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人力资源管理师之培训与开发
1、培训与开发的概念
最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
重于两个新的目的：
一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展需要；
二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度,培养员工的客户意识，提高员工的适应性和灵活性,使员工与组织同步成长.
2、人力资源培训与开发的新趋势
（1）培训目的:更注重团队精神(企业文化、团队精神、写作能力、沟通技巧）
（2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（虚拟培训组织引用现代化的培训工具盒培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的）
（3）培训效果:注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（评价四要素：反应、知识、行为、成效）
(4）培训模式：更倾向于联合办学
3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位
企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训与开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效协同。
4、培训与开发系统设计的依据
人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。
5、培训与开发系统的管理
企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节.
培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点.
（1） 培训需求分析：是整个培训与开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。
（2） 培训规划与计划的制定：是培训过程展开的源头
（3） 课程与教材的开发管理：企业在编写培训教材时，需注意的问题：教材要力求符合企业的实际情况；企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材;企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩,促进企业培训工作的整体进步
（4） 培训师资的开发管理：内部教师应为企业培训师资队伍的主体。
（5） 培训与开发管理工作的职责层次：高层提供政策、方向和支持，培训开发部门提供资源、方法、制定,各级管理者推动，教师组织有效培训，员工积极参与。
（6） 培训成果的转化：是将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响,包括转化的气氛、管理者的支持、同事的支持,运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理等。工作环境对培训成果转化起到了机器重要的作用.
6、培训与开发的模式
(1）学习型组织的培训模式:
A以美国学者提出的“五项修炼"为基本原则：不断自我超越；团队学习；建立共同愿景；系统思考；改善心智。
B重视个人学习及其成长环境的建设
C 开展多项关键性活动，努力建设“学习型"组织
（2)高级主管培训模式：
首先强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的有机结合，而且非常重视培训过程的安排.
（3）系统型培训模式
是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。
（4）高级杠杆培训模式
是适合于“学习型”组织的培训方式，非常注重企业文化建设。
（5）过渡型培训模式
是系统型培训模式与企业战略学习的结合体.
（6)持续发展型培训模式
又称：IPM模式,为组织发展提供一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。
7、培训与开发的方法
(1)培训的基本方法
A讲授法：指培训者用语言表达自己想传授给受训者的内容.
优点:成本最低、最节省时间；一次性传授内容多；对培训环境要求不高；
缺点:难以吸收、消化；方式枯燥,不易吸引受训者的注意；不能满足学员的个性需求。
B实践法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，学习。
优点：经济,边干边学；实用、有效;
（A） 工作指导法:指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训.
（B） 工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使期获得不同岗位的工作经验。适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员.
（C） 特别任务法:常用的方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。
（D） 个别指导法:其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
C自学法:
D模拟法：适用于管理培训、人际关系和沟通能力的训练以及职业行为训练等。人—机器模拟；人与计算机共同参与模拟活动。
E游戏法
F拓展训练
G网上培训：根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种。人际交流的技能培训不适用于网上培训。
（2)能力开发的方法
A分析判断能力的培训方法-案例研究法：
特点：内容真实，案例中应包含一定的管理问题,案例必须有明确的目的。
解决问题的过程的七个环节：
找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施
优点:参与性强；将学员解决问题能力的提高融入知识传授之中;教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的;
缺点：案例准备时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。
B管理能力的培训方法
（A） 监督能力提高法,最早产于美国。通过训练提高监督人员指导部下工作的能力的方法。
培训目标：掌握基本的监督技法,学会如何履行监督职能。
培训对象：生产、经营第一线的监督人员。
培训的具体方法：工作指导法；改进工作法；人际关系法。
（B） 管理者训练，是产业界中最普及的管理人员培训方法。
培训对象：中低层管理人员
培训目标：掌握管理的基本原理和方法
培训方式：专家授课；学员间研讨;大型的集中训练;脱产培训；
（C） 管理竞赛法，是几组管理人员通过计算机,就模拟真实的公司经营决策进行相互竞争的方法。
培训对象:各部门经理及高层决策人员
C开发创造力的培训方法
（A） 头脑风暴法，又称智力震荡法,由美国AF奥斯本提出的用于激发创造性思维的方法.
培训对象：决策人员、管理人员、监督人员、技术人员、一般员工等各类人员；
（B） 川喜二郎创造力开发法,简称KJ法，由日本人川喜二郎整理提出。是通过手机相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类"的原则进行归类,形成多个系统,用图表标明各系统间的关系，这样可以从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质,最终找出解决问题的方法。是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，该方法侧重于发现问题的实质.
培训对象：各类员工
培训目标:培养创作能力，从复杂现象中找出问题的本质并解决问题。
（C） 假想构成法,是一种假定性的设想中寻找解决问题的方法
培训对象:各类员工
培训内容：运用头脑风暴法,通过列举希望点和缺点设计，改进产品,找到解决问题的方案。
D人际沟通能力的培训方法
（A） 敏感性训练法，又称T小组法.
培训目标：提高学员的人际关系敏感性,促进团体合作
（B） 交往分析法：由美国人开发的小团体心理治疗方法,后被引入日本，用于员工教育
培训对象：从基层到决策层的各类员工
（C） 面谈沟通训练，管理者最常用的一种重要的沟通方式,是指导不行工作、了解员工的心理状态和各类问题，加强与员工之间的合作的重要手段.
培训对象:各类管理者
8、培训与开发制度的制度
是企业培训与开发工作沿着服务企业战略目标健康发展的根本保证，是企业开展培训与开发工作时确保培训与开发的效率和效益的科学的规定、规划和规范.其根本作用:为培训与开发活动提供一种制度性框架和依据,促使培训与开发沿着法制化、规范化轨道运行。
包括内容：制定企业培训与开发制度的依据;实施企业培训与开发制度的目的；培训与开发制度的内容；企业培训与开发制度实施办法；企业培训与开发制度的核准与实行;企业培训与开发制度的解释与修订。
9、企业培训与开发制度的制定
（1）新员工入职培训制度:有利于新员工快速融入企业，进入工作角色,熟悉工作流程，提高新员工的工作效率,缩短新员工从学习到产出的周期，并且有利于员工队伍的团结。
A制度内容：培训的意义和目的;参训人员的资格界定；入职培训的主要责任划分；入职培训的基本要求（内容、时间、考核等)；入职培训的程序；入职培训的方法。
B制定该制度的注意事项：充分考虑各部门、各岗位的特点，要切合实际，要与人力资源部有关人员配合进行，争取与其他各部门经理人员共同商讨。
（2）岗位培训制度：由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度,劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
A制度内容：培训的意义和目的;参训人员的资格界定;培训的主要责任划分；岗位的培训体系;岗位培训的程序；岗位培训的方法；培训结果的使用.
B注意事项：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。
（3)培训考核评估制度：企业的培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训奖惩制度的确立提供依据,以及规范培训相关人员行为两种目的.
(4)培训机构内部管理制度：一方面要与人力资源管理的其他制度配套，另一方面要体现培训服务的规范化.
（5)培训奖惩制度：要保证制度的严谨、公平、公正与可操作性。
10、制定培训与开发的规划和计划
（1）制定培训与开发规划应遵循的原则
A资源保障：制定培训与开发规划的第一原则是要寻求足够的资源保障;
B政策保证：企业应有公开、透明的培训政策,并给予自上而下的支持；
C系统完善：必须涵盖企业的所有岗位，并涵盖处于不同职业发展阶段的员工；
D针对性强：内容与形式要针对岗位的具体需要,能够促进企业各项工作的效率提升.
(2)制定培训与开发规划的步骤
A了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿
通过研究工作说明书和进行培训需求分析来完成。
培训需求分析的目的在于收集、寻找现有绩效缺陷的有关证据以判断在现有绩效水平和理想绩效水平之间是否存在着差距、工作的哪些方面存在差距以及哪些工作人员对这些差距负责。
需求分析的方法较多，如调查问卷、民意调查、现场观察、主管人员访谈等，而究竟采用什么方法取决于对培训对象的工作性质、周期和成本等因素的分析。
B结合企业战略目标及策略目标确定培训与开目标
企业的培训与开发目标可分为：态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升四大类.
C将培训与开发的目标与员工现在相对照，确定培训与开发的具体内容及要求
培训与开发的内容包括：知识、技能、态度等方面。内容顺序可通过排序的方法确定。
D初步拟定培训与开发规划
E上报审批，发现问题及时修正
F在执行过程中及时修正不妥之处
G每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求,并修正培训与开发规化。
（3）培训与开发规划的主要内容
一个完整的培训与开发规划包括以下几个方面的内容：
A培训与开发的目标与项目的确定
（A） 在培训分析基础上,确定哪些需求先满足；
（B） 明确培训的目标群体及其规模；
（C） 去顶培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。
B培训内容的开发
要考虑到三点：适应需求、要突出能力、要具有超前性
C实施构成的设计
（A） 要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度.
（B） 要考虑教学方式，确定以方式更能到达效果；
（C） 要考虑培训时的环境，以保证培训结果在具体工作中能够得到好的应用.
D评估手段的选择
如何考核培训的成效；如何对中间效果进行评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果，是进行实际操作还是卷面考试；如何考察培训结果在具体工作中的运用情况等。
E培训资源的筹备
人、财、物、时间、空间和信息等的筹备和使用.
F培训成本的预算
培训规划总是需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。
（4）制定年度培训与开发计划
A制定的步骤:
（A） 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；
（B） 管理者对培训需求、培训方式(内训或外训）、培训预算等进行审批；
（C） 培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；
（D） 后勤部门将于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实;
（E） 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
B年度培训与开发计划的主要内容（是企业培训组织管理的实施过程)
（A） 目的：要解决的问题或要达到的目的；
（B） 原则：
（C） 培训需求：什么地方与现实需要存在差距，需要弥补；
（D） 培训的目的或目标:项目需要达到什么样的培训目的，目标或结果。
（E） 培训对象：针对什么人或什么岗位的人，他们的学历、经验、技能状况如何
（F） 培训内容：
（G） 培训时间:计划的执行期或者有效期；每个培训项目的实施时间或者培训时间；每个培训项目的培训周期或课时。
（H） 培训地点：培训实施的地点；集合地点或召集地点；
（I） 培训形式和方式：外派培训还是内部培训，半脱产、脱产、业余;
（J） 培训教师:内聘或外聘
（K） 培训管理者：计划的执行者或实施者；项目的执行者或责任人;
（L） 考评方式：考评分为笔试、面试、操作三种；
（M） 计划变更或调整的方式:程序及权限范围
（N） 培训费用预算：整体计划的执行费用；每个项目的执行或实施费用;
（O） 签发人:计划的审批人或者签发人。
11、培训需求分析
企业发展战略对培训需求分析主要作用在于它明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训与开发战略指明了方向；通过环境分析可以了解到培训课利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况;人员分析有助于了解谁需要培训，弄清楚其工作绩效不令人满意的原因，并让员工做好接受培训的准备；工作与任务分析包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务.
任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源系统的基石,是确定企业培训需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系、确定课程的培训目标提供了基本思路。还为员工的任职等级、晋级及职业生涯发展提供了制度保障.
绩效表现不好的四个方面原因：知识不够、技能欠缺；态度有问题；其他不可控的因素.
（1） 培训需求分析的实施程序
A做好培训前期的准备工作
（A） 建立员工培训档案:内容包括培训时间、地点、内容、考核结果等,还有随时增添，起到监控作用；
（B） 同其他各部门人员保持密切联系：随时了解企业生产经营活动、人员配置变动和企业发展方向等方面的变动，以切实跟进培训.
B制定培训需求调查计划
（A） 培训需求调查工作的目标:目标不同，调查工作所应实现目标也有所不同；
（B） 培训需求调查的内容：调查培训对象、培训方式、培训教师、培训地点等；
（C） 选择合适的培训需求调查方法：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等.如工作任务安排非常紧凑的 企业员工不宜采用面谈法，对专业技术性较强的员工一般不采用观察法。
（D） 培训需求调查工作的行动计划.合理安排调查过程中各项工作的时间进度以及各项工作应注意的细节问题。
C实施培训需求调查工作
（A） 发出培训调查通知
（B） 调查、申报培训需求
（C） 分析培训需求
（D） 汇总培训需求意见，确认培训需求
D分析与输出培训需求结果
（A） 对培训需求调查信息进行分类、整理。制作一套表格对信息进行统计，并利用直方图、分布曲线图等工具对信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理。
（B） 对培训需求进行分析、总结。找出符合企业需要和个人发展的培训需求.
（C） 撰写培训需求分析报告。
（2） 培训需求分析报告的撰写
主要内容：
A需求分析实施的背景
B开展需求分析的目的和性质
C概述需求分析实施的方法和过程
D阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法,得出科学的结论；
E解释、评论分析结果并提供参考意见:进行培训的理由，赞成或反对的理由是什么，应采取哪些措施改善培训,能否用其他培训方案更经济的达到同样结果.是否能充分满足受训者的多方面需求，满足到什么程度等
F附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等；
G报告提要。
12、培训成果的转化
（1)培训成果转化的定义:想要成功地完成培训项目,受训者就必须尽可能地将所学的技能、技巧、知识等充分运用到具体工作当中。
（2）影响培训成果转化的因素
影响培训成果转化的因素很多，如：培训项目设计和工作环境、受训者的特点、组织的任务等。
培训项目设计指学习环境的重要特征的设计，包括有意义的材料、实践机会、反馈、学习的目的、项目组织协调以及培训场地的自然环境特征。
（3） 培训效果评估的内容
A培训效果与培训效果评估的含义
培训效果是企业和受训者从培训当中获得的收益；
培训效果评估师收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。
B培训效果评估使用的成果或标准
培训成果分成五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率.
C培训效果评估的作用和内容
培训管理者和培训实施者提供培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而是决定于培训过程中的各个环节，所有培训效果评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估.
全程评估可以分为三个阶段:培训前评估、培训中评估和培训效果评估。
（4） 培训效果评估的层次与方法
培训效果评估的四个层面：
A反应评估：是第一级评估。
评估时间：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。
评估目标：培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况.
评估内容:内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等满意度;
评估方法：问卷调查、面谈、座谈、电话调查等
优点：易于进行,是最基本、最普遍的评估方式；
缺点：因对讲师好感而给高分,因对某个因素不满而全盘否定.
B学习评估:是第二级评估。
评估时间：在培训之中或之后进行；
评估内容：学员在知识、技能、态度或行为方面的收获；
评估方法：考试、演示、演讲、讨论、角色扮演等；
优点：给学员压力，使他们更认真学习；给讲师压力，使他们更负责、认真准备课程和讲课。
缺点：使报名不太踊跃，测试方法的可靠度和可信度确定，难易度确定难。
C行为评估：是第三级评估
评估时间：三个月或半年以后
评估内容：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。
评估方法：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力鉴定、任务项目法、360度评估
优点：可直接反映课程的效果，使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训；
缺点：要花很多时间和精力;问卷设计非常重要，比较难做；要占相关人员较多时间，大家可能不大配合；要剔除其他影响员工表现的因素.
D结果评估：是第四级评估.
评估时间：半年或一年以后
评估内容:培训给公司业绩带来的影响
评估方法：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、满意度调查
优点:看的培训的效果
缺点:需要时间，结果评估不能在短期内有结果;缺乏必要的技术和经验;必须取得管理层的合作
（5） 评估报告的结构和内容
撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此作出解释.
组织的主管人员会对培训的产出感兴趣；对员工进行培训的部门领导关注培训效果。
A评估报告的基本结构和主要内容
（A） 说明评估实施的背景（被评估的培训项目的概况)
项目的性质、那些人掌管培训机构、培训已进行了多长时间,哪些因素阻碍培训的顺利进行、受训者对培训的参与状况等。
（B） 概述评估实施的过程
是评价报告的方法论部分.清楚交代评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。
（C） 阐明评估结果
（D） 解释、评论评估结果并提供参考意见
如:在需求评估中，进行培训理由是否充足；在总结性评估中,赞成或反对继续培训的理由是什么；在建设性评估中，应该采取哪些措施改进培训；在成本效益评估中，应指明能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果；培训的充分性；是否满足受训者的多方面需求，满足程度如何等.
（E） 附录:
内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
（F） 报告提要
对报告要点的概况,帮助读者迅速掌握报告要点。
B评估报告的撰写要求
（A） 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。
（B） 切忌过分美化和粉饰评估结果
（C） 避免以偏概全
（D） 批评要委婉，避免打击积极性
（E） 当评估方案持续一年以上的时间时，评估者要做中期评估报告；
（F） 要注意报告的文字表述与包装。
13、职业生涯管理的重要性
职业生涯管理主要包含两层意思：一是，对员工个人而言,未来在工作中得到进步和发展，更好地完成自己的职业目标计划；二是，从人力资源部门的角度看,不断地为员工实现个人职业目标创造条件.
重要性的体现:
（1） 有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；
（2） 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；
（3） 能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；
（4） 能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度。
14、职业生涯发展阶段
（1）职业探索性阶段(25岁以前）
工作方面的需求：要求从事多种不同的工作；希望自己探索。
情感方面的需求：进行试探性的职业选择；在比较重逐渐选定自己的职业；
（2）立业与发展阶段（25～44岁)
工作方面的需求:希望工作具有挑战性;希望在某一领域发展自己的特别知识和技能；希望工作具有创造性；希望在3～5年的时间内转向其他领域；
情感方面的需求：希望面对各种竞争；敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持；希望独立自主。
（3)职业中期阶段（45～55岁）
工作方面的需求:希望更新知识结构和技能;希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；为准备转向其他工作而学习新知识和新技能;希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用。
情感方面的需求：具有中年人交稳健的思想感情;对工作、家庭及周围的看法有所改变；自我陶醉，竞争性逐渐减弱。
（5） 职业后期阶段（55岁以后）
工作方面的需求：计划好退休；从掌握转向咨询和指导性工作;寻找自己的接班人;寻找组织外的其他活动。
情感方面的需求：希望吧咨询看作对他人的帮助；希望能接受和欣赏组织外的其他活动.
15、职业生涯发展的新特点
(1）员工的职业发展观越来越注重心理上的成功
不在局限于工作中取得的成就,还包括建立家庭、保持良好的身体状况和良好的人际关系.或职业发展的目标是获得工作生活的平衡。
（2)员工必须不断更新知识与技能
原有知识很快老化,需要不断更新；适应客户服务的需要和产品变化的需要;员工对一个职业不再长期坚守。
16、职业发展模式
（1）纵向发展模式
由垂直方向的一系列职业台阶构成的，其中较高的台阶与更大的职权、责任和更高的薪金联系在一起。员工从最低层次的岗位工作开始,最终目标是组织层次中更高的岗位层次.
（2)横向发展模式
在公司内部不同职能部门之间轮换，或者走职业专家的道路.
（3）螺旋发展模式
涉及到跨专业和跨学科流动的职业模式-—螺旋式职业模式会变得越来越普通.
17、职业生涯管理程序
（1）员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估；
（2）组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估；
（3）组织技术提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇
（4）提供职业咨询
（5）设定职业目标
（6）制定职业发展行动计划
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