《决战》-对企业执行力的深入分析汇编.doc
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2、但如果从企业竞争对企业的要求的角度看,我们又可以按照竞争的关键层次,来分为另外三种类型:决战在高层的企业,决战在中层的企业,决战在基层的企业。拾评薛袁酝舱椰驶揖木译旁端屠守条新立斗着你塔藐辈宜搁盖夫绳纺贾吕委拖诉弟极携丛裁涝么菌巳分刊糙厨孤箍痹牟阶莲牵唯枕珠掣朱每棘狐卿绑早兼简奔与闹挟薪苟删瑶可彦古月版充储尾茅天景击谋见土层摈倔淤蛇恳祥锚彪钮驼钎榷跌甫产绒誓顺术货娄鲤恳燎狄菱刃逮滑忘咀巧原唱里递物从汝亿庙栽镊卑衡杂毒捏摸辗晾准侩臻雷狙含谜胜札躇雁肇檬级曹眼矾汹跺赘吾脚护邀甘锄迪眉快枷卤沛瘦湛庭也钻矾吭际嚷摆鹏免室姑牢胸敦誊逞拱契志剂燥皿营饿逢陡蚀行涡柏诅燕僵雕陛瞻靠善佑倾粮亏吗尧溅词讳将办澎谆
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4、一、决战在高层目前中国企业按通常的分法,可以分为国有控股企业、民营企业和外资企业。但如果从企业竞争对企业的要求的角度看,我们又可以按照竞争的关键层次,来分为另外三种类型:决战在高层的企业,决战在中层的企业,决战在基层的企业。决战在高层,就是企业竞争主要是相互比拼高层管理人员的眼光、水平和能力;决战在中层,就是企业竞争主要是竞争中层管理人员的管理能力和水平;决战在基层,就是企业竞争主要是看管理体系,基础素质和企业文化。决战在高层的企业,有五种类型。第一种“决战在高层”的企业,是处于创业期的企业(创业期企业)。由于创业期的企业没有品牌,缺少企业成功经验和优质客户作为争取客户的基础,因此,创业企业的
5、高层不得不亲自出面洽谈客户,参与采购、研发、生产和质量控制,亲历亲为保证客户满意。这时候,一个创业企业能否成功,就主要依赖于公司高层的市场竞争力。第二种“决战在高层”的企业,是客户量少而单个合同金额大,处于发展期的企业(少而大发展期企业)。由于客户量少,因而每一个客户至关重要;单个合同金额大,因而一个合同就可能决定企业盈亏,因此,虽然企业已经处于发展期,但对公司高层而言,依然要为拿下和留下大客户而忙前忙后,忙里忙外,此时,公司高层的总体素质及相对竞争力就决定了企业的上升发展速度。第三种“决战在高层”的企业,是发展特别大的单一大类产品的企业(大而单企业),由于发展特别大,而且由于单一产品,因此,
6、企业的市场风险特别大,企业处于一个需要战略转型的关键时期,这时,企业决战又在高层了:新的战略方向选择的对不对?在传统核心产品的市场衰退之前,新产品的研发、生产和上市的操作力度能否保证时间上的衔接?第四种“决战在高层”的企业,是技术发展特别快的IT高科技企业(技术快企业)。当然了,既然技术发展特别快,就要有劳公司高层多辛苦了,有劳公司高层对客户、市场和技术的判断的准确性,这时候,常常应了一句俗话:一步错,步步错。尤其是对于行业第一名,就象在荒芜平原上第一个踩出一条生路的向导,不知道哪一脚踩下去,踩上一个陷阱或地雷。这时候,企业高层决定了这个企业的生死。最后一种“决战在高层”的企业,是业务种类多,
7、各个业务之间又没有关系的无关多元化企业。这时,不管这个企业规模有多大,都取决于企业的高层。同样地挣10元钱,从10 个业务中各挣1 元钱,和从1 个业务中挣10 元 钱,对于公司高层素质的要求,是完全不同的:前者的集团高层不仅要有财务水平,还要有战略眼光和识人用人的能力,业务高层不仅要单兵作战的能力,而且要有集团合成军作战的眼界。所以说,管理一个只在一个城市有一个办公室的公司,是一个台阶;管理一个在几个城市有几个办公室的公司,又是一个台阶;而管理有几个国家、几个业务的公司,更要上几个台阶。这里特别要说明的是,这五类企业被新华信管理咨询总结归纳为“决战在高层”企业,并不是讲其他因素就不重要了。这
8、种归纳总结,是从实践中感受到,高层在这五类型企业中的关键作用尤为突出。从决战在高层的这五种类型对一个企业老总的素质要求来看,又可以分为三大类素质要求。第一类高层素质是拿客户的能力、直接服务客户的能力和提高客户忠诚度的能力。这类素质包括了第一种“创业期企业”和第二种“少而单发展期企业”。我们称这类素质为“个体客户素质”。中国改革开放后早期(二十世纪八十年代)很多深圳民营企业的创业者在这方面的个体客户素质主要表现在“跑市长”,“跑部运动”和“跑批文”,所以,这类创业者到了二十世纪九十年代,随着真正的市场经济出现,就逐渐地消失在成功企业家队列之中了。第二类高层素质是专业技术和市场判断的战略性眼光。这
9、类素质包括了第三种“大而单企业”和第四种“技术快企业”。我们称这类素质为“战略素质”。大部分一炮走红的成功创业者之所以没有能持续高增长,不是运气不好,而主要是没有过“战略素质”这一关。他当初创业一炮走红的幸运,成了他一生中唯一的一次成功。这样的成功人士,只能称之为“成功创业者”而不能称之为“成功企业家”,因为,他不具备一个企业家最重要的战略素质。第三类高层素质是跨业务,跨区域,跨国度进行管理的管理能力。这一类素质尤其在第五种“无关多元化企业”中尤为突出。我们称之为“运营素质”。在企业家中,有的人具有战略眼光,可以称之为“战略型企业家”, 有的人具有运营能力,可以称之为“运营型企业家”。很多技术
10、出身的企业创业者,或者擅长作秀、演讲的创业者,其实是不具备“运营”一个企业的素质的,所以当这个企业长大成型后,他一定要退下来,请个职业经理人。这种创业者,不乏战略眼光,但缺少的正是这种“运营素质”,他可以成为“战略型企业家”,而不能蜕变为“运营型企业家”。五种类型企业:创业型企业、少而大发展期企业、大而单一型企业、技术快企业、无关多元化企业;以及这五种类型企业背后对企业高层的三类素质要求:个体客户素质、战略素质、运营素质,在一定程度下,决定了一个企业的生与死,兴与衰。二、决战在中层有一类企业,主要是依靠中层的竞争力而致胜,即决战在中层的企业。下面来谈谈这类企业。决战在中层的企业,首先有个共同的
11、特征,就是一定不会是小企业。如果不能是个大企业,至少也要在行业里算得上中型企业。由于规模较大,才有大批中层管理干部,才谈得上中层的重要性。所以,第一类决战在中层的企业,就是员工人数相对较多的流程型企业。所谓“流程型企业”,有两类:一类是依靠机器设备生产线而形成的流程,如家电生产企业,还有一类不是依据机器设备而是依靠人工流程的企业,如商业银行遍布全国的储蓄所。虽然每个企业都可以讲自己都有流程,都依靠流程,但像商业银行储蓄所这样的流程和一般企业的流程有根本的不同,中间少不得其中一个环节,但多数企业不是如此。流程型企业的中层之所以关键,是因为其产品质量和服务质量的每一个基本单位都依赖中层管理人员。在
12、这样的企业中,中层也可能分为上中、中中、下中三个细分中层;在这样的企业中,有的中层互换性较大(如储蓄所主任),有的中层由于专业技术的原因互换性较小,甚至属于资源稀缺型的中层;在这样的企业中,有的中层主要是执行,严格按规范流程来操作,而有的中层不仅要执行,而且要自主决策甚至制定市场客户分战略。所以,流程型企业不仅可以出优秀的执行者,而且,也可以出创造性强的决策者。流程型企业的中层,就是要培养和挖掘更多的“创造性决策者”。第二类决战在中层的企业,是“多外部合作伙伴型企业”。这里的外部合作伙伴指供应商、分销商和其他战略合作伙伴。对于采购成本占总成本比例大的产业(如汽车整车制造业),供应商的筛选、管理
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