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大酒店变成小桑拿
---某公司项目管理中的困惑

一、案例正文
在某房地产公司的董事长办公室，董事长正眉头紧锁，一筹莫展。这时，董事长助理走了进来，把刚刚高薪聘来的“海归”设计师的考察报告轻轻地放在办公桌上。董事长急不可待地翻了一遍。突然，他的大拳头重重地落在了桌面：“这可是我辛辛苦苦做出来的项目，何况还花了那么多钱，全拆？那也太浪费了！” 这到底是怎么回事呢？让我们走进公司内部看个究竟。(这句话可以不要)
坐落在大连市中山区的某房地产公司，属于家族式小企业，即由血缘关系、亲缘关系、地缘关系而产生的封闭式企业。公司主营业务为公建、住宅项目的开发，兼营宾馆和酒店服务业务。公司虽小，管理部门却五脏俱全。作为一个由30-40人组成的小型房地产公司，公司成员大多是董事长的亲戚、朋友以及“关系户”。 董事长一直为本公司在行业中颇具竞争力的薪资水平而自豪。他认为，优厚的薪水会激发员工的创造力，从而可以依靠人才优势促进公司快速发展。以下是该公司的组织结构图：
董事长助理

副总经理

财务总监

工程
总监

办公室主任
兼采购部经理
会计、出纳纳员

工程部长

项目经理助理

保管员
炊事员
物业经理
保
安
部
长

人事部长
董事长兼总经理
总工程师

业务经理

项目经理

档案文秘mi

秘

在国内房地产市场行情看好的形势下，公司成功地开发了两个住宅项目。这使董事长信心倍增，他决定带领全体员工自主经营酒店项目。为了筹措资金，公司管理层四处拉关系、找门路。经过一番努力，酒店的启动资金终于到位了。凭借多年的经验，公司成功收购了一幢19层的 “烂尾楼”。
酒店项目的规划于2005年初全面启动。在施工前，董事长找来自己的朋友制定设计方案。为了向债权人证明自己的实力，并让对方尽快收到丰厚的回报，在设计方案还没有全部完成以及各项手续尚未完备的情况下，公司决定马上开始动工。对于未完成的设计方案，董事长认为自己就是总设计师，并且有经营酒店、洗浴中心的经验，可以边干边调整。对于报批手续，董事长认为凭借自己长期积累的人脉关系，可以先斩后奏。
在施工过程中，董事长总是精益求精。一次，在检查工地后，董事长认为有些地方不符合自己的要求，当即指导现场工人把做好的隔断全部拆除。为了抢进度，董事长经常说：“大家要提高工作效率，不要把时间浪费在文山会海上。”如此一来，在大家意见相左的时候，公司很少开会研究。董事长经常忙得脚打后脑勺。有时候，现场才指导一半，事情还没有交代清楚，他接个电话就走了，导致设计师不能充分领会他的设计理念，迷失了设计方向。有时候，董事长会突发奇想，而且想到就干，可相关人员因对这种“突然袭击”毫无准备，很难全部到场，导致部门与部门不能有效沟通。有时候，开会确定好了的事，或者书面下发给各部门的决定，董事长也会在施工现场临时做出更改，这种朝令夕改的情况搞得施工人员不知道到底该听从谁的安排。而中层干部呢，由于大多是董事长的亲戚或朋友，即便是做了错事，董事长也往往碍于情面，很少责怪他们。于是，重活累活就落到了那些“非关系户”的头上。久而久之，这些没有“关系背景”的员工感到心理很不平衡，员工间相互推脱责任现象严重，最后导致任何事都等董事长来定，董事长说怎么干就怎么干。
这样一来，15个月的时间过去了，结果是酒店设计方案在一次又一次的改动中，工期一再延迟，前期筹措来的资金也所剩无几。显然，变动越多，差错越多，损失越大。于是，公司决定改变原计划，将酒店由原有的19层缩减为6层，建一个8000平米、带有洗浴和客房的桑拿中心。将7至19层设计成精装修小户型，迅速销售，以回笼资金，并把这部分资金用做桑拿中心的装修费用。虽然这意味着先前的酒店装修要全部拆除、更改，但此时公司别无选择。
新方案很快得到了实施。由于资金不足，前期的设计费一再拖欠，因此严重打击了设计单位人员的工作积极性，他们决定终止合作。由于疏于管理，工程质量出现了严重的问题。在消防部门的验收中，该建筑的消防设施也被质检局亮起了“红灯”。无奈之下，董事长不惜重金聘请到从海外归来的设计师。这位设计师在考察了现有的装修情况后，得出了这样的结论：“如果想达到好的效果，以前的装修要全部拆除！”于是，经理层想出了一个折中的办法：就是把实在不能用的部分拆掉，能留的尽量留着。
在装修期间，董事长一再给员工打气：“大家再坚持坚持，咱们马上就开业了，只要一开业，大家的加班费就给双倍！”可这样的话员工们一听就是五年，从未兑现过。
据不完全统计，整个装修的拆除在材料费、人工费等方面所造成的损失高达800余万元。众所周知，随着消费者需求的变化，装修设计的流行趋势也在悄然变化中。毫无疑问，工期越长，原设计方案淘汰的成分就越多，公司陷入了边装修，边淘汰的恶性循环。时至今日，该酒店装修了5年还没开业。
二、讨论题
1.该公司采用的是哪种组织结构？这种组织结构能否满足其发展需要？
2.运用所学知识，分析导致酒店装修了5年还没开业的原因是什么？
3.你认为公司怎样才能避免“大酒店变成小桑拿”这类问题的发生？
三、案例分析
（一）该公司采用的是哪种组织结构？这种组织结构能否满足其发展需要？
1.透过该公司的组织结构图，我们不难看出，该公司采用的是职能制组织结构。这种组织结构的最大的特点是企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，只有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是总经理身上。公司所有的沟通都必须经过上一管理层，跨部门协调十分困难，所以对环境变化的适应性差，往往不重视工作中的横向信息沟通。
2.该公司规模较小，产品品种比较单一，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定，因此，这种组织结构能满足其发展需要。采用这种组织结构的关键是使其优点能够得到充分发挥。从该公司的组织结构图可以看出，董事长的职责是指挥和决策，工程总监的职责是工程项目的设计和施工，副总经理负责资金的筹措和管理。而在项目的运作过程中，董事长总是事必躬亲，如：四处拉关系、搞融资，亲自找来自己的朋友对整个项目进行设计改造等，根本没有发挥各职能经理的作用，职能部门形同虚设，造成公司资源的浪费。公司实质上采用的是直线型的管理模式，最终导致什么事都等董事长来决定。由此可见，如果现代企业没有一套分工明确、权责清晰、协调配合、合理高效的组织结构，企业的各种资源很难得到充分利用，企业目标也将难以实现。
（二）运用所学知识，分析导致酒店装修了5年还没开业的原因是什么？
本案例是一个比较典型的小型房地产公司工程项目开发与管理的案例。所谓项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术实现项目要求。项目管理大致分为四个阶段：决策阶段（主要是可行性分析）、建设准备阶段（预算造价，设计等）、建设实施阶段（也就是施工阶段）、销售阶段（销售、出租等）。这里运用项目管理的理论进行分析，导致洗浴中心装修了5年还没开业的原因主要是在项目管理过程中出现了以下问题：
1.决策阶段的问题。房地产公司工程项目的开发必须进行可行性研究，其中主要包括该项目的市场前景，资金来源与资金运用，以及技术质量和客户资源等问题。可是，酒店经营决策是在公司成功地开发了两个住宅项目后，并成功收购了一幢19层 “烂尾楼” 的情况下做出的。可见，这个项目的开发根本没有进行充分的可行性论证，只是建立在“董事长信心倍增”的基础上，因此，盲目上项目，势必造成决策失误。
2.建设准备阶段的问题。工程项目通过可行性论证后，就要开始项目的设计、技术质量保障、人力资源配置、成本核算和时间规划等方面的准备。该公司在上述四项准备尚未完成的情况下，就草率开工，从而很难保证工程项目顺利竣工。表现在：（1）在设计方案还没有全部完成以及各项手续尚未完备的情况下，就决定马上动工；（2）董事长凭借自己就是总设计师，并有经营酒店、洗浴中心的经验，就可以对设计方案边干边调整；（3）对于报批手续先斩后奏；（4）公司办公室主任与采购部经理由一个人兼任，这是极不合理的。办公室的工作非常繁杂，需要时时有人盯着，而采购部是需要到外面走市场，进行大量的市场调研才可以节省资金的工作，这两个职位安排给一个人做，显然是自相矛盾。
3.建设实施阶段的问题。依据项目管理的要求，建设项目实施要严格按照设计方案进行施工，同时要有资质较高的监理公司严把工程质量关。该企业董事长在检查施工进度后认为有些地方不符合自己的要求，便在现场指导工人按照自己的意思把已经做好的隔断全部拆除；有时候现场指导一半，事情还没有交代清楚，接个电话就走了；即使是开会确定好了的事，或者书面下发给各部门的决定，也会在施工现场临时做出更改；这都使项目的实施缺乏有效控制。另外，公司并没有明确的经营理念和文化导向，员工不知道为什么工作，从而薪酬是他们追求的唯一目标。市场竞争压力造成的紧张节奏，使得经理人员忽视了与员工的沟通，员工感受不到重视，个人价值难以体现。重活累活安排给“非关系户”去干，必然使这些员工心理不平衡，员工间相互推脱责任现象严重，最终导致工程装修总达不到消防要求，项目管理混乱等问题，给企业造成了很大的损失。
4.董事长综合素质问题。我国民营小企业的管理者普遍缺乏对企业长期发展战略的思考，思维方式单一，企业管理多凭经验。在利益的趋使下，企业投资具有较强的盲目性和冲动性的倾向。在案例中，究竟要做酒店还是洗浴中心，目标不明确。在投入资金进行装修中，没有计划统筹，导致装修一半就进行不下去了。用人方面缺乏合理的用工机制，人员大多都不是通过公开招聘，层层选拔，而是经人介绍，亲属推荐等，这就造成了设计方案达不到预期，使得工期一再延迟，陷入了边装修，边淘汰的恶性循环。
（三）你认为公司怎样才能避免“大酒店变成小桑拿”这类问题的发生？
“大酒店变成小桑拿”这类问题，在我国中小民营企业中普遍存在。公司要想避免和防范此类问题的发生，需要着重做好以下几个方面工作：
1.选择科学的决策方法，实行民主管理。科学决策是指决策者凭借科学思维，利用科学手段和科学技术所进行的决策。民主管理又是一种群众参与下的多数人的管理。企业的管理者既要学会科学的决策方法，又要善于运用民主管理的手段，正确处理好科学决策与民主管理的关系，才能调动员工的积极性和创造性，完成企业目标，收到较好的管理效果。目前，我国中小民营企业的管理者往往习惯采用经验决策和家长式管理，管理效率低下，企业缺乏竞争力。在市场竞争日趋激烈的今天，我国中小民营企业的管理者，只有转变管理观念，采用科学决策与民主管理的方法，才能避免“大酒店变成小桑拿”这类问题的发生。
2. 采用理想的管理模式，正确选人用人。管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。理想的管理模式应具有极强的适应性，能够促进企业持续发展。因此，企业管理要想提高管理效果，必须采用合理的管理模式。但是，理想的管理模式要想产生理想的管理效果，必须有合格的管理人员。所以，企业人员的招聘和配备是关键。企业只有根据目标和任务的需要正确选择管理人员、合理使用，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，才能保证整个组织目标和各项任务的完成。目前，我国中小民营企业的管理人员大多是董事长的亲戚、朋友以及“关系户”，企业管理者的素质较低，很难胜任岗位工作。既使企业采用理想的管理模式，也很难产生理想的管理效果。因此，科学地选人用人，是我国中小民营企业生存发展的基础和保证。
3.建立现代企业制度，由任务管理向文化管理转变。传统企业管理是以提高劳动效率为核心，以完成工作任务为主要内容。而现代企业管理是以人为中心，以调动员工的潜能为主要内容。因此，企业文化管理成为现代企业管理的核心内容。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范。只有确立共同的价值目标，企业领导者和员工才能为他们所认定的共同价值目标去行动。目前，我国中小民营企业成员还没有形成共同的价值观念和行为规范，企业员工缺乏团队意识，企业竞争能力不强。因此，培养具有本企业特色的企业文化是我国中小民营企业管理者的一项长期和紧迫的任务，从而实现中小企业的健康经营与发展。
4.提高管理者素质，实现企业可持续发展。不断提高管理者素质是企业可持续发展的基础和保证。企业管理者要具备广阔的视野和高超的应变能力，才能在多变的市场竞争中，立于不败之地。本案例中的董事长首先要提升整合资源的水平，合理配置企业外部资源和内部资源，才能达到最佳效益。其次要以人为本，建立以精神鼓励与物质奖励相结合的人才激励机制，充分发挥员工的创造力。只有这样企业才能在市场竞争中做强做大，实现可持续发展。