人力资源规划(人力资源管理师三级).doc

第一篇 人力资源规划
一、含义：人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。
二、实质：促进企业实现其目标，必须具有战略性，前瞻性和目的性,要体现企业的发展要求.
三、特点：把员工看成资源.
第一章 人力资源预测
第一节 人力资源信息分析
——人力资源预测的基础
一、含义;根据人力资源规划的任务和目的，通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行在加工,使之成为人力资源评价指标的过程
二、人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构（50、35—50、20—35）、职位结构
三、分析过程：五个阶段
1． 对原始人力资源信息的审核阶段→初审，发现问题及时补救纠正
2． 分类汇总→对通过初审的信息进行分组、汇总、计算
3． 二次审核→对整理好的信息再审核，发现问题再次补救纠正
4． 形成信息资料→用各种表达形式，简明扼要的描述信息
5． 综合分析→对信息综合分析计算，按要求形成可用来进行规划的数据
四、审核
1． 内容：及时性、完整性、准确性
2． 补救的技术措施:取舍、补遗、复原、修正
五、分析方法：
1． 定量方法：统计分组法-将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后,把同质的信息归纳在一起，并进行统计.
2． 定性方法：分析法—把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；综合法—把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述
3． 分析是综合的基础，综合是分析的总结
六、分析报告的撰写
1． 内容：明确提出索要分析的问题→分析问题的过程→分析问题的结论→提出相应的对策措施
2． 注意：主题要突出、论点和论据要一致、定性分析和定量分析相结合、分析推理要具有逻辑性、文字要简练、语言要通俗
第二节 人力资源需求预测
—-人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一
一、含义：根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测.
二、影响因素:外部：劳动力市场、政府相关政策、行业发展状况的变化
内部：企业目标、员工素质、组织形式、企业最高领导层的理念
三、基本要素：定性(预测的出发点，是企业进行正确的预测的基础）定量、时间、概率
四、预测方法:
1． 定性方法：
1) 德尔菲法：专家意见咨询法，是一种能避免专家之间的相互影响及从众行为，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。（内部、外部专家）
必须避免专家们面对面的集体讨论,必须有一个中间人协调员进行意见集中归纳并反馈给专家,重复3—5次后，意见可趋于一致.
遵循的原则:①给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果
②所问的问题应当是被问者都能够回答的问题
③不要求精确，允许专家们预计数字并让专家们说明预计数字的肯定程度
④尽量简化，特别是不要问没有必要的问题
⑤保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类
⑥向高层领导部门和决策人说明预测的益处,特别是说明其对生产率和经济收益才影响，以争取高层领导和决策人的支持.
2） 经验预测法：是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法简便易行
3) 现状规划法：是一种最简单的预测方法交易操作
4) 分合性预测法：常用方法，采取先分后合的方式
5） 描述法
6) 标杆法:20世纪90年代开始流行
2、 定量方法
1) 回归分析法：一元线性回归预测法 、多远线性回归预测法
2) 趋势外推法：缺点过于简单,只能预测人力资源需求量的大概走势,不能提供有关人力资源质量的数据;优点实用性比较强
3) 比率分析法
4) 工作负荷预测法
5) 劳动定额预测法：N=W/Rq
6) 计算机模拟预测法
五、 预测步骤：分为现实、未来、未来流失人力资源需求预测
1、根据职务分析的结果,确定职务编制和人员配置
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求
3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论并修正统计结论
4、该统计结论为现实人力资源需求预测
5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量。
6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数,并进行汇总统计。
7、该统计结论为未来人力资源需求预测
8、对预测内退休人员进行统计
9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。
10、将8,9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测.
11、将现实、未来、未来流失人力资源需求预测 进行汇总，即得企业整体人力资源需求汇总。
第三节 人力资源供给预测
-—对将来能从内部和外部得到的员工数量和质量进行预测
一、 供给的影响因素:
1、外部人力资源市场:社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步
2、企业内部人力资源市场：拉力、推力
二、 预测方法:企业内部、外部人力资源供给预测
1、技能清单法：技能清单包括7大类:
1)个人数据：年龄、性别、婚姻状况
2）技能：教育经历、工作经验、培训经历
3)特殊资格:专业团体成员、特殊成就
4）薪酬和工作历时：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作
5)公司数据：福利计划数据、退休信息、资历
6）个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息
7）个人特殊爱好：地理位置、工作类型
优点：提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具
2、马尔可夫分析法：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势.
4、管理人员接替计划法：大体做法：
（1） 制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划。
（2）每一个 管理职位确定1-3名候选人，候选人通常从下一级现职管理人员中物色
（3）每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定，并排出候选人的候选次序。
（4）当管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。
三、 预测步骤
1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状;  
2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例;   
3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；  
 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测;   
5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状;(2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；(3）公司所在地对人才的吸引程度 ；(4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；(5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度.   
  6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；(2)国家在就业方面的法规和政策;(3）该行业全国范围的人才供需状况;(4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异;  
  7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；   
8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
第四节 人力资源供求平衡
——人力资源规划的最终目的
一、 供求平衡的影响因素:企业人力资源短缺的原因，即影响人力资源供求平衡的因素主要有以下几点
业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理
二、 动态平衡：有三种情况
1、企业人力资源供求平衡：极少见、甚至不可能
2、企业人力资源供不应求:
3、企业人力资源供大于求：解决方法
1) 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2) 合并、关闭某些臃肿机构；
3) 鼓励提前退休或内退；
4) 提高员工整体素质，如制定全员轮训制，使员工始终有一部分在培训，为企业扩大再生产准备人力资本
5) 加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；鼓励部分员工自谋职业
6) 减少员工工作时间，随之降低工资水平(解决临时性人力资源过剩的有效方式）
7) 多个员工分担以前一个或少数人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的方法，减少员工工作时间，降低工资水平
第二章 人力资源管理制度建设
第一节 人力资源管理制度概述
-—人力资源管理制度是企业单位实施人力资源管理活动的准则和行为规范
一、 含义：企业人力资源管理具体操作的规范体系，是确保人力资源部门正常工作，以及各项人力资源活动规范运转的重要手段。
二、 构成：基础性管理制度、员工管理制度
三、 特征:
1. 体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整
2. 体现了物质存在与精神意识的统一
四、 制定人力资源管理制度的基本要求
1. 要以企业的具体情况作为基本出发点
2. 满足企业的实际需要
3. 符合法律和道德规范
4. 注重系统性和配套性
5. 保持合理性和先进性
第二节 人力资源管理制度建设
一、 原则：
1. 促进企业与员工共同发展原则
2. 紧密结合企业实际情况原则
3. 严格遵守国家法律法规原则
4. 根据企业变化情况不断进行调整原则
二、 程序
1. 说明建立原因、地位和作用,即在企业中加强人力资源管理的重要性与必要性
2. 对负责本项人力资源管理的机构设置,以及人员职责、权限、义务和要求作出具体的规定
3. 明确规定的目标程序和步骤,以及实施过程中遵守的原则
4. 说明设计的依据和原理及指标和标准等作出的解释和说明
5. 详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限
6. 对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求
7. 对配套制度的实施作出明确规定
8. 对年度总结、表彰活动和要求作出原则规定
9. 对员工的权利与义务、程序和管理办法作出明确详细的规定
10. 对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明
三、 步骤
1. 提出人资源管理制度草案
2. 广泛征求意见，认真组织讨论
3. 不断修改调整,充实完善.
第三章 工作设计与工作分析
第一节 工作设计
一、 概念：岗位设计，是根据组织需要并兼顾个人需要规定每个岗位的任务、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程，目的是满足员工和组织的需要。
二、 原则:专业分工、协调费用最小、不相容职务分离、整分合
三、 内容：工作内容、工作职责、工作关系
1. 工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括:1）工作的广度。即工作的多样性。2)工作的深度。3）工作的完整性。4）工作的自主性。5)工作的反馈性。工作职责
2. 工作职责设计主要包括1）工作责任。2)工作权力。3）工作方法。4）相互沟通。5）协作.
3. 工作关系:组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。
四、 方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法
五、 岗位设置的形式
1. 基于任务的岗位设置：将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。
优点：岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作,到岗者经过简单的培训即可开始工作；便于管理者实施监督管理,在一定时期内会有很高的效率
缺点：只考虑了任务的要求而忽视了在岗者个人的特点，员工成为岗位的附属。
2. 基于能力的岗位设置：将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位
优点：岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地,进而使企业具有应对市场变化的弹性.
缺点:员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升.同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成 本和培训费用也会相应增加。
3. 基于团队的岗位设置：则是一种更加市场化、客户化的设置形式。最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求.同时,又能克服企业内部各 部门、各岗位自我封闭、各自为政的缺点。
第二节 工作分析
一、 主体：组织高层管理者、直线经理、人力资源部门、任职者
实施主体
优点
缺点
以人力资源部为主,其他部门配合
节省成本实施主体了解企业文化、战略和现状
耗费大量人力和时间如果工作分析方面的经验不丰富会影响实施效果
以需求部门为主，人力资源部门提供支持
非常熟悉本部门工作，收集的信息全面内行节省成本
从人力资源管理的角度看实施过程中和形成的工作分析结果文件可能不专业
二、 流程
1. 准备阶段
1) 确定工作分析的目的和用处
2) 成立工作分析小组:企业高层领导、工作分析人员、外部专家顾问
3) 对工作分析人员进行培训
2. 调查阶段
3. 分析阶段
4. 完成阶段
1) 编写工作说明书
2) 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题，以便更好地进行工作分析
3) 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面
第三节 工作说明书编制
一、 工作说明书的编制:是对工作分析的结果加以整合以形成具有企业法规效力的正式文件。包括工作描述、工作规范
二、 工作描述
1． 概念：用书面形式对组织中各类岗位职位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件
2． 主要功能：让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准,阐明工作的任务、责任与职权,有助于员工的聘用、考核和培训等.
3． 内容：
1) 核心内容：任何一份工作描述必须包含的部分，有工作标识、工作概要、工作关系、工作职责（工作概要规范写法:工作行为+工作对象+工作目标OR工作依据+工作行为+工作对象+工作目标）
2) 可选择性内容：并非是所有职位描述所必须的,可以由工作分析专家根据预先确定的工作分析的具体目标或工作类别有选择的加以描述.有工作权限、职责的量化信息、工作环境与工作条件、工作负荷
三、 工作规范
1． 概念：工作规范又称岗位规范或任职资格,是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件.工作规范说明了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识(基础理论,专业知识，政策法规知识，管理知识,外语知识，相关知识）、技能、体能和个性特征方面的最低要求。工作规范是工作说明书的重要组成部分。
2． 内容：身体素质、心理素质、教育程度、知识、能力、工作技能、经历、道德8项要求
四、 工作说明书编制要求:准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性。
五、 内容安排P48
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