建设工程项目管理分析案例——认真学习规范的重要性-案例.doc

案例:认真学习规范的重要性
（1） 背景
潍坊市某公建项目,2012年6月份开工建设，总建筑面积38760平方米；结构形式:框架结构；基础形式：独立基础,尺寸最小为2500＊3000mm;发包形式为平方米包干,自行采购商砼、钢筋等主材。在2012年8月份独立基础施工过程中，项目部施工员孙某例行检查时发现独立基础底部受力钢筋过长（凭经验感觉)，随即询问钢筋班组长游某,游某将随身携带的放样图拿出比对后确认没有错误,钢筋下料均是按照图纸设计进行计算的，随后施工员孙某回到项目部查阅该部位图纸后发现确实与设计相符,但还是心存疑惑就将该情况反映给了项目总工王某，王某查看现场后拿出了“11G101-1砼结构施工图集”，明确告知游某所绑扎的独立基础下部受力钢筋下料全部超长,因为11G101—1图集中对于独立基础有明确规定：当独立基础底板长度≥2500mm时,除外侧(最边上一圈钢筋）钢筋外，底板配筋长度可取相应方向长度的0。9倍,游某仔细查看图集后无言以对.
（2） 主题
项目开工前应仔细翻阅设计图纸，并结合相应规范、技术规程、强制性条文等进行合理的图纸深化,将施工过程中可能出现的问题分等级、分专业的罗列出来,并在每个分部分项工程开工前做好详细的技术交底.项目以及劳务人员业务水平和经验参差不齐，造成施工过程中许多技术性问题被忽略或者根本就发现不了，往往造成了材料的不必要浪费。
（3） 细节
该情况发生后项目总工王某同施工员孙某、钢筋班组长游某一同到现场查看独立基础已经绑扎了的数量和未绑扎但是已经下好料的数量，发现该项目一共三个单体建筑有一个楼的独立基础底部钢筋已经全部制作完成，已经绑扎完成了大约2/3，王某感觉到事情的严重性随即跟项目经理胡某进行了汇报,胡某得知后找到劳务单位现场负责人杨某到会议室召开会议，现场钢筋制作、绑扎暂停。
项目经理胡某:王工你把情况简单介绍一下。
总工王工：今天项目部在例行检查时发现2＃楼独立基础的底部钢筋未根据11G101-1图集进行施工,已制作并绑扎完成部分的钢筋全部超长,超量使用了钢筋。
劳务负责人杨某:小游，你干了这么多年钢筋翻样，有这样的规定你难道不知道吗？
钢筋班组长游某:～～～～～～干了这么多工程了还是第一次知道11G101-1里面有这个规定，以前干过的工程包括甲方、监理在内没有提出这个问题来的。
施工员孙某：废话，你钢筋长点他们会提什么问题？你要是不够长试试看?
项目经理胡某：王工2＃楼一共有多少独立基础？应该需要多少钢筋？实际用了多少?
总工王工：2＃楼共计有独立基础54个,尺寸最小的是2500*3000mm;最大的是3000＊4500mm,柱子全部为居中布置，总计用钢筋量29吨,若按照他们的干法用钢筋量为32吨。
项目经理胡某:都听见了吧?只这一栋楼基础将多用钢筋3吨，按照三栋楼一样的标准计算就要多用钢筋9吨,按照每吨钢筋3500元考虑,就是3。15万元啊！这块费用我们原本是可以节省的呀，甲方是不会给我们确认的，现在只是进行基础的施工,下一步将进入主体，到时钢筋、砼用量将更大，你们这样搞的话不用说控制项目成本了，就连成本能否保住还是个问题那.
劳务负责人杨某:胡经理听你这么一说真是感觉自己干了这么多年真是白干了，以前干工程就知道下面不出事把活顺利完成就行了，根本不考虑如何管理能挣更多的钱,下面人员日常的生产还真需要我随时去督查啊,但是要让别人服你必须自身业务能力要过硬,小游这次你犯得错误我可以给你埋单,但是今后不会给你机会了，你切记!
（4） 结果
1、 已经绑扎完成的部分就不在进行返工了(若返工将产生人工费,损失更大），但要求确保验收合格；已经制作但未绑扎完成的部分钢筋,仔细比对图纸看看能否满足其他楼座的独立基础钢筋要求或放置使用在比原独立基础下料尺寸大且能满独立基础底板相应方向长度的0。9倍的基础中使用。
2、 超出的钢筋根据合同约定由劳务单位进行摊销，但由于本次事件总包项目部人员也存在管理上的过失,故超出部分的总量按照3：7比例进行摊销，总包单位分担30％；劳务单位承担70%并在后续施工中综合布置、合理下料尽量节省钢筋用量.
3、 要求项目部人员认真学习相关规范、标准、图集，各分部分项工程开工前给劳务操作人员进行详实有效的技术交底.汇报公司定期组织相关培训、指导并适时组织考试，对不达标的管理人员采取优胜略汰机制。
(5）评析
项目部各专业技术人员应不断地用知识武装自己，全面掌握本专业知识技能，项目进场前项目经理应组织各专业人员熟悉并掌握设计图纸以及相关规范、标准，提前预判项目实施过程中可能会出现的问题，制定相应的应对措施,认真做好“项目实施规划”和“商务规划",同时项目部应建立现场巡查制度，加强对施工现场的过程管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用. 根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法.