中层管理人员入门手册.doc

【中层管理人员入门手册】
前言
能得到AMACOM图书公司的请求,为本书修订第五版,这是我的荣幸。本书的前四版均是由LorenB. Belker持笔所著,获得了极大的成功,帮助管理新手们在各自的机构里成为一名高效的领导者。
很遗憾,我不得不告诉大家，LorenB。 Belker已经过世。他的亲朋好友和同事将会对他怀有无尽的思念，另外从他的著作与讲课中受益的无数的管理人员也心怀不舍.
能为筹备新版的《中层管理人员入门》，这是我的荣耀.Loren对于管理功能的领悟与深刻理解是无人可比的。我只是尽力更新一些资料，并提供我对于一位成功的管理者需要做的事情的想法与大家分享。1
此致
敬礼
GaryS.opchik
前言
新管理人到底应该做什么呢？你一定也见过这样的老板,他们觉得自己的工作就是告诉别人该做什么.很不幸,这些管理人根本不知道自己扮演了个什么角色。这项工作虽然有时需要指挥别人，但并不只是这些。相反，管理过程其实是帮助下属完成自我指导的过程。读完本书的第五版，你就学会如何管理了。
新管理人到底应该做什么呢？你一定也见过这样的老板，他们觉得自己的工作就是告诉别人该做什么.很不幸,这些管理人根本不知道自己扮演了个什么角色.这项工作虽然有时需要指挥别人，但并不只是这些。相反，管理过程其实是帮助下属完成自我指导的过程。读完本书的第五版,你就学会如何管理了。
本书中描述的规则会让有志于从事管理事业的人们受益。我们和其他人的关系,是我们最具挑战性的机会。它涵盖了生活的方方面面.
本书中描述的规则会让有志于从事管理事业的人们受益。我们和其他人的关系，是我们最具挑战性的机会。它涵盖了生活的方方面面。
如果你想成为一个有威信的管理人，你需要找到机会获得下属的支持和保证，而不是使用职权力量（你的职位）压制别人。最好的管理人总能让团队成员自愿做应该做的事，而不是仅仅因为领导布置他们做.
如果你想成为一个有威信的管理人，你需要找到机会获得下属的支持和保证，而不是使用职权力量（你的职位）压制别人。最好的管理人总能让团队成员自愿做应该做的事，而不是仅仅因为领导布置他们做。
关于管理，市面上有很多书.但其中很少(或者说没有）是针对那些管理事业将要起步的个人.这些新晋管理人对学术名词不感兴趣.他们的心情很复杂，既因为这次升职雀跃，也会由于意识到从现在开始,自己的成绩就由下属的表现决定了而不安。
这本书就写给这类人,不是给那些已有二十年经验的高层管理人，不过本书中讨论的基本规则也能给一些高层管理人提个醒.实际上，在面向新管理人的讨论会上经常能听到这样的评论:“我老板比我更需要这些信息.”这样，就给新晋管理人们制造了个难题：怎么在连上司都违反自己信奉的规则概念的情况下进行管理呢？此第五版会帮助你，即使在上司和所在机构没有尽到应尽职能的情况下,也能管理好下属.
关于管理，市面上有很多书.但其中很少（或者说没有）是针对那些管理事业将要起步的个人。这些新晋管理人对学术名词不感兴趣.他们的心情很复杂,既因为这次升职雀跃,也会由于意识到从现在开始,自己的成绩就由下属的表现决定了而不安。
这本书就写给这类人，不是给那些已有二十年经验的高层管理人，不过本书中讨论的基本规则也能给一些高层管理人提个醒。实际上，在面向新管理人的讨论会上经常能听到这样的评论：“我老板比我更需要这些信息。"这样，就给新晋管理人们制造了个难题:怎么在连上司都违反自己信奉的规则概念的情况下进行管理呢?此第五版会帮助你，即使在上司和所在机构没有尽到应尽职能的情况下,也能管理好下属。
本书的语言比较通俗,读者很容易就能吸收思想内容，并贯通实践.未来遇到困难时,很容易联想到书中的某一条规则,从而解决问题.从事管理工作几个月后，再读一遍本书。你将对其中概念有进一步的理解。
第五版中增加了新的章节,对原有章节内容也进行了修改和扩充。例如，新添了关于建立信任和自信的信息，如何评估业绩、调动别人积极性、主动倾听、应对阻力和变化、管理多样化的团队、以及如何建立团队环境。
本书的语言比较通俗，读者很容易就能吸收思想内容，并贯通实践.未来遇到困难时，很容易联想到书中的某一条规则，从而解决问题。从事管理工作几个月后,再读一遍本书.你将对其中概念有进一步的理解.
第五版中增加了新的章节，对原有章节内容也进行了修改和扩充。例如,新添了关于建立信任和自信的信息,如何评估业绩、调动别人积极性、主动倾听、应对阻力和变化、管理多样化的团队、以及如何建立团队环境。
最后，作为新晋管理人，几乎你遇到的所有问题，对你来说都是第一次,但其他人也许已经遇到过。在面对挑战的同时,你同样会经历管理工作成功的喜悦，享受其中的满足感。
最后,作为新晋管理人,几乎你遇到的所有问题，对你来说都是第一次,但其他人也许已经遇到过。在面对挑战的同时,你同样会经历管理工作成功的喜悦，享受其中的满足感。
感谢阅读《中层管理人员入门手册》.
少数幸运儿
当今职场的竞争压力很大,究竟那些幸运儿，只怎样能在激烈的竞争中脱颖而出的呢？领导能力便是加分关键之一，请看下文。
有时候,由于跟老板有或亲或疏的特殊关系,有些人会被提拔为领导.假如你没有在这种任人唯亲的公司工作，你很幸运。但即便你跟老板有关系,在有些局面中，要履行其他职责也很难。你有权利，这是不可否认的，但当今商业社会并不“独裁"，下属也不会因为你是上级指派而努力表现.所以说,如果你是老板的子女或是朋友，你也必须完善自己的能力.当然,你会得到表面上的尊重或是仅仅对这个职位的尊重。我们得正视—重要并会影响下属的表现的,并不是他们的言语，而是他们对你的真正想法,
在顶级公司，你被选为领导,不是因为你有优秀的技术能力，而是你过人的管理能力被注意。所以管理能力才是你必须要开始培养的兴趣.
领导力是很难定义的。领导，是那些为别人指出方向的人，是那些因经常做出令人信服的精准判断的人。当你习惯做出判断,然后判断能力不断提升时，它就成了伴你一生的优秀品质.你坚信自己的判断能力加强了，这会提高你的自信心,有了自信，你就能应对更复杂的状况了。
领导能看到未来趋势,并对自己的判断结果有预见性.同时还能撇开个人因素，基于客观事实做决定的人.并不是说不顾个人因素，你不可能忽视它.就是说，要针对事实本身，而不是基于个人对这个事实的感情认知来做出判断。
被选为领导，有很多种理由。如果你原由充分，被选为领导,在新岗位上，你会更容易被大多数的下属接受。
第一部分：你应该这样管人—-管理之路（二）
中层管理人员入门手册 第一部分：你应该这样管人—管理之路（2）
管理并不适合每个人2
　　有些公司有管理培训计划。这些计划良莠不齐.经常出现的是,这些计划给那些已经在管理岗位上很多年的人来培训。甚至给有经验的经理上管理类型和技巧的进修课程.然而，如果一个培训计划有任何好处的话，应该给那些被列入管理岗位候选的个人培训.在帮助他们规避错误的同时，培训计划也给培训者看到他们是否能适合领导他人的机会。
　　不幸的是，太多的组织仍旧采用“沉浮法”的管理培训方法。所有打算竞争管理岗位的员工必须完全依靠自己完成.这种方法假设每个人直觉上知道该怎么管理。而事实上他们并不清楚.管理人员对于任何一个组织的成功非常重要,但有太多的案例取决于运气。
　　任何工作过不论多长时间的人想要晋升却没能奏效时，可以返回原来的工作岗位。有一句老话是这样说的，“谨慎对待你想要的,因为你很可能会得到它。”在许多公司,如果你不进入管理层晋升的机会很有限。结果，有些人进入了本不该属于他的管理位置，如果有存在其他的机会来加薪晋升的机会的话，他们并不希望进入管理层.
　　一家公司通过一系列的管理研讨会来寻找解决使错误的人选进入管理层的问题.凡是公司认为有管理潜质的人都被邀请参加这种以人的管理为主题的全天候研讨会。除了包括一些简单但很典型的管理问题， 当这些候选人被邀请参加时,他们同时被公司告知，“如果参加研讨会后你觉得不想成为管理者，尽管说出来。这个决定并不会影响其他非管理岗位的提升可能性或未来你在当前岗位上的薪水情况”。
大约有500人参加过这些研讨会，大约20％的学员决定不打算进入管理层。在一段简短的管理尝试后,大约有100人知道他们不具备成为优秀管理者的潜质，但仍是很有价值的员工。太多人接受管理提升因为他们觉得（经常认为是这样）如果拒绝提升就会结束他们的职业发展了。
万恶的 “完美主义"The Evils of Perfectionism
有些管理者们总是期望他的员工们是完美的。他们明白这是不可能的，但心里还是希望员工可以尽可能的完美。在坚持完美前,你也许已经违背了你的初衷.一些员工为了达到要求，变的谨慎，害怕犯错,那么他们将以缓慢的工作效率来保证自己不要将事情搞砸了.结果导致产量一路下滑，员工失去信任.
完美主义者另一个缺点是，因为追求完美而招致身边所有人的怨恨。
你也可以在自己的领域通过开发团队的精神建立信心，值得肯定的是，这种信心的建立是对企业盛行文化有促进意义的,而不是与其相悖.
建立信任的重要性
此外,允许错误并帮助个人看到他们的错误，应该给予赞扬和认可，涉及到别人的决策过程和避免完美,你，管理层，可以在许多方面建立信任。
你可以和你的团队成员分享公司组织和部门的规划愿景.这样有助于他们有一个更清晰的目标蓝图来帮助他们去实现.
你可以给出独立且明确的方向，向员工展示管理层专注的以及努力实现的目标。
你可以分享你的成功示例和曾经犯下的错误.这样做将使你真正的融入你的团队。
作为管理者，你可以和每个团队成员交流，了解他们从工作中希望得到什么，这样做，将证明你很重视他们。
所有这些附加策略可以营造一个充满信任的环境.你可以结合你的工作环境想一些别人没有提到的。
中层管理人员入门手册 第一部分 IX-——处理部门内的友谊
许多新晋管理人面临的一大问题就是,如何处理部门里原有的友谊,昔日的朋友如今已成为了他们的下属。这是个困难的局面,并没有一个完满的答案。新管理人最常问的问题之一就是：“我还能与昔日的朋友——如今的下属保持友谊吗？"
显然，你不应该因为刚刚升职而放弃这份友谊.但又不愿意任由这份友谊影响你或你朋友的工作。
首先,你需要确保，从前老友们也受到和其他人一样的待遇.这并不代表你对他们偏心。你不应该降低他们的待遇，以向其他人证明自己不偏不倚.
虽然你可以和下属做朋友，但不要指望友谊还能像以前一模一样。作为一位新晋管理人，你需要建立些期望值，计划未来如何同整个团队工作，不管他们是不是老友。你要对每个人使用同样的规章制度和考核制度。要记住,任何可能看起来像友谊的关系，在别人眼中都可能是偏心的做法。
或许可以把这些老朋友当做知己。你不愿给他人留下偏心眼的印象.实际上，你也不能偏心。如果你确实需要，最好是与机构中另一个部门的经理成为知己。
中层管理人员入门手册 第一部分 VIII—-—了解你的下属
让我们回到你和团队成员间的谈话。谈话的目的，是打开下属同你交谈的大门。你要表现得真心关心他们的喜好，研究他们在公司里的抱负。问他们一些能让他们畅谈想法的问题。你的关心不能虚假，这么做是因为你关心员工的幸福。这种关心会是你和员工双方都受益。如果你能帮助下属实现他们的目标,他们的工作效率会更高。他们自己认为正朝实现目标的方向进步，才更为重要.
所以，刚开始的这些谈话中，你的主要目标应该是让团队成员觉得，你关心他们每一个人，并且乐于帮助他们实现目标。要让他们了解，你想帮助他们解决工作中的任何困难。同他们之间建立一个让人舒适的空间,让他们觉得与你讨论小问题是非常自然的事情。通过讨论小问题和小刺激，你就能避免多数的大麻烦.
在成为管理人的前几个月,你会发现，自己的技术能力并不如人际能力重要.等待你解决的多数问题是人员问题,而不是围绕工作的技术方面。除非你的责任技术性很复杂,其他时候你会发现，拥有卓越的人际能力就可以忽视一些小的技术缺陷.同样，即使你是技术最完善的上司,如果没有人际能力，你就遇上大麻烦了。
中层管理人员入门手册 第一部分VII——-进行私下谈话
接受新职位的头六十天内，你应该计划一次私人谈话,与下属的每一个人进行沟通。不要在第一周就进行此事。给下属足够的时间，让他们习惯你的存在.当进行谈话的时候,要正式一点。邀请下属到你的办公室，慢慢来,讨论他们的想法.但是你自己不要说太多。这个第一次正式谈话不是为了让你跟别人谈什么，而是打开他们同你交谈的门路。(你有没有注意到，你越多允许别人讲话，就越能成为英明的谈话者？）虽然员工的个人喜好很重要，但谈话还是需要限定在与工作相关的话题上。有时，这个界限很难划分，因为员工家里的麻烦可能比其他事情更影响工作，不过你必须防止整个谈话变成你给他们个人建议。你被任命为他们的上司,并不说明你是他们个人生活问题方面的专家。倾听，通常是他们最需要的。
中层管理人员入门手册 第一部分 VI—-—使用新职权
使用职权，是许多新晋管理人都会犯错领域。这一现象,对那些在职培训上使用“不游则沉"的自我指导方法找到方向的新管理人，尤为写实。这个方法的意思是，因为你现在拥有管理的职权,就必须使用它，而且要高调地展示出来。这可能是新管理人犯得最大错误了。
新的职权就好比你有个供给的储藏室.平时，你越少从储藏室里取东西,等到真正需要他们的时候，储藏室里能排上用场的供给就越多。
一位刚上任的管理人如果开始以“我是上司"的姿态做事，并开始发号施令，那将是个非常糟的开头.你也许不会直接听到别人议论，但一般一位失败的管理人背后都会有些典型的抱怨声：“哎，她是不是被权力冲昏头啦？”“他还真拿这个位置当回事.”或者“他的脾气比升职前大很多呀！"你其实不需要面临此类问题。如果你平时不太经常去储藏室取东西，那么,到紧急时刻再使用职权会更有效，是因为平常用的不多。你的下属都知道你是上司。他们知道，你的任何要求里都有职权的威严。但多数时间里,没必要使用这个威严。在创造艺术中，有个词叫“轻描淡写”。它的主要意思是，没说出来的话，可能跟已经说出来的一样重要。这与职权的使用是一样道理。要求性的指示，就是“轻描淡写"在管理上的对应。如果下属没有回应，你总是可以重申指示或者用点职权施加压力。可另一方面，如果你使用全部职权完成了一项任务，然后下属的反应使你发现，自己用的太多了，那这时候,损失已经造成了。如果可能,也很难减小之前职权的过度使用了。总之，不要认为自己需要使用新职权。使用温和手段的最大效果就是，你不会给自己建立一个负面形象,而且是事后几乎不可能消除的那种.
第一部分：人员管理--管理之路（27）
积极的倾听者
积极的倾听者拥有几种能随着时间推移逐步养成的特点和技能。首先，他们鼓励别人多说话。倾听者就算开口说话也绝不会将谈话的主角变成自己，而是鼓励别人继续往下说。他们会通过一些词句和姿态告诉说话者:我对你所说的一切真的很感兴趣。
看着某个对你说话的人表示你觉得他所讲的内容很有意思——事实上，你对他说的每个字都没错过.你还可以不时的以肯定的态度点点头,这意味着你知道他正在说什么，如果点头的同时再伴以微笑，那说明你对谈话感到非常享受.
积极的倾听者拥有几种能随着时间推移逐步养成的特点和技能。首先,他们鼓励别人多说话.倾听者就算开口说话也绝不会将谈话的主角变成自己，而是鼓励别人继续往下说.他们会通过一些词句和姿态告诉说话者：我对你所说的一切真的很感兴趣。
看着某个对你说话的人表示你觉得他所讲的内容很有意思——事实上，你对他说的每个字都没错过。你还可以不时的以肯定的态度点点头，这意味着你知道他正在说什么，如果点头的同时再伴以微笑，那说明你对谈话感到非常享受。
在和员工讨论问题时你可能会产生别的想法，这时候需要控制自己的思绪.当有人和你讨论问题时，你可以试着预测自己思路的发展方向，想想可能会问到什么问题.如果有人提出问题的解决方案,你还可以试着想想其它的解决方法。当然，最好能将注意力百分之百的集中到对方所说的内容上,虽然有时候的确会存在理解上的偏差。克服自己的心猿意马有助于集中注意力处理眼下所讨论的问题,而其它多余的念头只会使你分神。
如果你能够发表一些恰到好处的评论，那么说话者会认为你是发自内心的对他或她所说的内容感兴趣。
在和员工讨论问题时你可能会产生别的想法,这时候需要控制自己的思绪。当有人和你讨论问题时，你可以试着预测自己思路的发展方向,想想可能会问到什么问题。如果有人提出问题的解决方案,你还可以试着想想其它的解决方法.当然，最好能将注意力百分之百的集中到对方所说的内容上，虽然有时候的确会存在理解上的偏差。克服自己的心猿意马有助于集中注意力处理眼下所讨论的问题，而其它多余的念头只会使你分神。
如果你能够发表一些恰到好处的评论，那么说话者会认为你是发自内心的对他或她所说的内容感兴趣。
“真有趣。”
“还有呢？”
“还有呢？”
“您认为她为什么会这么说？”
“您认为她为什么会这么说?”
“为什么你会这么想?”
事实上，你只要说“这真有趣,还有呢?”就够了，这句话已经足以让你成为一个优秀的谈话对象，并且每个和你联系的人都会这么认为。
做一名积极的倾听者还意味着三种形式的沟通必须保持一致,也就是说话内容、面部表情和表达方式或语气所传达的意思必须相同.如果你在说“这真有趣,还有呢?”这句话的同时皱起眉头或者语气带有讽刺意味，那么说话者就会感到迷惑不解。还有一种令人迷惑不解的情况是,尽管你们的口头交流进展融洽，但你的眼睛却没有看着对方或者因为某一份文件而分神。在这种情况下，谁还能自信满满的认为听话者是真的对自己所说的内容感兴趣呢？
结束谈话
“为什么你会这么想?”
事实上，你只要说“这真有趣，还有呢?”就够了,这句话已经足以让你成为一个优秀的谈话对象,并且每个和你联系的人都会这么认为。
做一名积极的倾听者还意味着三种形式的沟通必须保持一致，也就是说话内容、面部表情和表达方式或语气所传达的意思必须相同。如果你在说“这真有趣,还有呢？”这句话的同时皱起眉头或者语气带有讽刺意味,那么说话者就会感到迷惑不解。还有一种令人迷惑不解的情况是，尽管你们的口头交流进展融洽，但你的眼睛却没有看着对方或者因为某一份文件而分神.在这种情况下,谁还能自信满满的认为听话者是真的对自己所说的内容感兴趣呢?
结束谈话
一旦员工们知道管理者是一名很优秀的倾听者，他们就会排起长队准备和你讨论很多事情.有些人甚至会将和你谈话看得比工作还重要，在你的身边流连忘返.因此你需要在自己的管理工具箱里准备一些工具用于结束此类会话.
一旦员工们知道管理者是一名很优秀的倾听者,他们就会排起长队准备和你讨论很多事情。有些人甚至会将和你谈话看得比工作还重要,在你的身边流连忘返。因此你需要在自己的管理工具箱里准备一些工具用于结束此类会话。
以口头方式结束谈话时最常用的借口是有工作待处理。
以口头方式结束谈话时最常用的借口是有工作待处理。
“谢谢你的来访”
“谢谢你的来访"
“很高兴和你交谈."
“很高兴和你交谈。"
“我考虑一下再答复你。”
“我考虑一下再答复你。”
当你发现别人用更巧妙的方法终止谈话时一定要多加留心。这么做有两个原因：首先，你可以迅速判断出这些经验更加丰富的谈话者是否正试图终止和你的谈话；其次，在适当的时候你也可以运用这些方法.
当你发现别人用更巧妙的方法终止谈话时一定要多加留心.这么做有两个原因：首先，你可以迅速判断出这些经验更加丰富的谈话者是否正试图终止和你的谈话；其次，在适当的时候你也可以运用这些方法.
如果你去某人的办公室和他谈话，尽管电话铃并没有响，但他仍然在你说话的时候伸出手放在电话机上，那么这就是一个终止谈话的信号.它在告诉你:“请你尽快离开，我要打电话了。” 还有一种情况是，当你在说话时,对方从桌上拿起一份文件并不时的扫上几眼.这个动作也是在告诉你：“请你尽快离开，我有事情要处理."
如果你去某人的办公室和他谈话，尽管电话铃并没有响，但他仍然在你说话的时候伸出手放在电话机上，那么这就是一个终止谈话的信号。它在告诉你:“请你尽快离开，我要打电话了。” 还有一种情况是，当你在说话时，对方从桌上拿起一份文件并不时的扫上几眼。这个动作也是在告诉你：“请你尽快离开，我有事情要处理。"
还有一种终止谈话的方法是主人移动自己的椅子，让自己看上去好像要站起来。如果这么做没有奏效，他就会真的站起来.这种方式通常能让对方明白自己的意思，尽管它看起来过于直接，但有时候你不得不这么做。
还有一种终止谈话的方法是主人移动自己的椅子,让自己看上去好像要站起来。如果这么做没有奏效,他就会真的站起来.这种方式通常能让对方明白自己的意思，尽管它看起来过于直接,但有时候你不得不这么做。
有时候，有些员工和你聊的非常开心，以至于所有结束谈话的信号对他都不起作用，那么这时候你只能亲口结束你们之间的谈话，你可以说：“和你谈话真是件令人高兴的事,可我还有工作要做,我相信你也一样。"鉴于他对所有请求离开的信号都视而不见，所以这么做并不粗鲁。
有时候，有些员工和你聊的非常开心,以至于所有结束谈话的信号对他都不起作用，那么这时候你只能亲口结束你们之间的谈话，你可以说：“和你谈话真是件令人高兴的事，可我还有工作要做，我相信你也一样.”鉴于他对所有请求离开的信号都视而不见，所以这么做并不粗鲁。
如果有员工或同事进入你的办公室,而你事先就知道他们不会理睬你发出的任何结束信号，那么你可以在谈话一开始就告诉他们自己只有一点时间（这可能是真的),如果时间不够的话，你们可能会需要晚一点再交谈。这是一个非常好的办法,通常来访者都会在给定的时间里说出自己的意图。
如果有员工或同事进入你的办公室，而你事先就知道他们不会理睬你发出的任何结束信号，那么你可以在谈话一开始就告诉他们自己只有一点时间（这可能是真的）,如果时间不够的话，你们可能会需要晚一点再交谈。这是一个非常好的办法，通常来访者都会在给定的时间里说出自己的意图.
还有一点很重要，那就是你必须了解这些用于结束谈话的手段。务必让自己说的话具有足够的意义，以免别人用这些方法来对付你,或者是你不得不用它们来对付别人。结束谈话的方法还有很多，你应该选择自己喜欢的加以使用，你会发现每个人在结束谈话时都有自己喜欢的方式.
实际的能力
给予赞美或欣赏包括两步。首先，你具体描述行为,行动，或值得赞美的表现。例如，“我喜欢新设计的我们产品的价目表。"然后说明为什么它值得你赞美（商业影响)。举例来说，
“新设计带来巨大的销售增长。”
记住，不要吝啬你的赞美.你甚至可以表扬你的经理（罕见的时候)当他们值得的时候！毕竟，他们也是人,像大多人一样欣赏积极的回馈。强调这一点,在一组三十个与会者管理研讨会中,下面的两个问题被问到：
1.你曾经见过关于开明的经理最好的例子？
2。你曾经经历的最糟糕的经理？
这并不令人惊讶,几乎所有的发言者做过一些赞美，或者接受或者拒绝,当员工认为值得的时候。令人惊奇的是情感表现的深度。
有一个答案是经典的：年轻人详细描述了他是如何驾驶辆货车行驶50英里到达一处偏远的修理厂对重要部件进行修理的过程.在晚上10:30，在他刚回家时，电话响了。是他的经理打来的.
“我打电话只是确认你已经回家了。晚上外面很危险。”经理甚至没有询问他怎样去修理的,这表明他完全信任年轻人的能力。经理只询问了他是否平安回家。这件事发生在五年前，但是那个年轻人,觉得就像昨天晚上发生的一样。
在一项有美国大公司的调查中，员工被要求排列他们认为重要的工作态度。薪水排在第六位。排在第一位的，是个泛指,“需要赞美我所作的”.
如果赞美对你和经理的关系很重要的话，同样的，与你管理的人同样重要。当人们只得赞美的时候，不要吝啬.它不会花你一美元,但是它的价值比远远超过金钱.