中外手机厂商供应链全解构.doc

中外手机厂商供应链全解构任何产业都存在供应链的问题，手机产业也不例外。手机市场快速发展，但供应链问题一直没有得到业界的关注.2004年零配件短缺，第一次使手机上游供应链问题成为了媒体关注的焦点.实际上,供应链含义不仅仅局限在上游零配件、原料的供应和配给上,即前端物流，还包括后端物流,即手机成品的分销、零售,通俗点就是渠道问题。因此，我们在讲一个产业的供应链管理的时候，一定是既包括前端物流管理，又包括后端物流管理。本文试图通过供应链的视角来解读中国手机产业的发展现状,以及国产厂商与国外厂商在这些环节上的表现及原因.中国成为全球手机产业的主角在新兴市场新增用户和欧美市场换机用户的双轮驱动下，2004年全球手机市场取得了4年来最大的增长，出货量突破6个亿。与此同时,经过近几年的快速发展,中国已经成为全球最大的手机制造基地和全球最大的单一市场。据赛迪顾问统计,2004年中国制造了全球1/3以上的手机,同时销售了近8000万部手机，销售额突破了1200亿。随着全球手机产业资源整合趋势的加速，中国日益成为此次整合的重心。首先是国内企业向外整合全球资源，比如2004年TCL阿尔卡特合资公司的成立，波导西门子合作的开展，以及最近明基电通对西门子手机事业部的整体收购.尤其值得一提的是，作为3G标准之一的TDSCDMA在产业链完善和资源整合上也取得了显著成果，西门子、爱立信、北电网络、诺基亚、摩托罗拉、ST、泰克等一批国际巨头纷纷加强了研发和推进力度。其次,国外巨头也纷纷向内整合资源。2005年1月，诺基亚重组了其在华机构,成立了诺基亚首信，同时加大了对星网（国际)工业园的投入。另外,NEC、索尼爱立信、摩托罗拉等在华企业也不同程度的加快了对中国市场的渗透，或重组，或加大在华研发力量。再次，中国政府也不断积极推动手机产业的资源整合。2004年9月,国家决定把北京、天津、上海、青岛、苏州、杭州、深圳、福厦沿海地区、广东珠三角地区等9个城市和地区作为首批国家电子信息产业基地来规划和发展，以不断完善手机等重点电子产品的产业链布局，提高国内企业的供应链掌控能力。研发决定产品创新能力对于品牌厂商来讲，其供应链就是手机产业的前端物流.其中,研发是整个供应链的关键.研发模式一定，基本上就决定了其生产方式，而生产方式一旦决定，则整个前端物流所包含的内容也基本确定,即决定了可以生产出什么样的产品。品牌厂商所要做的就是如何管理好这一段为生产而生成的供应链。可以说，研发是前端物流的前端，是整个供应链生成和运行的前提条件，它从根本上决定了品牌厂商的产品创新能力和量产能力。手机产品功能性特性和时尚型特性两者缺一不可，决定了手机的研发不仅仅局限在有关通信的核心技术研发上，而且还包括产品的工业设计研发、关键零配件研发以及与手机创新功能密切相关的其它技术研发。首先,从品牌厂商对核心技术的自主化程度来看,手机研发基本可以划分为芯片级研发、硬件平台级研发、设计方案级研发和整机组装级研发四种类型。研发模式的不同基本上决定了品牌厂商不同的生产方式。手机的核心技术主要在硬件和软件两个方面.硬件基本上指核心芯片层，包括基频模块和射频模块两方面，是手机最核心的技术。目前这一块主要为全球几大芯片厂商所垄断,包括TI、飞思卡尔、英特尔、飞利浦、意法半导体、ADI、高通等。软件分为底层软件和应用层软件两大部分，底层软件是手机核心知识产权的关键，包括物理层和协议栈软件.物理层软件是最底层软件,决定芯片设计特别是基带芯片的设计，只有DSP厂家才能决定物理层软件,因此基本上也主要掌握在芯片厂商中。协议栈软件在物理层软件之上,是通讯系统的规则和标准，通常由通讯系统标准的制定者或者专门的议栈软件厂商掌握，几乎包括了全球的主要电信设备供应商,如爱立信、西门子、北电网络、诺基亚、阿尔卡特等.芯片研发方式：厂商能够完成从硬件到软件的完整手机设计过程,因此可以在第一时间掌控功能创新趋势和产品配置变化,主导产品和市场的发展方向，从而也就提高了供应链的管理能力.一般只有少数移动通信系统规格和标准的制定者，才具备此种研发能力，如诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等厂商。大部分手机厂商不具备此种研发能力,包括国内大部分厂商和部分日韩厂商。一方面这些厂商不是手机核心知识产权的拥有者,另一方面这种研发方式不仅是技术密集型,而且也是资金密集型，同时研发周期长。硬件平台研发方式：厂商以开放的硬件平台作为产品设计的主体，开发外围非关键部件和应用软件,实现个性化的手机功能配置、外观设计、操作界面等。实际上,在硬件平台研发流行之前，一种较之更为简单的方式曾经在中国手机市场非常流行，即模块研发方式.其优点是厂商可以部分更改手机的外观设计，研发周期适中，研发成本相对较低。2003年以前,以模块作为设计主体的研发方式在国产手机厂商中的比例能达到50以上。但是由于模块研发的灵活性和可控制性较差，特别是厂商不能控制手机零部件的数量和种类，对上游零部件供应商依赖程度很高,加上芯片商纷纷推出了开放的硬件开发平台，已逐渐为厂商所淘汰。目前,国内市场上的国外二线厂商和国内主流厂商基本上都已具备了硬件平台研发能力,比如波导采用了西门子、萨基姆等的平台,TCL采用了高通、ADI等的平台,夏新用的是Agree Systems的平台，康佳用的是飞利浦的平台。随着芯片厂商之间竞争的加剧，硬件平台开放程度的提高，以及Design House对该研发方式的推动，相信会有越来越多手机通过此种方式进入市场,平台研发方式也会成为国产厂商的主流研发模式。设计方案级研发方式：厂商购买Design House提供的部分设计方案或整体设计方案，然后在此基础上进行研发。此种研发方式开发速度快、技术难度不高、产品研发成本相对较低，并且可对产品外观和应用界面做出改动，因此较易为国内厂商接受,2003年、2004年国内手机设计产业的蓬勃发展验证了这种方式的流行程度。但是，与模块级研发相似，厂商对于手机设计公司提供的方案，并没有太多的自主权，在功能配置、关键零配件采用上需要依赖于手机设计公司,因此在供应链管理上往往较被动，上游产业一旦出现较大波动,厂商往往无法及时调整产品，从而影响新品推出和产品量产.2004年国产厂商的失利部分就是在于无法及时针对上游关键零配件短缺对设计方案或产品作出调整.整机组装研发方式：厂商直接购买整机套件，包括手机主机板和周边大部分部件，进行组装生产，基本不存在技术研发。国产厂商在刚进入市场时，基本上都采用了这种方式。因为该种方式的最大优点是可以快速推出产品，占领市场,同时省去了高昂的研发成本.但是产品成本高、对关键零部件依赖程度高、对产品品质控制力弱等致命弱点导致了此种方式的短命,目前很少有厂商还采用这种简单的组装方式。其次，产品工业设计与照相模块、LCD模块、二次电池等关键零配件的技术研发同样会对品牌厂商的产品创新能力产生重要影响，尤其是在多媒体技术普遍应用的2。5G、2.75G、3G时代。在这个方面，最典型的例子莫过于三星电子,其不仅在芯片级研发、工业设计上具有很强的创新能力，而且又是全球顶级的闪存、液晶模块、二次电池供应商.这既保证了三星在产品功能设计、组合以及外观造型上的自由度，同时也使得三星能够在一个集团（企业)范畴内设计和管理供应链，提高了其产品创新能力和量产速度。生产决定新品推出速度和品质研发方式的差异，直接决定厂商生产方式的不同,而生产是前端物流的归宿,直接决定品牌厂商的新品推出速度和产品品质。根据产品生产过程中，厂商自主化程度以及研发能力的不同，可以将手机生产方式划分自主生产方式、OEM/ODM、半自主生产方式三种类型。 自主生产方式：品牌厂商拥有自己的生产线或制造工厂，根据其研发模式的不同，又可以分为芯片级生产、模块级/硬件平台级生产和设计方案级三类。芯片级生产指的是产品的软硬件研发、方案设计、以及生产制造都由品牌厂商全程负责，目前只有诺基亚、摩托罗拉、索爱等少数厂商可以实现。模块级/硬件平台级生产,前者指的是品牌厂商利用模块作为手机的主体设计,自己开发设计手机的外围非关键部分和上层软件,厂家有能力掌控外观；后者指的是品牌厂商根据应用独立芯片组厂商提供的芯片(硬件开发平台）,自行设计系统,包括完成RF电路、BB电路等，有能力决定基频甚至射频所使用的零组件，可以发展特有的Layout redesign来降低成本（通过选择供货商)及降低缺料时所带来的冲击(通过选择替换零组件）。目前模块因为灵活性差已经越来越少使用,硬件平台级成为主流,国内厂家有能力采用这种方式的有TCL、波导、康佳、东信、中兴通讯等。设计方案级生产指的是品牌厂家直接购买设计公司的整体解决方案然后自行组织生产,国产厂商基本上都有能力进行这种方式的生产。在自主生产的情况下，不管厂商具备何种研发水平,都可称之为自主研发生产，可以较好地保证产品的品质，同时具有更大的量产自主程度，可以随时调整自己的产品线。但是，由于自主生产方式必须要拥有自己的生产线，生产成本较高,随着多媒体手机时代对手机型号多样化趋势的日益明显，大部分手机厂商,如摩托罗拉、索爱、西门子、波导、中兴通讯等基本上都只是在部分机型上采用自主生产，只有少数厂商坚持以自主生产为主，比如诺基亚。 OEM/ODM生产方式：品牌厂商直接从专业的电子代工工厂购买整机、主要部件（SKD件）或零部件（CKD件），在厂商自己或者租用的SMT生产线完成产品的生产过程（甚至仅仅是贴牌)。OEM与ODM的区别在于，前者是品牌厂商在自主研发或购买手机整体解决方案后,委托给代工厂组织生产，代工厂不需要很强的研发、设计支持；而后者则是由代工工厂来完成整体设计方案，比如有些设计公司本身就能购自行组织生产.早期的国产品牌基本上都采用了这种非自主的生产方式，自己只负责品牌推广和销售，把生产甚至大部分研发外包给第三方。半自主生产方式：顾名思义，这是一种混合的生产方式，其生产一部分采用OEM/ODM生产方式，一般是中低端产品；一部分采用自主生产方式,一般是其旗舰产品或高端产品.这是目前国内手机产业最常见的生产方式，既可以规避部分自主生产的缺陷,比如研发周期长、生产成本高,又可以解决部分OEM/ODM生产带来的问题，比如产品品质不易控制、自主灵活度差等。最典型的莫过于摩托罗拉，由于摩托罗拉超长的产品线，为了保证新品能够顺利推出，尽管其在国内有天津、杭州两大生产工厂，但是仍有大量的型号交给了新加坡、台湾地区的代工工厂来OEM或ODM生产。通过对以上三类生产方式的分析，我们不难发现，三者之间并不是绝对分割的，尤其是从研发的角度来看.目前，国产厂商为了提高自主研发能力以及生产成本的比较优势，已开始改变过去OEM或ODM的生产方式，重点转向以硬件平台或设计方案研发基础上的自主生产。这不仅要求厂商拥有一定的研发能力,而且要求厂商自行采购元器件、零配件.因此，自主生产不仅对国产品牌厂商的供应链管理或则前端物流水平提出了挑战，而且也使厂商开始从强调后端物流(渠道)向重视前端物流转变。2004年，TCL收购阿尔卡特手机部门的一个重要出发点就是希望借助阿尔卡特的前端物流平台，提升TCL整体的供应链管理水平。对于国外厂商特别是国外一线厂商来讲，由于具备很强的研发能力，许多厂商具备芯片级生产能力，同时由于其先发优势和巨大的销量，因此往往与上游供应商具有长期良好的合作关系,具有较强的市场号召力,而且更加重要的是国外厂商往往能够未雨绸缪,具备很强的供应链规划和整合能力.以诺基亚为例，其不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商,而且诺基亚也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合,比如全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的，同时诺基亚在芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为其提供服务，而在中国,诺基亚则发起建立了北京星网（国际）工业园,实现了关键零配件的本地化（园内）供应.另外，更多的国外厂商出于企业自身产能的限制或技术研发力量的局限，以及核心业务战略布局的需要，将制造环节战略外包，同时也外包了供应链，以追求利润最大化，集中力量增强其核心优势领域的投入。因为,目前全球范围内已经出现了许多代工制造规模超千万甚至5000万量级的专业OEM/ODM工厂，其不仅具有相当的研发、设计能力,而且具备了与顶级手机品牌厂商同台竞技的供应链管理能力，如新加坡伟创力等.销售是价值实现的最后一公里销售是后端物流的目的，而后端物流则具体体现在不同的渠道实现模式.渠道在手机市场一直是一个竞争关键，对于渠道的争夺就是对消费者的争夺,就是话语权或谈判能力的获取.一直以来，国产厂商的优势就在于其渠道上,或者说在于实现手机销售的后端物流上。国产厂商厂商在渠道上通过其独特的分支机构扁平化处理了渠道的层级，在手机分销上具有很高效率；同时国产手机厂商庞大的销售、促销队伍,又极大增强了零售终端的拦截和拉动能力.因此，从这个意义上来讲，国产厂商在整个手机产业的供应链管理上,也具有其独特的优势。但是，进入2004年以来，主要厂商在改变自身产品策略的同时，对其销售渠道的模式也进行了调整。在新的市场竞争环境中,以往被各厂商广泛采用的代理/分销模式逐渐显现出不足。由于渠道层数多使得手机销售价格很难下降，减弱了产品的竞争力,而厂商与消费者也由于距离远,导致市场信息的反馈速度较慢.另一方面，由于代理商的话语权较强，减弱了厂商对销售的控制力度.面对这种市场现状，大型零售终端直供的销售模式逐渐被各厂商广泛采用。连锁零售店、家电连锁店以及以服务掌控消费者的运营商的加入，成为了决定后端物流关键的三大因素，可以说大型终端主导手机销售和后端物流的时代已经来临。首先，大型终端顺应了消费者权力时代的要求.“价格战没有错，因为零售终端的价格战迫使渠道提高效率，迫使厂家生产更好更便宜的产品来满足消费者。其次,零售终端具备信息优势。零售终端离消费者最近，最清楚消费者需要什么，喜欢什么。再次，制造业的产能急剧扩张与有效终端的稀缺之间的矛盾决定了大型终端谈判能力的提高。大型零售终端在手机生态价值链中的话语权提高，是行业发展的必然。另外，大型终端地位的提高,通过较高的进入门槛,可以加速厂商的优胜劣汰，对于社会资源的有效调节意义非常。 但是,大型连锁终端直供模式的广泛应用并不代表其可以取代传统的代理/分销模式，厂商要提高市场渗透率,不能只依靠单一渠道，需要采取复合化的渠道策略.目前一二级市场的手机产品集中度越来越高，各厂商希望通过渗透三四级市场来扩大自身的市场规模。而渠道代理商具备的庞大的代理体系在三四级城市和西部地区的优势明显.而且这些渠道代理商凭借自身资金和分销网络优势分销产品的数量较大，甚至可以帮厂商承担部分物流和售后服务。正因为如此，一些品牌虽然与国美、苏宁进行了包销、直供等形式的合作,却仍然没有放弃与大代理商的合作关系。目前国外手机厂商虽然本土化的趋势日渐明显，并已经开始对渠道通路实行精耕细作,但真正实现本土化仍需要经过一个过程，因此国外厂商还不能完全抛弃与中邮普泰等核心代理商长期以来形成的合作关系。诺基亚的渠道模式除了采用分层代理等传统渠道外，也对中域电信、国美等专业连锁渠道直接供货.为了适应这种复合渠道结构，2004年诺基亚对自身渠道进行了系列改造，将全国总代理制改分为北京、上海、广东、成都4大区域代理制，由7家全国总代理，发展至2030家的省级代理，以利用分货给省级代理而减少中间消耗的利润。国内厂商在分公司与自行建立渠道的基础上，也积极与专业连锁渠道和传统分销代理商进行合作。2004年部分国内外厂商结盟合作，这使得合资产品的销售渠道更加多样化。厂商的渠道结构改变，是厂商适应市场需求变化所做出的策略调整。总之,供应链将成为下一阶段手机品牌厂商竞争的焦点和重点。让我们拭目以待。