人力资源规划(人力资源管理师三级).doc
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1、第一篇 人力资源规划一、含义:人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境,以科学规范的方法,进行人力资源需求和供给的分析预测,编制相应的吸引、留住、使用、激励方案,为企业的发展提供其所需要的员工,以完成企业发展目标的过程。二、实质:促进企业实现其目标,必须具有战略性,前瞻性和目的性,要体现企业的发展要求.三、特点:把员工看成资源.第一章 人力资源预测第一节 人力资源信息分析人力资源预测的基础一、含义;根据人力资源规划的任务和目的,通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总,并对其进行在加工,使之成为人力资源评价指标的过程二、人力资源信息:人力资源数量、员工类别、员工素质、年
2、龄结构(50、3550、2035)、职位结构三、分析过程:五个阶段1 对原始人力资源信息的审核阶段初审,发现问题及时补救纠正2 分类汇总对通过初审的信息进行分组、汇总、计算3 二次审核对整理好的信息再审核,发现问题再次补救纠正4 形成信息资料用各种表达形式,简明扼要的描述信息5 综合分析对信息综合分析计算,按要求形成可用来进行规划的数据四、审核1 内容:及时性、完整性、准确性2 补救的技术措施:取舍、补遗、复原、修正五、分析方法:1 定量方法:统计分组法-将大量的原始人力资源信息(或资料)分组归类后,把同质的信息归纳在一起,并进行统计.2 定性方法:分析法把人力资源信息按内容不同分解为个别属性
3、、某一局部或某一方面;综合法把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述3 分析是综合的基础,综合是分析的总结六、分析报告的撰写1 内容:明确提出索要分析的问题分析问题的过程分析问题的结论提出相应的对策措施2 注意:主题要突出、论点和论据要一致、定性分析和定量分析相结合、分析推理要具有逻辑性、文字要简练、语言要通俗第二节 人力资源需求预测-人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一一、含义:根据企业的发展规划和内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测.二、影响因素:外部:劳动力市场、政府相关政策、行业发展状况的变化内部:企业目标、员工素质、组织形
4、式、企业最高领导层的理念三、基本要素:定性(预测的出发点,是企业进行正确的预测的基础)定量、时间、概率四、预测方法:1 定性方法:1) 德尔菲法:专家意见咨询法,是一种能避免专家之间的相互影响及从众行为,并能够逐步达成一致意见的结构化方法。(内部、外部专家)必须避免专家们面对面的集体讨论,必须有一个中间人协调员进行意见集中归纳并反馈给专家,重复35次后,意见可趋于一致.遵循的原则:给专家提供充分的信息使其能够做出判断,即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果所问的问题应当是被问者都能够回答的问题不要求精确,允许专家们预计数字并让专家们说明预计数字的肯定程度尽量简化,特别是不要问没有必
5、要的问题保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类向高层领导部门和决策人说明预测的益处,特别是说明其对生产率和经济收益才影响,以争取高层领导和决策人的支持. 2) 经验预测法:是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法简便易行 3) 现状规划法:是一种最简单的预测方法交易操作 4) 分合性预测法:常用方法,采取先分后合的方式 5) 描述法 6) 标杆法:20世纪90年代开始流行2、 定量方法1) 回归分析法:一元线性回归预测法 、多远线性回归预测法2) 趋势外推法:缺点过于简单,只能预测人力资源需求量的大概走势,不能提供有关人力资源质量的数据;优点实用性比较强3) 比率分析法4)
6、工作负荷预测法5) 劳动定额预测法:N=W/Rq6) 计算机模拟预测法五、 预测步骤:分为现实、未来、未来流失人力资源需求预测1、根据职务分析的结果,确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论并修正统计结论4、该统计结论为现实人力资源需求预测5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量。6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的职务及人数,并进行汇总统计。7、该统计结论为未来人力资源需求预测8、对预测内退休人员进行统计9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。10、将8,9统计和预测的结果进行汇总
7、,得出未来流失人力资源需求预测.11、将现实、未来、未来流失人力资源需求预测 进行汇总,即得企业整体人力资源需求汇总。第三节 人力资源供给预测-对将来能从内部和外部得到的员工数量和质量进行预测一、 供给的影响因素:1、外部人力资源市场:社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步2、企业内部人力资源市场:拉力、推力二、 预测方法:企业内部、外部人力资源供给预测1、技能清单法:技能清单包括7大类: 1)个人数据:年龄、性别、婚姻状况 2)技能:教育经历、工作经验、培训经历 3)特殊资格:专业团体成员、特殊成就 4)薪酬和工作历时:现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的
8、各种工作 5)公司数据:福利计划数据、退休信息、资历 6)个人能力:在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息 7)个人特殊爱好:地理位置、工作类型 优点:提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具2、马尔可夫分析法:根据过去人事变动的规律,来预测未来的人事变动趋势.4、管理人员接替计划法:大体做法: (1) 制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划。 (2)每一个 管理职位确定1-3名候选人,候选人通常从下一级现职管理人员中物色 (3)每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定,并排出候选人的候选次序。 (4)当管理职位出现空缺时,由具备晋升条件的继任候选人替补。三、 预测步骤 1、进行人
9、力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例;3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况;4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括:(1)公司所在地的人力资源整体现状;(2)公司所在地的有效人力资源的供求现状;(3)公司所在地对人才的吸引程度;(4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度;(5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度;(6)公司本身对人才的吸引程度. 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括:(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况;(2)国家在就业
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