生产经营计划管理制度.doc

生产经营计划管理制度
第一章 总 则
第一条 为强化公司生产经营计划管理,提升生产经营计划编制和管理工作的标准化、规范化，提高生产管理水平，通过对生产经营计划编制、下达、跟踪、考核进行控制，确保准时、保质保量的完成公司生产任务、实现公司生产目标，避免推诿、拖延等情况，特制订本制度。
第二条生产经营计划管理包括年度生产经营计划、月（季)度生产经营计划、周生产经营计划等.
第三条 本制度适用于生产经营计划管理工作。
第二章 生产计划管理原则
第四条 生产经营计划管理必须遵循以下基本原则：
（一）一致性原则：公司年度经营计划根据建设公司的战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针。
(二)先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行，即历史最好水平、本年实际完成水平、国内同行业标杆先进水平。
（三）全面完整性原则:公司年度经营计划必须全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实到各部门。
（四）实事求是原则：公司年度经营计划要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。
第三章 生产经营计划管理职责
第五条 生产经营计划管理主体主要包括公司经理层及公司各职能部室。
第六条 公司总经理在生产经营计划管理中的主要职责是审批年度、月(季）度生产经营计划.
第七条 公司分管副经理在生产经营计划管理中的主要职责包括:
（一） 审核年度、季度生产经营计划及调整；
（二） 审核各部门月度生产经营计划。
第八条 运营管理部主要职责包括：
（一）负责公司年度生产经营计划的起草，根据公司批准的年度生产经营计划分解制定季度生产经营计划。
（二）根据年度、季度经营计划及在手资源情况编制下达公司月度生产经营计划。
（三）协助、监督各部门、项目部生产经营计划的执行情况，并对计划执行情况进行落实考核。
（三） 及时向公司领导反馈生产经营计划的统计分析情况。
第九条 各相关部门、车间、项目部负责对公司下达的生产经营计划进行分解、执行、落实并提报针对生产经营计划的专业考核。
第四章 年度生产经营计划的编制
第十条 年度生产计划编制依据：
编制依据是建设公司的战略规划、公司“十三五"发展规划并充分考虑上一年度生产经营计划完成情况和次年度各业务的发展情况.
第十一条 年度经营计划编制要求:
（一）年度经营计划中重大工作内容应该逐项列出，并制定工作进度表；
(二）各项计划指标确定部分和预测部分详细说明预测过程和依据；
（三） 计划中包含的各项数据要尽量明细.
第十二条 年度生产经营计划编制由运营管理部负责。运营管理部于每年11月开始收集公司本年度经营情况及各种经营信息，向公司领导征询意见,组织编制公司次年度经营计划草案，该草案经经理办公会审议通过后形成公司年度生产经营计划决案。企业管理部整理编制完成后，由相关部门、职代会讨论，经分管副领导审核，总经理审批后下达。
第十三条 年度经营计划调整由运营管理部提出建议并经分管副经理审议后报公司审批,原则上年度经营计划每年7月份可调整一次：
（一）外部环境发生了较大变化,已经无法按照原定计划执行；
（二)公司战略进行了调整，确立了新的发展重点,确定不按照原订计划执行的；
(三）公司实际执行情况与原制定年度经营计划偏差较大，无法按照原计划执行的;
（四）公司年度经营计划已经提前完成，需要制定新的计划指导下一步工作的。
第五章 月（季）度生产经营计划的编制
第十四条 月(季)度经营计划编制依据：
根据公司年度生产经营计划,合同交货期要求，在手资源情况统一规划、综合平衡后编制公司月（季）度生产经营计划。
第十五条 运营管理部负责编制公司月(季)度生产经营计划，经分管领导审核后报公司总经理审批并下达至各部门。
第十六条 月（季）度生产经营计划格式、内容：计划格式采用表格和文字叙述、月度计划和节点计划相结合；计划内容主要包括市场营销计划、加工产能计划、产值、进度计划、利润计划、部门重点工作计划、构件/项目资金收入计划、清欠计划;各分项计划除排定本月计划外，还要充分考虑月度生产之间的衔接。
第十七条 月（季）度生产经营计划执行期间，对影响本部门计划执行不能解决的问题，部门之间要积极主动协调解决，需要多部门协调的,由各责任部门负责组织召开专题会议，相关部门协调解决。
第十八条 月（季）度生产经营计划的调整:
（一）由各部门根据实际情况，提出生产经营计划调整申请报运营管理部，申请要注明生产经营计划需要调整的原因及调整方案。
（二）运营管理部根据申请结合在手资源情况及设备加工能力进行充分分析，确定必要进行调整的，应与相关部门沟通制定生产经营计划调整方案,报公司分管领导审核,总经理批准后进行调整。
（三）各部门要按照调整后的生产经营计划进行生产组织，确保合同按期履约。
第六章 月度计划的分解、周计划管理
第十九条 月度计划的分解由相关责任部门负责，分解必须以公司下达的月度生产经营计划为依据。
（一）周计划由运营管理部负责分解，分管领导批准执行;
（二）加工日计划由生产部负责分解，部门负责人批准执行;
（三）资金收入计划分别由财务资金部进行分解,分管副经理批准.
第二十条 周、月计划的落实和统计，由运营管理部负责。
(一)每周五中午12点前各部门将本周的计划完成情况以表格的形式发送至运营管理部.
（二)运营管理部汇总整理落实并制定下周的经营计划报分管领导、总经理审阅后于周五下午5点前发送给各部门负责人，并组织各部门和公司领导进行会签，运营管理部留存。
第七章 考核
第二十一条 生产经营计划执行情况纳入月度绩效考核.周计划未完成按每项次扣责任部门0.5分；对月度累计完成较好者加1—2分。月初第一次经营例会上由运营管理部对上月计划考核情况进行通报.
第八章 附则
第二十一条 本制度自颁发之日起施行,由运营管理部负责解释。