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营销总监年度工作总结
一、销售业绩回顾及分析:

     （一）业绩回顾：

     1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。

     2、8~12月份销售回款超过了之前3～8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）

     3、市场遗留问题基本解决.市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。

     (二）业绩分析:

     1、促成业绩的正面因素：

     ①调整营销思路,对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理"!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

     ②加强了销售人员工作的过程管理,工作实效有所提升.

     ③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励"手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态,也是促成业绩的重要因素之一。

     ④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序,采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路,从而使问题的解决未成触份公司的利益。

     2、存在的负面因素：

     ①销售人员对公司的指示精神理解不够,客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!

     ②销售人员的心态以及公司存在薪资制度,均存在“急功近利”状况.销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

     ③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价,所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

     ④大多数代理商的“等”“靠”“要"观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。

     ⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

     ⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

     ⑦销售人员不能切实推行公司指导思路,至今未建立起典范式的品牌样板市场.

     ⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

     二、费用投入的回顾和分析：

     （一）费用回顾:

     1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加.（具体数据见相关部门的统计）

     2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8～12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升.(具体数据见相关部门的统计)

     （二）费用分析：

     1、正面因素：

     ①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱,费用超支现象得以控制.

     ②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了,人员的竞争意识和挑战性加强。

     2、负面因素:

     ①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

     ②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象,管理无法加强。

     ③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理,因此整个管理缺乏科学的流程。

     ④老板“一笔签"的现象依然存在。

　　三、营销团队的建设回顾及分析：

     （一）团队建设业绩回顾：

     1、销售人员的“放牧式"现象基本消除，营销团队的管理加强.

     2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”,薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

     3、团队的执行力有所增强。

     4、提问题不提解决方案的现象减少,销售人员的工作能动性增强。

     5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。

     （二）团队建设分析：

     1、正面因素分析：

    ①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？

     ②降低了销售人员底薪,并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性.

     ③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

     ④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责"的职业操守。

     ⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强.“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

     2、负面因素分析：

     ①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

     ②公司部份管理人员管理意识保守,团队管理实效降低。

     ③销售人员长期适应了“放任式”的管理,从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

     ④部分人存在“老油条”观念,有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。

     ⑤部分人心存不轨,希望钻公司管理的漏洞.所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

     ⑥人性特点的普遍反映:被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。

     ⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态"。

     ⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。

     四、内部管理运作的回顾及分析：

     （一）运作回顾：

     1、基本解决了不按客户定单发货的现象。

     2、公司制定工衣,并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象.

     3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。

    4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。

     5、客户档案基本建立。

     6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围.

     （二）存在的负面因素分析：

     1、部门协作性不强,都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界.停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。

     2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。

     五、存在的主要问题：

     1、销售管理无数据：

     一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话,可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理.从而成为真正的经营.管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样.每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为,正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据,帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!

     2、管理无层级：

     公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错,老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题,解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板!——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法,我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。

     身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事,多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！