公司财务管理改革方案设计样本.doc

海量无偿资料尽在此财务管理改革方案1. 汇报目标和内容概要2. 诊疗总结3. 组织机构改革i. 组织机构改革思绪ii. 新财务系统组成iii. 新财务总部功效及职责4. 管理步骤a) 预算步骤b) 控制步骤c) 反馈步骤5. 人力资源配置i. 人员配置ii. 人员培训6. 改革期间过渡方法a) 机构设置b) 人员到位c) 业务培训7. 8. 汇报总结9. 附件：财务管理总体设计方案，关键财务指标定义，财务管理-月度财务分析汇报范例、财务管理-季度经济活动分析范例、投资（或增资）项目可行性汇报编制关键点、年度财务汇报组成、财务管理-工程核实程序、总企业年度企业计划步骤1汇报目标和内容概要 财务管理改革方案首先对地铁总企业现在财务管理情况进行了诊疗总结，然后结合地铁总企业实际情况，从组织机构、步骤管理、人力资源配置、改革期间过渡方法等方面对地铁总企业财务管理系统进行了全新方案设计2.诊疗总结伴随一号线投入运行，地铁总企业以有往单一地铁基础建设向运行、资源利用和开发和建设结合方法转变。对于一个拥有百亿资产大型企业而言，现行财务管理体系首先在机构设置上不合理。比如：总企业财务处陷于工程财务报账和企业出纳等大量具体事务，对运行、实业等关键业务控制十分微弱，同时也没有管理资场所融资专门部门。第二，现在财务步骤管理部严格。财务计划和预算过程不规范，也缺乏系统财务分析过程和周期性业绩检讨活动。第三，现在财务人力资源远未达成优化，现有财务人员组成以初、中级人员居多，缺乏高级财务人员，财务管理人员综合素质有待提升。3.组织机构改革 31组织机构改革思绪 地铁总企业组织机构改革关键思绪以经营业务为对象，建立事业部制管理模式，对关键业务部门分别改制为建设事业总部、运行总部和资源开发总部，职能部门分别设置财务总部，人力资源总部、企业管理总部、和企业事务处总部。这么改革在建立一个高效精简、管理有序组织机构。 新财务管理系统表现了财务监管相对集中标准，贯侧了广州市要求国有企业加强财务监管精神，有结合了地铁总企业实际情况。 32新财务系统组成新财务管理系统由两个模块组成，一是以关键业务为关键财务总部，二是以财务核实和财务监管为关键财务总部派出机构-驻地会计部门和驻地预结算员。财务总部和各事业总部关系关键表现在事业部会计核实由总企业财务总部驻地会计部完成；财务总部是各事业部经营发展财务管理支持系统，负责提供企业相关财务信息及金融服务。另外，财务总部和各子企业关系关键表现在财务总部向独资、控股企业派驻财务总监，代表地铁对所投资企业经营情况进行监督，财务总部按会计准则、财务准则约束子企业财务行为，负责对子企业会计核实和财务管理指导和监督；各子企业有义务立即正确地向财务总部汇报反应经营情况和财务情况。33新财务总部功效及职责新财务总部关键突出四个职能：（1） 资产管理、债务管理和融资管理（2） 财务预算和财务分析能力，和过程监控和财务监管能力（3） 工程建设项目标预结算管理和监控功效（4） 运行、建设、资源开发三个事业部实施集中核实、加紧会计电算化建设，提升工作效率。新财务总部为职责明确、功效全方面、富有横向协调责任职能总部，下设四个业务部门：(1) 资产管理财务部：负责总企业融资管理、债务管理、财务风险管理；负责固定资产和流动资产管理，帮助会计综合部建立完整固定资产、流动资产台帐；监控资产变动情况。(2) 预算和分析部：负责制订全企业预算管理制度和预算管理体系，组织编制财务预算，监督各事业部和职能总部预算实施情况；负责投资、成本控制分析，预算实施情况分析、定时向总裁提交差异分析和预警汇报、目标成本控制汇报，和经营业绩分析汇报等。(3) 工程和结算部：负责地铁工程和总企业其它工程预结算管理；负责工程计量支付审核、工程变更财务审核及分析汇总；制订各类工程计量支付管理措施；参与招标评审；制订工程预决算措施，办理工程完工结算审核；编制季、年投资统计汇报，定时向总裁提交预结算汇报、投资及变更分析汇报、投资成本控制汇报、投资差异预警汇报等。(4) 会计综合步：负责各事业总部和职能总部会计核实；负责编制总企业各类财务报表；负责相个事业总部派出驻地会计部门；负责企业税务管理；负责统计和出纳工作；负责制订多种财务步骤和原始统计表式，组织会计电算化，完善财务信息管理系统；负责和广州市相关委办、财税、审计等部门和银行接口管理工作。 总企业审计和监察部是地铁总企业直属职能部门，按地铁总企业要求，负责对各事业总部和职能总部进行内部审计、检验；负责审计全企业内控制度和关键财务数据，并向总裁提交审计汇报。4 管理步骤新财务管理系统将以预算控制反馈三个关键流成为关键，形成职责明确，分工协调有序系统，从而在管理上实施有效监控，提升工作效率。41预算步骤 预算管理包含三个关键步骤。首先以总企业经营目标为前提，确定财务预算目标和指标；其次建立由各职能总部合格事业总部组成责任明确预算网络，自上而下再自下而上，然后在财务总部综合平衡，形成财务预算预案，提交董事会审议；第三，预算已经董事会审议经过，既具权威性，最终由财务总部组织实施。这么，将全企业经营业务活动纳入了有序轨道。财务总部会同企管总部对各职能总部和事业总部预算实施结果组织考评，向总企业总裁办公会议和董事会定时汇报预算监督实施情况，确保经营目标实现。42控制步骤建立严格财务监控制度。第一、建设财务信息网络。有财务总部会计综合部组织建立财务管理信息网络，正确、立即地搜集财务信息，掌管动态。第二、关键加强过程控制：进行支付控制，建立和落实合理各类支付步骤；授权管理，根据授权预职责分离标准，从通常企业管理人员到总裁，严格按所受权限实施；进行关键成本控制，建立全企业成本控制责任体系，分层次按内容（成本）确立关键成本控制项目和控制点，并加以实施。第三：健全内审制度，开展内部控制制度审计。43反馈步骤 完善财务信息反馈体系，提升财务分析能力，指导经营业务活动。以是建立规范阅读财务分析汇报制度，为总企业领导层提供相关、简练、正确、立即地财务分析汇报；二是建立关键财务指标发生异常预警汇报制度，立即进行实时控制；三是形成季度经济活动分析制度，对总企业各事业部季度经营业绩注意检讨、评定。5 人力资源配置51预算步骤 财务系统现有些人力资源需要集中调配，对关键岗位财务人员需要优化素质，合适充实财务力量，建设和培育一只精通财务专业、又有较强财务实务能力专业财会队伍，同时还要培育一定数量兼备工程建设知识复合型财会人员。提升财会人员理财能力，关键放在强化财会人员实务能力、财务分析能力、财务管理能力和财务监督能力上，提升协同工作效率。52人员培训 对全企业财务人员需进行初、中、高级和近、中、远期有计划业务培训。对高层财会人员进行财务管理、企业分析、内部控制等方面培训，或MBA培训；对中层财会人员进行财务管理、财务分析、管理会计等方面培训。其中包含工程建设项目标还要进行工程预决算、协议法培训，使其成为复合型人才；通常财会人员还要进行系统财会人员专业培训，使其在1-2年内取得会计专业初级或中级任职资格。同时，提议合适聘用社会上专业财务管理人员做顾问，为地铁总企业提供短期管理服务，以帮助本企业财务人员提升业务水平。6 改革期间过渡方法61机构设置1. 财务总部内工程预决算部随建设试点先行，挂靠财务初开始运作。2. 其它不应立即建立，其雏形映在运行、事业改革开始后形成。3. 在运行企业、实业企业还未改组为事业总部之前，其财务部根据正常运作。 6。2人员到位 以集中调配现有些人员并给强化培训为主，具体对相关部门人员到位有以下安排：1 会计综合部人员到位，以总企业财务处和运行企业、实业企业财务部为班底组件，同时考虑物色招聘部分人员。 2 对工程于结算部人员到位，从工程处游资部和总企业相关处室调配预结算人员，同时考虑培训一批、物色招聘一批。3 对资产管理部和预算分析部人员到位，在总企业和二级企业相关处、室、部物色和培训相关人员，经集中强化培训后，在财务总部组件值日就开始运作。同时主动利用外部招聘形势吸引优异专才加盟，并短期品味社会上资深专业财务管理人员以顾问形式提供部分具体业务服务。6。2人员到位1 从建设试点开始即着手进行对财务管理人员进行系统培训。2 具体培训计划间前述“人力资源”即“建设试点改革方案”。 本汇报所附财务管理总体设计方案各项细则是在充足接见了中国外很多企业财务管理经验基础上，经过深入访谈论证，结合了地铁总企业具体情况后制订产生，其中很多制度和做法已在中国需中型国有企业或上市企业普遍使用，且被证实是行之有效地。地铁总企业财务工作人员应该在此基础上进一部充实细化，已制订出各项实施细节，依据具体情况，可能会有一定调整，但这种调整应建立在对现代财务管理基础要素了解和认同基础上。只有这么，才能使地铁总企业向系统化和规范湖不停前进，为建立一流企业奠定良好基础.财务总部职责 关键任务 财务总部室总企业财务管理部门，依据国家相关制度，结合总企业具体情况，全方面负责会计核实、资金使用、资产管理和预算和分析等财务管理工作；为总企业领导进行财务决议提供依据；制订会计财务制度，并落实实施；负责对下属控股企业财务管理工作进行指导和监督。 关键职责n 负责总企业财务管理，会计核实、会计监督、推行现代化会计核实和管理方法，实施会计电算化，建立和健全内部经济核实体系和内部控制管理步骤。n 负责编制总企业综合投资计划和现金流管理计划，并加强管理，促进各项经济指标实现。n 负责估计总企业成本费用，参与编制多种经营计划，参与考评经营结果，定时举行财务检验和经济分析，并反应其成效。对重大投资项目进行财务分析评价，参与生产经营决议，督促下属控股企业建立健全成本管理财务体系，负责对下属控股企业财务部门和财务人员进行业务指导和工作检验。n 具体负责总企业资金调配，监督各项资金使用和分配，提升资金利用率。n 参与重大经济协议审查会签，并监督经济协议实施。定时检验总企业财务计划实施情况，研究处理实施中重大问题，并立即汇报总企业总裁。n 提升和督促总企业和下属分企业加强财务管理，会计核实和会计监督。提升会计核实质量，真实、正确反应经营结果，真实、正确反应基础建设投资成本，办理工程完工决算，交付使用等手续。n 审核下属各企业财务计划、预算，并监督其实施。n 参与对下属企业进行经营管理目标考评工作，参与制订考评财务管理指标。n 协调和处理下属分企业之间经济关系。n 协调总企业财务部门预各级委办关系。资产管理部 关键任务负责对总企业债务、资金调度，固定资产等实施统一管理。 关键职责n 负责总企业融资管理、财务风险管理等工作，负责资金财务成本控制，并定时汇报企业总裁。n 负责总企业固定资产管理工作，制订固定资产折旧政策，对固定资产情况、固定资产盘盈盘亏、固定资产清理实施动态管理，帮助会计综合部建立完整固定资产台帐。n 负责总企业流动资产管理（包含债务管理）工作，对流动资产策略性利用提出提议，监控流动资产情况，帮助会计综合部建立完整流动资产台帐。n 负责总企业多种公积金等动态管理工作，写组会计综合部建立台帐。预算和分析部关键任务 全方面管理企业预算工作并以成本控制为关键对企业经济活动进行财务分析。关键职责：u 负责制订和完善企业财务会计制度，加强财务内部控制制度管理工作。u 负责制订运行总部、资源开发、建设总部和总企业其它部门预算管理制度，制订全企业预算管理体系（含多种步骤和表格），监督各事业部和各职能部门预算实施情况，定时向总企业总裁汇报本部预算实施情况。u 负责组织完成整体财务计划，（含长久、近期财务计划），跟踪财务计划实施情况u 负责编制总企业长久和近期财务收支计划，负责总企业投资和成本控制分析，建立完整财务电算化分析体系。u 负责对计划和预算实施情况进行监控和分析。u 负责财务成本分析和控制u 负责对各事业部进行财务管理专业指导u 定时向企业总裁提交企业财务管理汇报，包含l 差异分析和预警汇报l 经营成本控制汇报等。l 定时业绩分析汇报工程预决算部关键任务 对包含新线建设在内各项基建工程进行预决算管理，对计量支付进行审核。关键职责：l 制订多种工程（征地拆迁、设计、设备采购、工程施工）计量支付管理措施。l 负责制订工程建设总投资控制指标和关键项目投资控制指标l 负责为协议招标工作编制标底l 对投标人报价做出科学合理评价l 按协议标准要求组织相关专业标底编制，参与投预标报价评审。l 参与关键材料和设备选厂定价l 按时审核工程付款，做好项目标计价工作，计价是办理多种款项扣除l 建立工程投资、付款台长；办理季、年投资统计表，并写出投资分析。l 立即参与审核协议变更申请l 研究带普遍性计价、变更具体问题，提出处理意见。l 制订工程完工结算措施。l 办理工程完工结算审核 注：工程预决算部一部分职责经过派驻到建设事业总部协议和预决算部人员完成。会计综合部关键任务统一管理各事业部一级各管理部会计核实，并编制各类财务报表。关键职责：l 负责运行、建设、资源事业部和企业其它各部门会计核实，并立即向预算预分析部提供会计核实资料。l 负责编制企业多种财务报表l 负责相隔事业部派出驻地会计部，对驻地会计部工作负组织领导和业务指导责任。l 负责总企业税务管理工作，包含全部流转税、所得税、资源税，特定目标税类、财产和行为税类、关税等。负责企业税务优化管理和合理僻税工作l 负责总企业财务统计及出纳工作，制订多种步骤和表格，完善管理体系l 负责和广州相关委办、财税、审计等部门和银行接口管理工作推荐总企业采取内部独立核实体系 根据事业部体制，我们向总企业推荐内部独立核实财务体制，内部独立核实体制是总企业对各事业总部及其所属企业财务活动，实施集权预分权相结合一个管理体制。 实施内部独立核实体制，总企业是经济组织和基础核实单位。实施独立核实；事业总部室内部核实单位，实施内部独立核实，包含核实资金、核实收支、核实成本、计算盈亏、而且享受相对独立经济利益。这种管理体制，既能集中财权，使资金得到有效使用，又给事业总部相当财务权限和经济利益，使事业总部负担一定经济责任，充足调动她们提升生产、经营效果主动性。 为了充足调动总企业和事业部/子企业两个主动性，正确处理总企业和事业总部，子企业和职能部门财务关系，总企业可给事业总部、子企业一定独立性：在财务统一预算前提下，明确划分总企业和事业总部、子企业经济责任，以“经济指标责任书”协议形式加以确定；给事业总部、子企业一定财权，是资在资金使用上有较大机动余地；同时事业总部、子企业以合适经济利益，对完成经济责任指标单位关键领导给予奖励。一、 总企业实施独立核实，统一管理，关键表现在：1 总企业统一向国家取得投资，向银行取得贷款，上交税金等各项款项。2 总企业统一管理固定资产、流动资产和专题资金。3 在总企业对外采购物资和营销基础上，由总企业统一向其它单位办理采购结算和销售收入结算，事业总部通常不对外发生资金结算关系；4 总企业统一向银行办理多种借款，依据业务需要，事业总部在银行通常只开设存款户；5 总企业统一核实全企业总成本，统一计算盈亏，统一组织全企业会计核实；二、 总企业对事业总部、子企业实施分级管理，关键表现在：1 总企业给事业总部核定一定数量固定资产和流动资金，事业总部在总企业核定计划（核实）范围内支配使用；2 事业总部提取各项专用费用，能够根据要求百分比提取一部分，自已支配使用；3 事业总部需核实成本，计算成本超降，核实盈亏；4 事业总部和事业总部之间、子企业和子企业之间、事业总部和子企业及各职能部门之间发生经济往来，一律按内部结算价格实施计价结算；5 事业总部、子企业和职能部门实施经济责任制；6 事业总部、子企业全部要建立完整账簿组织，设置比较全方面会计科目，独立编制资产负债表和其它会计报表。总企业对各职能部门实施预算管理，各职能部门定时编制费用预算，总企业财务总部每个月按同意后费用预算给使用。三、 几项具体管理说明1 总企业资金管理。资金计划、平衡、高度集中在总企业，实施分口管理。如贮备资金、采购资金由财务总部统一负责。依据经营业务需要，事业总部经同意可设物资分库；事业总部通常不对外直接采购、结算货款，但在特殊情况下，可委托采购。根据资产、资金有偿使用标准，总企业对固定资产和预拨资金按一定百分比收取使用费。2 总企业成本管理。总企业成本要层层分解，落实到基层，分清各单位经济责任，加强经济核实；内部实施计价费用归口责任制；财务总部计算完全成本，事业总部按内部结算价格计算本单位成本（不包含总企业管理费用、财务费用），子企业要结算本单位成本，班组实施班核实；职能部门核实其分管指标；财务总部会同企管总部对成本、费用指标定时进行评定、考评。3 总企业利润管理。总企业实施独立核实，统一计算盈亏，总企业管理费用、税金合适分摊给事业总部、子企业；事业总部和子企业按内部结算分别计算内部利润，在改革早期，如条件不含有，也能够采取统计方法进行；4 总企业内部结算，能够采取银行支票方法结算，或其它形式。