送中心确定车位数据的计算机模拟过程。图8是系统模拟框图。由于系统包含很多随机因素，故模拟系统运行的结果也是随机的，必须反复多次运行，进行统计分析才能得出较为可信的结论。 配送中心的车道与停靠车位大多合为一体，道路总宽度一般在25 米以上。道路宽度近似计算公式为： A=L1+W (W+C)+2 式中： L车体全长 W车体宽 C与邻车间的距离（取0.51米） 2余量