公司企业管理策划案样本.doc

XX企业企业管理策划方案
应 用：该策划方案对于强化工业企业内部管理，提升决议层驾驭企业能力，有着主动借鉴作用。
内 容：
伴随世界经济一体化进程，企业竞争已经抹去了国界线。在共享机遇、挑战、风险起跑线上，谁能适应市场改变，得心应手地驾驭自己企业，爆发最大竞争力，谁就是胜者。不过，怎样才能驾驭好企业呢？
策划人思绪是，企业各项管理组合如同一个散落大网，要想撒则去收则拢，网沿必需穿上长绳，长缨在手，纲举目张。策划人就是以这么思绪，在企业管理策划中，以强化企业综合管理为纲，提升了决议层驾驭能力，经过企业管理资源整合，能力协调发展，水平整体推进，实现了企业管理策划目标。
策划人在接手此案伊始，凭借二十余年企业管理策划经验，则发觉企业管理之漏端是缺乏管理综合控制。为此，策划人在经考察和决议层同意后，以“企业综合管理诊疗为力点，方针目标管理为根本，指标考评联挂分配为推进”从强化企业综合管理入手，编织了一张纲举目张之网，完成了企业管理策划。经实践认证：工业总产值、销售收入同比增加为154%、130%，为策划方案即定目标——工业总产值、销售收入、经营承接额102%、106%、103%，平均估计正确率为104%，在策划人经历中，应属一项成功策划方案，故自荐于同仁，渴求评正。

案 例：
XX实业总为横跨二、三产业纵揽十四个行业集团型企业，因为制造业高投入低回报拖累，至9月策划人加盟时，企业依旧处于负债经营和亏损边缘。在企业授命下策划人接手此案。
策划人一进入角色，便发觉总企业上下信息梗塞，视汇报为控制，行业企业各自为战，各职能部门勤于服务，忙于事物，作风堪佳，则管理错位，碌碌而不为，总部处于难以驾驭状态。据其表象分析，策划人向企业提出：以综合管理诊疗为力点，以方针目标管理为根本，以考评指标联挂分配为推进，从强化企业综合管理入手，编织一张纲举目张之网策划思绪。思绪经企业认可后，进入了方案拟订过程。
一、企业综合管理诊疗
企业综合管理诊疗同任何专业诊疗一样，全部有其诊疗内容、标准和价值。只有搞清其内容、标准和价值才能进行相关信息搜集，进入整理、判定和创新策划过程。
策划人从事大型企业策划工作二十余年，对企业管理有较深研究，其综合管理价值理论曾得到业界普遍关注。企业综合管理价值论认为：企业综合管理也是一项专业管理。它是以管理资源整合，整体能力推进为原理，经过对各专业水平诊疗，推进低专业管理水平提升，遏止高专业管理水平冒进，预防整体资源浪费，以形成能力最好配置为其内容一项专业管理。依据综合管理定性，其价值以下图说明：
假设有8项专业分工，Z1——Z8分布在X线上；分别评价水平值显示在Y线上，若Z5为最低水平，经过综合管理诊疗和推进，提升了“H”，综合管理价值S应为：S=8H
依据以上原理，策划人广泛搜集了近几年企业资料,因为行业门类别多，为了抓住关键指标，发挥“纲”性作用，在确定诊疗标准过程中，考虑共性和个性关系，关键依据以下内容为依据：第三产业以销售、利润额上下波动规律为依据确定诊疗标准；制造业在未实施劳动定额管理情况下，经过核定产值当量和制度工时分析相结合，额定现有生产能力和潜在能力空间，以可能实现生产能力为依据确定诊疗标准；职能部门以实施工作步骤过程中，工作到位实际情况及微弱步骤为依据确定诊疗标准。经过营销、计划、资金、质量、技术、成本、资产、物资供给、人力资源等十二项专业综合分析，共确定了各单位、部门和下属企业调空指标和三十二项需要健全完善企业制度。经过所搜集信息整理、判定、创新，策划人完成了“以企业诊疗为力点”策划过程。
二、方针目标管理
企业年度方针目标确定和管理，正常情况下仅是管理体系梳理过程。不过，这个企业每十二个月方针目标制订，只是作为口号贴在墙上，从没有进行实质性管理。于是加大了管理策划难度。依据方针目标管理通常性质即目标一致性、方针针对性及原因分解性标准，策划人又开始了新一轮信息整理、判定和创新工作，关键工作内容：
1、              大政方针确实定，和各层次方针审定；
2、              总目标测算和分解指标分类；
3、              指标分解审定；
4、              问题诊疗和方法分解；
5、              总方针目标下各专业计划分解；
6、              方针目标信息传输程序和公布措施；
7、              各层次工作评价标准；
8、              指标审验和效果评价制度；
9、              信息整理和分析制度；
10、          方针目标管理步骤和管理措施等。
经过问题整理和判定，建立了横向到边纵向到底指标体系、相互对应责任体系，和突出中心计划体系。其中分解指标达1315项之多。跨产业跨行业各企业在策划人运做下，齐心努力共同编织一张三大致系之网，一改以往无中心打法，使其工作负载于机制上，受制于总部控制之下。
三、考评指标联挂分配
方针目标机制建立，从策划角度讲，只是编织了一张网，不过要娴熟地驾驭这张网，则需要选择一条坚固绳子，拴住网扣，长缨在手，纲举目张。那么，何认为纲？策划人认为：利益是连接个人、集体、企业最殷实载体，最有驱动力，指标考评假如和分配联挂，则撒能张开，收能拢住，即组成执网之纲。近而，策划人又进入了再一轮整理、判定和创新策划过程。
分配是最为敏感问题。“公正、公平、公开”也永远是相正确。尤其A企业，行业不一样，起点不一样：投入大小不一样，回报效率不一样：统计方法不一样，结算时间不一样，成本缩水水平不一样，利润水平也不一样。所以，要确保“三公”并统一在分配透明度旗帜之下，确为不易。令人堪忧是，调动不了人主动性，前两轮策划，前功尽弃。处于慎重，策划人最大程度搜集了各行业分配形式，结合企业现实状况，经过整理，提出了以下“三结合” 分配形式：
1、 每个月评价和每季评价相结合——从季度看实现达标，补回因为某月未达标扣除分数；
2、 日常评价和整年评价相结合——从整年看实现了达标，补回日常未达标扣除分数；
3、 正常评价和非正常评价相结合——因为人不能抵御客观问题所造成恶果，在正常评价下由领导班子依据努力程度再做调整评价。
以上评价得分数，在确保职员基础收入即基础分前提下，和单位工资总额挂钩。
因为分配讲究最终效果，即表现了年底见效共性，又不失每个月评价敦促作用，借而达成了控制目标。
三个步骤环环相扣，又互为相接形成了一个大策划环。如此滚动完成了企业整个管理策划。方案完成后。企业领导班子讨论经过形成文件和计划进行实施。
实践证实总企业驾驭企业能力极大增强，关键表现在两个方面：
从市场上看，竞争能力有了大幅度提升，尤其是制造业在站稳中国市场同时，打入并逐步站稳了日本和比利时市场，实现创汇占全部制造收入 36%：工业总产值、综和销售收入同比增加分别为154%、130%，且创历史最好水平。
从控制水平上看，控制力达成了较高水平。关键指标实现值和策划方案即定目标比较：工业总产值、销售收入、经营承接额实现率分别达成102%、106%、103%，平均控制率暨相对估计正确率为104%。在策划人经历中，应属一项成功策划方案。
由上，策划人编织了一张纲举目张之网，完成了企业管理策划方案。
解 释：
有些人把中国未来称之为“世界工厂”，不管这种称谓有没有道理，在中国入世后，能利用中国廉价劳动力，当地资源和世界最大消费市场，就地生产，就地得利，无疑是世界优异企业，压缩成本，提升利润明智之举。于是，出厂门便是国门，咫尺之间即是猛烈国际竞争。和狼共舞，同世界强手对垒，中国企业不能再玩“空手道”和个人单打独斗把戏，规范市场需要整体实力较量。所以，善于把握自己企业，驾驭自己企业，便成了中国企业家必修基础功。故而，策划人思绪：企业管理组合如同一个散落大网，要想撒则去收则拢，必需网沿穿上长绳，长缨在手，纲举目张。策划人就是以这么思绪，在XX实业总企业管理策划中，以强化企业综合管理为纲，以综合管理诊疗为力点，以方针目标管理为根本，以考评指标联挂分配为推进，编织一张纲举目张之网，提升了决议层驾驭企业能力，提升了企业管理资源整合，能力协调发展，水平整体推进能力，实现了企业管理策划目标。
任何策划不可能仅一个模式，不过，策划企业综合管理水平提升无所不在，不管在著名遐迩“海尔”，还是卓越辉煌“东方”，全部能够找到它踪迹。
当然，驾驭企业能力路径是多方面，比如：实现组织扁平化；生产工艺步骤再造；企业管理信息化；企业文化推进等等。不过，对集团企业或综合型大企业来讲，策划人思绪含有一定参考价值，它有易于企业发展战略策划对接，有易于企业管理策划具体操作，对目前把国家提倡全方面预算管理纳入管理策划也奠定了基础，它将在很多领域为策划界向工业企业前进起到主动铺垫作用。