绩效管理与平的衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施一.doc

绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施(一）
企业绩效管理讲座之一
绩效管理与平衡计分卡
——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施(一)
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一、传统的绩效管理关注的是什么？
随着中国企业持续的现代化发展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续发展的一个重要的命题。企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效发展转变,传统的绩效管理方法（在职位工作分析的基础上结合目标管理实施绩效评估）已难以适应知识经济时代发展的需要,并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
面对市场经营的艰难与绩效发展的挑战，大量的企业都在进行深刻的反思：
知识经济时代阻碍企业发展的更本原因是市场竞争还是管理竞争？是资本竞争还是人才竞争？
在传统的绩效管理框架下员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？
企业的人力成本、管理成本、培训成本、科技成本等均大幅增加,但为何企业的经营发展目标仍难以实现？
企业绝大多数员工对企业的经营目标、经营战略、经营战术耳熟能详，但在指导员工的具体行为时却总是发生偏差？
为什么？太多的为什么使我们动摇了传统的绩效管理方法对知识经济时代企业发展适用性的信心.究其原因何在？让我们先来分析一下典型的传统绩效管理方法：
典型方法一：建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系
先由公司的人力资源管理工作者或在咨询公司顾问的帮助下，理清职位工作分析和职位工作描述，然后进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案.公司花大力气投资于职位工作分析这些细节上，而事实上这些细节可能完全与公司的战略相脱节,由于公司的战略在一开始就没有界定清楚,员工不清楚哪些工作才是重要的,主要工作精力应该专注于哪些任务。尽管他们以最大努力提供了职位工作描述所需要的信息,并通过一系列沟通过程制订出了个人的绩效方案，但是，这些绩效的结果与公司的经营战略之间的关联度到底有多高却难以确定。
典型方法二:运用目标管理法来进行绩效考核
先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标.此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。有些公司能够比较系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级.但是，一旦目标落实到下一层级,各部门的职能性隔阂和本位主义现象就凸现出来。财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距.年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效？
传统的绩效管理方法存在的问题：
以企业的经营目标为基点，按如下流程建立管理框架体系：企业经营目标—→组织结构设计—→部门职位设计—→职位工作分析—→职位工作描述—→工作职位评估-→薪酬管理设计—→绩效管理设计—→人力资源规划；
绩效管理方案设计的基础是职位工作分析与职位工作描述，而职位工作分析仅仅是对曾经从事过的工作事项的罗列，对所罗列的这些工作事项并未结合企业的经营目标从多个方面实施详尽的鉴定；
绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什么行为，不仅强调员工该做哪些事,而更强调要做到何种程度，没有让员工知道他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系；
传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，也就是将企业经营目标限定在财务指标上，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标,这是过于狭窄的思维方式;绩效管理的层面仅限于员工个体，没有真正实现目标管理的基本原则，将企业、部门和员工的绩效融合在一起；
职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业的运作必须先考虑战略,再考虑战术.必须先确定战略、关键目标和要实现的目标值,然后才向部门和下属分解子目标，布置实施的任务。企业在建立绩效管理系统的时候也必须如此,先明确战略,再关注职位描述和绩效管理指标这样的细节,才会在管理中取得有效的成果。否则再好的细节也会与公司的成功相去千里；
传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势无关；似乎无法满足来自客户需求,似乎并不注重企业内部经营管理的程序或流程；似乎并未鼓励员工学习与创新，似乎都注重短期绩效而忽略了企业长期需要，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善.
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴.在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“激励"、“约束”“监督"的工具。然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退?为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续发展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：
我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？
是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节?
是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？
是否存在着短期绩效同长期发展战略之间的脱节?
目前，国际上第一流公司的管理实践表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具.”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实,最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全达到。
企业绩效管理讲座之二
绩效管理与平衡计分卡
——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（二)
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二、当前知识经济时代企业的核心竞争力何在？
传统的企业竞争模式，已经不适应当前的知识经济时代，例如:有形资产逐渐被无形资产所取代；大量的生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新早、客户化所取代;功能性专业化流程逐渐被以客户为导向的企业内部流程所取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多元化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
在如此的市场竞争条件下，要求企业必须将自身的经营目标、经营策略及竞争优势，以战略性议题、目标和衡量指针的方式转化为企业全体员工日常工作的语言和行为,以此来帮助企业实现其经营目标，实施企业的经营策略.那么，在当前知识经济时代企业的核心竞争力究竟体现在哪些方面？通过国际、国内外大量知名企业的市场运作经验，我们可以总结如下：
1、企业的财务营运结果如何？（投资者角度：财务目标实现）
评价企业经营状况的传统指标只有一个，就是财务指标。但是，传统的评价方法存在着先天的不足:首先，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二，单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而，具有片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程,会导致机会主义、短期行为。
2、客户是如何看待我们公司？(客户角度:客户的高度满意)
经营者们确认了企业将要参与竞争的客户与市场,为了吸引和留住目标市场上的客户，将企业的经营目标转换成一组客户指标,如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
3、企业在哪些领域中有杰出专长？（内部管理角度：核心技能、先进的管理流程）
企业在经营管理过程中,为满足股东对财务回报的要求,经营者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些企业核心技能及先进的内部管理流程，并为此设立衡量指标.企业重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营管理过程.
4、我们的优势能够维持多长时间?(企业发展角度：学习发展与创新）
学习和发展方面确认了企业为了实现长期的业绩优势而必须不断改善及创造价值,必须实施对未来的投资，包括对全体员工的能力、企业的信息系统等方面的衡量.企业在上述方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。
要站在战略的高度来看待在当前知识经济时代企业的核心竞争力，要将企业的经营目标和战略转化为全体员工的行为指针，将员工的绩效管理与企业的经营战略和目标相关联，这就是当前国际、国内所遵循的企业管理之道,其中最为典型的方法就是平衡计分卡。我们把平衡计分卡看作一种战略管理的有效工具。
三、平衡计分卡如何实现企业的经营目标和战略?
上世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan）和诺顿研究所所长大卫·诺顿（David Norton）发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡。事实上，该方法打破了传统的只注重企业财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务指标只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为，企业应从四个角度审视自身业绩：
1、财务角度；2、顾客角度;3、内部营运角度;4、学习与发展角度。
平衡计分卡贯穿于战略管理的各个阶段。
在平衡计分卡设计阶段，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和战略的实施是一个交互式的过程，在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，平衡计分卡主要是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
在战略评价和反馈阶段，我们知道，平衡计分卡中各衡量指标之间存在着因果关系.因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时,便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格,则表明是执行不力。如果均已合格,那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程,对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理的动态特征。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映企业的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于企业长期发展.
企业绩效管理讲座之三
绩效管理与平衡计分卡
—-平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施(三）
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四、中国的企业如何运用平衡计分卡实现企业经营目标？
平衡计分卡在美国从诞生到成长已经10年了，有许多成功的案例,并且已经得到大量国际知名企业的认可。同时,不少亚洲企业也已经成功地运用平衡计分卡来推动组织变革。中东、印度、新加坡、马来西亚、中国香港和日本都有不少成功的案例。所以，平衡计分卡的成功决不局限于“西方企业组织”。
在我国,有许多股份制和民营中小企业已逐渐具备全球竞争力，在限制较少的情况下尽力获得资源和经营的自主权。同样，有许多大型国有企业正努力提升员工技能,能够以合理的价格提供高质量的产品和服务。要将一个被垄断的、长期受到保护而不被国际竞争所影响的国有企业，转变成为一个能够与那些有着几十年市场竞争经验的跨国企业分庭抗礼的企业,是当前的一个相当大的挑战.其成功的主要关键是企业是否张开双臂迎接企业内部运作的开放性——让所有员工一起来帮助企业实现其既定的经营目标与战略。同时，成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺,员工正密切关注这些高层经理们是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动.高层经理们必须愿意与广大员工沟通组织的战略，并对非财务指标、而不仅仅是财务指标采取行动。
从绩效管理系统来看，目前，我国企业大多使用简单的评估指标，我国企业中一些只顾眼前利益、短期行为严重的现象,都与此类评估指标有很大的关系.如果采用平衡计分卡进行绩效管理,将有助于企业形成长期的竞争优势.同时，平衡计分卡作为实施战略管理的重要手段，对于提高企业的管理水平也有很大裨益。然而，应用平衡计分卡的前提之一是正确确定企业的目标与战略。这就要求我们企业决策者重视对企业内外环境的分析。我国企业在管理方法的引进上存在着“跟风”现象，以为一种方法在其他企业中能产生良好的效果，在自己的企业便也同样适用.然而，不同企业面临的市场环境、技术水平不同，要求每个企业都有自己个性化的战略，并据此设计出个性化的平衡计分卡，再将其融入企业管理的全过程.这需要艰苦的努力,而无捷径可言。
什么样的企业应该考虑采用平衡计分卡管理系统？
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良;
缺乏有效的员工绩效管理系统;
对企业业绩管理存在诸多问题，如:虚假利润、短期行为等；
希望实现突破性业绩；
需要转型或变革的国营企业；
希望实现长期发展,打造百年品牌；
规范化管理，提高整体管理水平；
提高组织战略管理能力；
二次创业的民营企业；
希望对市场有更快的反应速度。
五、平衡计分卡的功能、特点与成功的关键要素是什么？
平衡计分卡的特点与功能：
1、在制定平衡计分卡时必须与战略挂钩，用平衡计分卡解释战略.一份好的平衡计分卡通过一系列因果关系来展示组织战略.例如某一组织的战略之一是提高收入,则有下列因果关系:增加对员工销售技能培训;了解产品性能；促进销售工作;收入提高.平衡计分卡中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的平衡计分卡中的评估手段包括绩效评估手段和推动绩效的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现绩效所做的工作，两者缺一不可。
2、利用平衡计分卡宣传战略。实施战略的重点是董事会成员、企业高级经理以及全体员工都了解这项战略.通过宣传平衡计分卡可以使员工加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性.同时通过定期、不间断地将平衡计分卡中的绩效评估结果告诉员工,可以使他们了解平衡计分卡给企业带来的变化.为了使董事会能够监督企业的高级经理人员及整个企业的绩效表现，董事会成员也应了解平衡计分卡。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标,而是整个企业战略的实施.
3、将平衡计分卡与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解平衡计分卡的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势,避免了传统的绩效管理方法对非财务指标分解困难的困扰。
4、把平衡计分卡用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动。首先要为战略性的衡量指标制定中期目标。其次制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用平衡计分卡来做,通过利用平衡计分卡来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用.这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三为战略计划确定短期战术计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、员工情况按季度或月制定短期目标,即把中期目标四个方面的目标和衡量指标。
平衡计分卡的优点：
克服财务评估方法的短期行为；
使整个组织行动一致，服务于战略目标；
能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
实现组织长远发展；
通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡的功能:
引导性的特质,可引导组织之预算、目标及行动方案；
问题诊断系统,可协助企业诊断出策略性议题、策略性目标、及衡量指标纵向及横向之问题，为改进提供参考；
因果关系系统，可协助企业设计领先的绩效指标,并找出驱动企业价值创造之动因来源；
变动性系统，具有随着时间、环境变化而反应策略变化的特质；
特色沟通系统，协助展现企业差异化竞争的重点；
绩效整合系统，可结合并创造企业与部门之间的绩效，串联部门到个人之间的绩效，以及整合各项价值管理技术的效益；
问题汇总系统，可建立平衡计分卡遭遇问题的分析思考逻辑,协助企业避开实施平衡计分卡的陷阱。
平衡计分卡关键的成功要素：
总经理和高级管理层都必须亲自参与平衡计分卡的整个运作过程，并保证了过程的系统性和规范性；
目标不但要纵向连接起来 (贯穿组织的各个层级）,还应横向连接起来 （横跨各部门的业务流程）；
每个人都必须知道企业在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程,同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助；
明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力;
由于企业上下都把重点放在流程改进项目上,使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了企业战略的成功实施.
企业绩效管理讲座之四
绩效管理与平衡计分卡
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六、如何运用平衡计分卡建立企业的关键绩效指标体系?
（一)一套完善的平衡计分卡应该是从公司整体战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标体系,这四个指标是：
1、财务类指标
设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们的要求如何？旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标.
财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其它方面指标合力到达的最终结果（平衡计分卡其它方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用）
2、客户类指标
设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们的要求如何？旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等.从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
3、内部营运类指标
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同部门或职位职责,体现其直接工作效果的指标,内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各部门的具体职责和工作流程来确定。
4、学习与发展类指标
设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功
平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式。..
设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连。
设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等
(二）企业绩效管理系统由“两份表格”起步：
1、企业经营业绩计划及评估表——该表格用于描述企业的经营业绩并记录企业业绩的评估状况，主要内容有：按平衡计分卡规定的四项指标体系建立的企业关键绩效指标、企业的绩效目标、实际执行情况、经营业绩评分结果等等。
2、员工绩效计划及评估表——该表格用于描述员工的工作业绩并记录员工业绩的评估状况，主要内容有：职位的基本情况、员工的基本情况；员工的关键绩效指标、挑战指标、实际执行结果；员工的工作目标、工作目标完成情况、工作目标评估纪录；员工能力发展计划、能力评估结果等等。
建立企业的关键绩效指标体系
根据我们提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤,本部分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照我们提供的方法，参照本公司的关键绩效指标结果结合具体情况,进行实施
1、成立绩效管理小组
各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门、计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，各成员在管理小组中分别担任不同的、有侧重点的角色。
2、制订平衡计分卡实施计划
为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前按照实施框架制订实施工作时间表，以保证实施的顺利进行
3、收集相关信息
访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责,找出适合的关键绩效指标。具体方法有:收集现有资料、高层访谈、部门访谈。最终应达到以下目标：明确公司整体战略、全面了解公司的主要业务运作流程、汇总目前已经采用的关键绩效指标、全面了解各部门的职责和考核重点、探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其它部门对该部门的考核期望。
4、形成关键绩效指标体系
根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作,按照步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系。
5、收集各相关部门的意见
在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责,对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。
形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：
〈6、汇总并整理最终的关键绩效指标体系
收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后,绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理,汇总整理形成最终的关键绩效指标体系
7、培训和沟通
在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其它方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助
至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤,为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础.
（三）成功实施平衡计分卡的“三大要素”
要素一:公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人；
要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其它制度是健全的;
要素三：成熟的组织和有效的沟通.
企业绩效管理讲座之五
绩效管理与平衡计分卡
——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施(五）
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七、如何运用平衡计分卡建立员工的关键绩效指标体系?
员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步。在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解,落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划是十分重要的。
建立员工的关键绩效指标体系
建立员工绩效指标体系的主要工作有三个方面：
1、设定员工关键绩效指标
2、员工工作目标设定
3、员工能力发展计划
建立员工的关键绩效指标体系必须掌握以下三点：
一是在员工的关键绩效指标体系建立过程中，需要全体员工人人参与；
二是一份合理而有价值的员工绩效计划是通过主管和员工进行透彻讨论而达成的；
三是主管和员工在讨论中必须充分注重沟通技巧。
（一）实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下:
1、界定员工岗位主要职责
员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果,最终造成指标形同虚设,而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性
2、选择、分解或设定员工关键绩效指标
公司的指标必须在各相关部门实现分解,该指标体系可作为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础,其主要包含了两个部分：部门绩效指标和个人绩效指标。
值得注意的是，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时,应该按照一定的工作流程，同时抓住重点,针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到,指标过多。
3、员工工作目标设定
工作目标设定的意义在于：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面反映员工的工作表现，使基层人员对本岗位工作重点有明确认识.
工作目标设定的原则是:工作目标必须是具体的、可衡量的、互相认可的、实际可行的、 与企业经营目标紧密相关的。
员工工作目标和部门内部的关键绩效指标以及部门层级的关键绩效指标之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。员工工作目标的设定应该按照一定的工作流程来实施。
4、确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合
对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同；对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重,因此,确定权重时要掌握好权重的分配原则，权重分配的比例，确定权重时应该按照一定的工作流程来实施。
5、确定目标值和挑战值
不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现.
目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性,如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。
对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
理论上讲,无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。
<6、检查指标和目标内部一致性
作为绩效计划设计结束前的关键一步,要从横向、纵向两个方面检查员工绩效指标体系的设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一,从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现。
7、设定能力发展计划
员工能力，是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。
个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。
能力可以分为:专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力,即不同层面的管理者所需具备的一般能力。例如：沟通能力,时间管理能力，行业知识等.
在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标,并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
（二）成功实施员工绩效计划“三大要素”
要素一：全员参与，认真对待;
要素二：职责明确,重点突出：职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提；
要素三:信息透明,及时沟通：建立信息系统和绩效管理之间的接口,方便获取可靠的信息来源；及时沟通，公布数据.让绩效计划双方了解绩效计划进展情况