红星房地产开发公司绩效考核的难题.doc

四川大学工商管理案例 红星房地产开发公司绩效考核的难题
红星房地产开发公司绩效考核的难题吴继红、陈维政编写。本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例曾在大连理工大学出版的《管理案例研究》２００６年卷发表。

吴继红 陈维政
摘 要：
红星房地产公司是房地产公司，经过改制轻装上阵，决定从完善绩效考核制度开始进一步规范管理。公司先建立了以主管评价为主的目标考核制度，试行后发现所有员工的得分全部一样，于是公司经过与专家的研讨，将考核方式改为小组评议，又细化了考核项目和具体评分标准，终于使公司的考核结果与员工的工作实际比较吻合。
关键词： 绩效考核 改制企业 目标考核
案例正文
下班了，红星公司总经理办公室还亮着灯,总经理田嘉树望着窗外影影绰绰的高楼大厦，正一筹莫展。
办公桌上，放着一叠上个月的工作计划考核表，所有员工的每项工作计划得分均为3。5分，完全没有差距，而且所有的素质考核的评分全是一片空白。这意味着前段时间奋力推进的考核工作陷入了僵局.田总回想起红星公司的改革历程，能走到今天，本已不易，若是管理改革不能顺利实施，那改制的成果就白费了。
陷入困境
红星公司成立于1982年7月，是西都市最早成立的18家国有房地产开发企业之一，直属西都市建设局。公司成立之后依照服务于西都市房屋建设的方针，为西都市的房屋开发建设做出了诸多贡献.特别是在国家确定住房改革的政策后，红星公司遵照西都市政府的相关安排，积极参与西都市的旧房改造工作，为西都市的旧房改造做出了自己的贡献。
1998年，为了发挥红星公司在建设系统内的龙头作用，经西都市建设局研究决定，将建设局下属的西都市新型建筑材料厂(以下简称材料厂）和西都市铝合金门窗厂(以下简称门窗厂）并入红星公司，材料厂和门窗厂的资产、人员和债权债务完全由红星公司接收和管理，材料厂和门窗厂的法人资格取消，作为红星公司的分公司开展经营活动。材料厂原本为西都市建设行业的主要涂料生产厂家,但由于技术更新换代的加快和市场竞争的日益激烈，材料厂原有的主要产品已不能满足市场要求，逐渐被市场淘汰，不得不停产。门窗厂同样由于技术的日渐落后和市场经营的日益加剧而面临经营的困难,从2002年开始进行经营承包。
经过多年的市场竞争，红星公司的经营业务发生了诸多的变化与调整，在南河市设立了开发房地产的南河公司，在西都市设立了开展钢材贸易的华楠公司，和生产蜂王浆的云环公司，这几家公司都由于经营管理问题相继关闭，红星公司的业务仍以房地产开发为主。只是1999年以后逐步从以旧房开发为主转向商品房开发为主，由于开发实力受损，只能与其他的房地产开发公司联合进行房地产开发活动。
随着市场经济的发展,红星公司面临的竞争环境也日益恶劣。1995年，西都市房地产开发企业仅有699家，而到了2001年底，已经发展到1080家。即使经过2002年市建委的资格审查淘汰后，仍有大约950家房地产开发企业。而在这950家企业中，不到总数20%的骨干企业却占据了当地房地产市场70％以上的份额。特别是随着外来的万科、万达、华润等国内知名房地产开发企业的到来更进一步加速了市场的集中，使得中小房地产开发企业的生存空间进一步缩小。
门窗厂也面临市场的激烈挑战。目前,西都市具备铝塑门窗生产能力的企业上千家，其中许多企业具备了从原料生产、加工组装到实地安装整套的业务运作能力，一方面能够通过大批量订购与生产大幅度降低生产成本，另一方面能够获取整个业务流程的所有利润.红星公司的铝塑门窗生产却只具备简单的组装和安装能力，由于材料费用高，因而整体价格高，这导致生产经营的利润薄，市场竞争力不强。
在房地产业务陷入困境，门窗厂也难以生存的情况下，公司的高层希望能够通过改制减轻包袱，轻装上阵。1999年红星公司的改制申请获得市经委批准，开始组建改制小组进行改制工作.改制工作几经周折，终于在2002年10月获得政府相关部门的批准。
此时，企业的资产总额为2140万元,负债总额为3034万元，已经严重的资不抵债。严重的冗员问题仍然困扰着红星公司，除离退休员工外的在册人数还有121人，真正在岗的只有34人,下岗、“休息”、停薪留职等形式的在册员工却有87余人，一个在岗员工就要支撑约2。5名非在岗员工，因为他们每月的生活费、社会保险等都要从公司的利润所得中直接支出。
2002年红星公司人员状况一览表
类 别
公 司
门窗厂
共 计
在 岗
17
17
34
停薪留职
5
4
9
内部放假
17
0
17
下 岗
7
37
44
挂 靠
2
0
2
内 退
1
12
13
长期病假
1
1
2
共 计
50
71
121
此外，公司还有100多名已离退休的员工,他们的相关费用也需要公司支付。这些使得本就不宽裕的公司财务更显得捉襟见肘,严重影响公司正常经营活动的开展。本来，员工们对公司的发展失去了信心,戏言红星变流星了，离消失不远了，能想办法另谋职业的就另谋职业了，没有什么办法的就惶惶不可终日的等待着分崩离析的那一天.
这时，改制方案的批复使他们心里升起了希望的曙光，经验丰富的新总经理田嘉树的上任更增强了他们的信心。
脱胎换骨
新总经理田嘉树是西都市著名的石坊中学的高材生，在那个荒唐的年代由于政审不合格未能上大学，但通过上山下乡、当工人，在政府分管建设工作，在工厂担任管理干部，积累了丰富的人生阅历和管理经验，且具备那个年代独有的坚忍不拔、勇于开拓的精神。田总到任后企业的改制工作便取得了实质性进展.为了让公司能真正建立现代企业制度,实行科学的管理,田总在改制方案获得批准后便聘请西都大学的企业管理专家文教授担任公司的管理顾问，协助公司具体实施改制，并为新公司建立人力资源管理体系.
文教授带领他的研究生到红星公司进行了为期一个月的深入调研后,为公司制订了两步走的变革策略，先是具体实施改制，然后再建立和规范人力资源管理体系.
改制的实施又分了三个阶段：
第一个阶段，通过对根据公司主要进行房地产开发业务的经营战略确定了新公司的组织结构和职务编制，并初步草拟了每个职务的职务说明,明确每个职务的职责范围和任职资格。
第二个阶段，分四步安置员工：内退、主动离职、竞聘上岗、转岗培训。
距法定退休年龄不足5年的符合内退条件的员工可以自愿申请内退，安置费留在改制企业，不发给员工个人，用于企业为退养员工发放生活费并按规定不间断缴纳养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险费,至其达到法定退休年龄。有2位员工申请并办理了内退手续。
为鼓励职工的主动离职，红星公司还在安置费之外给予一次性主动离职奖励金3000元，另根据主动离职职工的实际工龄，每1年工龄在3000元人民币的基础上再奖励500元。87名员工在该政策的鼓励下主动离职，自谋职业。
未内退或主动离职的员工则可以自愿报名参加竞聘上岗。竞聘上岗的职务在公司内外公布,在内部选拔的同时也面向社会公开招聘.由公司高层和西都大学课题组组织面试小组进行竞聘上岗考核,通过对竞聘者专业知识与技能、过去的工作业绩、对未来工作的规划、工作能力和工作态度的考察公开选拔，择优录用.共有32人报名参加了竞聘上岗,10人成功的竞聘上了除高层外的房地产公司岗位，10人成功的竞聘上了门窗厂的岗位.其中门窗厂厂长是从社会应聘者中脱颖而出的,改制后一年门窗厂的成功经营证明上岗考核小组的选择是正确的。12名竞聘未成功的员工领取安置费后解除了与公司的劳动关系，没有再主动参加公司的转岗培训。
第三个阶段是认购新公司股份,注册成立新公司。股份分为基本股和风险股两类。基本股按员工的工龄、职称和原职务级别计分确定认购份额，风险股则根据新公司员工的职务级别计分确定认购份额。由于公司风险股设立的目的在于使公司在职员工承担公司经营风险，因此未上岗员工只可认购个人基本股，不认购风险股,且认购个人基本股总额不得超过个人安置费总额。结果共有42名员工认购了基本股,其中25名新上岗的员工同时认购了风险股，实现了员工利益与公司利益的统一。
新公司红红火火的成立了，从大家购股的积极性看来,新公司的员工和十几位离职的员工都对公司的发展充满了信心。而田总和文教授却都看到了如果不进行内部管理的规范，特别是人力资源管理体系的建设，那么改制就等于新瓶装旧酒,不能真正促进企业的发展.
于是，文教授再次带领他的研究生们到新公司调研，访谈在岗的员工，在进一步确认职务说明的基础上,为公司制订了绩效考核制度和薪酬福利制度。
在调研中,西都大学课题组发现红星公司从经营计划到员工的日常工作变化都非常大，由于是一个中小房地产企业，一个楼盘的开发到售罄常常要两三年的时间，有时候一个项目开发到一半就有可能由于合作方的问题而终止。因此不宜使用关键绩效指标考核法和平衡记分卡法这些看似先进的考核方法,于是制订了以工作计划目标考核为核心(占80%），辅以素质考核（占20%)的绩效考核制度。每月底公司至上而下制订各部门的主要工作任务和目标,每位员工和主管一起制订下一个月的工作计划，确定每项计划应达成的目标和期限,以及每项计划的权重。既重要又紧急的，其工作目标权重为4，重要但不是很紧急的,其工作目标权重为3,紧急但不是很重要的,其工作目标权重为2,既不是很重要也不是很紧急的（一般为日常事务），其工作目标权重为1。
红星公司工作计划考核表
职务 姓名： 填写时间
工作任务
工作目标
完成情况小结
权重
评分

素质目标
敬业精神
协作精神
学习进取
行为规范
管理能力

本人签字： 主管签字:
素质目标则全公司统一，采用一个标准。
红星公司素质目标描述表
素质目标
目标描述
敬业精神
l 是否积极开展工作,为提高公司业绩提出积极建议？
l 是否勇于承担责任，不向主管推委，不与主管讨价还价？
l 是否以高度的责任感圆满完成主管安排的工作,并争取超常业绩？
协作精神
l 是否在公司的各个部门内部和部门之间提供良好的协作，以团队精神完成公司任务?
l 是否为公司外部的客户、合作方、政府部门提供良好的协作,以促进以公司为核心的利益体的形成?
学习进取
l 是否认真参加公司组织、安排的培训活动，并取得优异的培训成绩?
l 是否积极主动开展学习，努力丰富个人知识，提高个人技能？
l 是否将所学知识转化到个人工作实践,提高工作效率？
行为规范
l 是否遵守公司考勤制度，无迟到、早退，没有无故不到岗？
l 是否遵守公司各项管理制度，无破坏制度执行的情况？
l 是否展现较高的素质，无吵架、打架等损害公司形象的行为？
管理能力
（主管使用)
l 是否善于授权，恰当安排员工工作，不断引导员工挑战自我？
l 是否给予员工足够的帮助和指引，提高员工知识技能与个人修养？
l 是否给予员工客观评价，公正地对待员工？
按照考核制度的规定，第二个月月底时由各部门主管根据当月员工工作计划的完成情况和其他表现在工作计划考核表上给员工按4分制评分，评分标准为:3.6—4.0分：优秀，远超公司期望，为公司效益的提高贡献巨大；3。1—3。5分：合格，达成公司期望，无差错，无突出表现；2。5-3。0分:需改进，未达成公司期望,但与目标相比差距不超过15％；2.0—2.4分：差,未达成公司期望,但与目标相比差距在16—30%之间;1。0—1。9分:不合格，未达成公司期望，与目标相比差距超过30%。
考核制度试运行了一个月，第二个月初时，行政人事部将各部门的考核表交到总经理办公室，便出现了本文开始的难题。
红星特色的绩效考核
田总苦思良久，不得其解,决定第二天带领高层到西都大学与文教授商量对策。2004年3月13日，红星公司的高层经理和西都大学课题组成员在文教授的办公室开了个分析讨论会。
田总分析了存在的主要问题是工作计划的评分全是一个分，素质目标没有人评分,他认为主要原因是主管们对绩效考核的工作不够重视，制订计划和评分的随意性大；另外公司员工已共事多年,主管打不破情面在评分时拉开差距。
财务副总陈悦认为看了素质目标的评分标准后评分仍然很困难,评分标准还可以再细化，另外由于是试运行,考核结果未与薪酬挂钩，所以大家不够认真.
经营副总张子仪认为试运行时春节刚过，上班时间短，从上到下目标的分解不够，各部门工作目标定量的少，定性的多，再加上部门主管和员工制订工作计划和目标时心中有数，制订的都是能完成的，所以就都完成了，理所当然应该评3.5分。
总经理助理任飞认为主要原因有四：一是绩效考核制度仅在董事会通过，并未对中层经理和普通员工进行宣传,员工不了解考核对公司和个人的意义，也不了解具体的考核流程；二是工作中能制订定量目标的少，定性的目标多，制订目标时留有余地;三是素质评分标准不明确，随意性大，主管也不愿得罪人;四是员工对权重的认识不清晰，不知道什么工作对公司是紧急而重要的。
文教授总结了他们提出的问题和分析的原因,认为应根据红星公司的特色完善绩效考核制度。红星公司的特色体现在三个方面：一是刚从国有企业改制而来，过去的考核基本上是按德、能、勤、绩打打分，走走形式，吃惯了“大锅饭"的员工自然不习惯要真正的考核，还要拉开差距,在观念上接受不了；二是几乎所有员工都已经在一起共事十余年，短的也有五六年,同事感情深不说，还互相觉得同是单位的人，就好像是一家人一样,要考核了，自然打不破情面；三是企业小房地产项目的设计、施工、营销策划和销售全部外包，多数项目是与其他房地产商合作开发，经营非常灵活，工作中的变化也很多。
根据上面的分析，文教授认为应从以下几个方面完善红星特色的绩效考核制度：
首先改变考核的方式,改由直接主管考核为成立考核小组进行匿名的评议考核.由于房地产公司员工很少（仅15名，门窗厂承包经营，自主管理），可以总经理、经营副总、财务副总、总工程师、行政人事部经理组成一个考核小组每月对全公司员工评分。考核时先由员工的主管介绍其工作情况和工作计划完成情况,再匿名评分。总经理的评分占40%的权重，其他人的评分占60%的权重.由于员工的绩效得分是由考核小组评出来的，而不是某位主管评出来，考核小组成员便解除了情面的顾虑，增强评分的客观公正性。
其次是改进考核指标和评分标准，考核工作计划和目标不能只用是否完成一个指标，而应采用工作质量、工作效率、工作负荷等多个指标，工作任务指标和素质指标的评分标准还可以进一步细化。
再次是绩效考核结果的使用上以鼓励为主，不宜将员工的浮动收入差距拉得过大，绩效等级不按绝对分数定，而是按分数高低按比例相对确定，“优秀"为20%左右，绩效奖金上浮10％；“良”为60％左右，绩效奖金上浮5％；“称职”为20％左右，绩效奖金按基数发；“基本称职"为0-10％，绩效奖金下浮10%。
最后是新的绩效考核制度修订后应专门组织系列培训，先转变员工的观念，再让员工熟悉绩效考核的理论和红星公司绩效考核制度的内容，同时也让考核小组成员熟悉评分的方法和应避免的心理误差，最后让主管掌握绩效反馈的方法和技巧.
文教授建议得到了大家的认可，西都大学课题组对绩效考核制度进行了相应的修订，并用量表考绩法细化了评分标准。
红星公司量表考绩举例
指标
权重
评分标准
评分
范围
评分
工作质量
1
1. 一贯保持工作高质量、高标准,远超过本职工作和领导要求，使人信赖。
2. 工作质量常常超过本职工作和领导要求，使人可信。
3. 工作质量符合本职工作和领导要求，无任何差错。
4. 工作不太符合本职工作和领导要求，偶有差错。
5. 工作不符合本职工作和领导要求，经常出现差错。
9。0—10。0
8.0-8.9
7.0-7.9
6。0-6。9
5。9以下

主动性
2
1. 热爱本职工作,主动承担工作责任和开拓工作,想方设法克服工作中遇到的困难，或主动想办法解决问题，经常提出合理化建议。
2. 坦诚、正直，把工作放在首位，主动承担工作和责任，克服工作中遇到的困难，能够开动脑筋提出解决方法或合理化建议。
3. 主动性一般，不主动承担工作和责任,只是按部就班的完成工作。
4. 工作不够积极,需上级督促才能勉强完成工作。
5. 工作不积极，即使上级督促也不能正常完成工作.
9。0—10。0
8。0-8.9
7。0—7。9
6.0-6。9
5.9以下

修订后的考核制度在两次全员培训后再次进行了试运行，评分的结果就基本上符合正态分布,拉开了差距考核小组成员反映评分标准比以前更容易掌握了。主管们将考核结果向员工进行反馈后，有1位员工认为完全合理，11位认为比较合理，3位认为基本合理.员工参与绩效考核的积极性明显提高，在反馈中为绩效考核的改进提了不少合理化建议,如管理人员和普通员工的考核内容应有更大的差异；大部分管理人员的得分靠前,大部分普通员工的考核得分靠后,是否应考虑改变考核小组的构成或管理人员和普通员工分开评定绩效等级；创新和分析决策两个考核指标的评分标准管理人员与员工应有所区别;有的岗位应考核合理化建议等等。
公司高层采纳了员工的建议，进行了两个月的实验，成立一个新的两位高层经理、两位中层经理和两位普通员工组成六人考核小组。这两个月的考核由原来的五人小组和六人小组各进行一次,对两种考核小组的评分进行了比较.发现五人小组的考核结果的确大部分管理人员的得分比普通员工高；六人考核小组则管理人员与普通员工的得分在高分段和低分段分布更均匀,但员工代表和中层代表的评分非常偏激，对某些员工可能全部高评，对某些员工则全部低评，带有明显的个人情绪。于是公司董事会决定仍然采用五人小组进行考核，只是在评绩效等级时管理人员与普通员工分开评，让普通员工中优秀的也能评优，管理人员中较差的也能评基本称职.
五个月的绩效考核试运行工作结束了，在红星公司宣布正式执行绩效考核制度的员工大会上，田总对绩效考核试运行情况做了总结，他说：“虽然这几个月的考核并未与薪酬挂钩,但总的来说还是起到了激励和约束作用，公司员工的精神面貌、工作态度、敬业精神都有了长足进步，达到了绩效考核制度制订的初衷。从每次绩效反馈的情况看，80％到90%的员工认为比较合理，说明绝大多数的员工对绩效考核制度比较认同。当然，绩效考核制度还需在实施中不断完善,制度的完善不能完全靠专家或高层经理，而是需要我们大家的共同努力，希望大家对考核的指标、权重和程序多动脑筋，多提改善建议。"
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