人力资源管理师二级-第一章-背书要点.doc

第一章 人力资源规划
1. 组织理论与组织设计理论的对比分析
2. 组织理论发展的三阶段：
3. 组织设计理论的分类
4. 我国组织设计的基本原则
5. 新型组织结构模式
6. 组织结构设计的程序
7. 部门结构不同模式及组合原则:
8. 企业战略与组织结构的关系：
9. 企业组织结构变革程序
10. 企业组织结构的整合
11. 企业人力资源规划内容
12. 企业人力资源规划的作用:
13. 制定企业人员规划的基本原则：
14. 制定企业人力资源规划的基本程序：
15. 企业各类人员计划的编制
16. 人力资源预测的内涵:
17. 人力资源需求预测的内容:
18. 人力资源预测的作用
19. 人力资源预测的局限性:
20. 影响人力资源需求预测的一般因素：有11个:
21. 人力资源需求预测具体程序：
22. 人力资源需求预测的原理:
23. 对象指标与依据指标
24. 人力资源需求预测定性方法
25. 人力资源需求预测的定量方法
26. 内部供给预测
27. 外部供给预测
28. 企业人员供给预测步骤
29. 内部供给预测的方法
30. 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生:
31. 解决企业人力资源过剩的常用方法有:
11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法.X
12．列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法。X
l 组织理论与组织设计理论的对比分析
1.结果:组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2。组织理论即广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、技术、规模、全力、沟通等.
3.组织设计理论及狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
l 组织理论发展的三阶段：
1）古典组织理论:以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：以行为科学为理论依据,着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据
l 组织设计理论的分类
1。静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构)、机构(部分划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面,已做了大量的研究。
2。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态。
3。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位,依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系.
l 我国组织设计的基本原则
1）任务与目标原则：
2）专业分工和协作的原则：
3)有效管理幅度原则:
4）集权与分权相结合的原则：
5）稳定性和适应性相结合的原则：
l 新型组织结构模式
（一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋结构,形成了三类管理组织结构系统：
1. 按产品划分的事业部,即产品利润中心；
2. 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；
3. 按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好的统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对产品的生产与销售进行领导，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构:是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位"，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟"的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司：较多的出现在由横向合并的企业中。
分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业.分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。如果资不抵债，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。有独立的法人财产.
（五)企业集团：是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
1．企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层(同心圆由里向外)
2．企业集团的职能机构框图
1)依托型组织职能机构:由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
2）独立型组织职能机构：在各企业之上建立一套独立的专门职能机构，可采用事业部制、超事业部制.
3）智囊机构及业务公司和专业中心：
智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,
业务公司和专业中心独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体,他们为集团服务,计价结算收取报酬，一般略低于集团外部有关单位。
企业集团设立的专业中心有：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。
业务公司有：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司.
4）非常设机构:从集团抽调若干人员组成临时性工作组织，直接归集团负责人智慧，开展工作，完成任务后,工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作.
l 组织结构设计的程序
1．分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式.主要因素有：
①企业环境:如果企业面临的环境复杂，要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权;如果环境稳定,可把管理权较多的集中在企业领导，实行程序化、规模化管理。
②企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
③企业战略目标:企业的战略目标与组织结构中之间是作用与反作用的关系.
④信息沟通：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构.
l 部门结构不同模式及组合原则:
部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式自身的组合原则如下：
（一)以工作和任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组）等模式
（二)以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。当大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,较适用.
（三）以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司.
l 企业战略与组织结构的关系：
1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段.钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整.主要战略有：
1)增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式.
2）扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部门结构。
3)纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构.
4）多种经营战略：行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
l 企业组织结构变革程序
（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析.
1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2)组织体系图 3）管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制.
2．组织结构的分析：通过研究分析,明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有:1）决策影响的时间2）决策对各职能的影响面3）决策者所需具备的能力4）决策的性质。
4．组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务?他应对别的单位提供哪些协作和服务？
（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点
1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：
1)企业经营业绩下降，例如:市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。
2)组织结构本身病症的显露:如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
3)员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。
2．企业组织结构的变革方式：
1）改良式变革:即日常的小改小革，修修补补，这是企业常用的方式,符合企业实际需要，局部变革,阻力较小.
2）爆破式变革:易使员工丧失安全感、阻力等大，需谨慎使用。
3）计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施，如企业组织结构的整合。较理想，现代组织设计理论主张采用。
3．排除组织结构变革的阻力
人们反对组织结构变革的根本原因:由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
4．为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;
2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位；
3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力.
㈢ 企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题,将信息反馈给实施者,修正方案,并为以后的调整和变革做好准备.
l 企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(一）结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）企业组织结构内部不协调的表现方面：
1. 各部门进场出现冲突；
2. 存在过多的委员会；
3. 高层屡屡充当下属部门相互相冲突时的裁判和调解者;
4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
㈢ 企业结构整合的过程:拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段.
注意事项
对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪，要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进不能草率从事,要做到：
1. 要充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的现象；
2. 尽可能的进行试点,再逐步推广；
3. 在初步完成整合之后，还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
l 企业人力资源规划内容
(一）狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有:①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划。
（二)广义的人力资源规划
广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了以上三种人员计划之外,还包括：④人员培训开发计划;⑤员工薪酬激励计划；⑥员工职业生涯规划计划及⑦其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。
l 企业人力资源规划的作用：
1)满足企业总体战略发展的要求;
2）促进企业人力资源管理的开展；
3)协调人力资源管理的各项计划；
4)提高企业人力资源的利用效率；
5）使组织和个人发展目标相一致。
l 企业人力资源规划的环境:
（一)外部环境:①经济环境(经济形势；劳动力市场的供求关系)、②人口环境、③科技环境、④文化法律等社会因素
(二）内部环境:①企业的行业特征、②企业的发展战略、③企业文化、④企业人力资源管理系统。
l 影响HR的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
l 制定企业人员规划的基本原则：
1． 确保人力资源需求的原则;（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）
2． 与内外环境相适应的原则；
3． 与战略目标相适应的原则；
4． 保持适度流动性的原则。
l 制定企业人力资源规划的基本程序：
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作.
企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
2．据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5． 人员规划的评价与修正。
l 企业各类人员计划的编制
1．人员配置的计划；
2．人员需求计划;
3．人员供给计划；
4．人员培训计划；
5．人力资源费用计划;
6．人力资源政策调整计划;
7．对风险进行评估并提出对策.
l 人力资源预测的内涵：
（一）预测：是计划的基础,人员预测包括需求预测与供给预测,以及二者的平衡。
（二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人力资源供给预测:是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
l 人力资源需求预测的内容：
1．企业人力资源需求预测：是对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
2．企业人力资源存量与增量预测：
企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动)。
企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。
3．企业人力资源结构预测
4．特种人力资源预测:是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。
l 人力资源预测的作用
（一） 对组织方面的贡献
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；
2．提高组织的竞争力;
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二） 对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；
2．有助于调动员工的积极性。
l 人力资源预测的局限性：
1．环境的不确定性；
2．企业内部的抵制；
3．预测代价高昂；
4．知识水平的限制等。
l 影响人力资源需求预测的一般因素:有11个:
⑴顾客需求的变化（市场需求)；
⑵生产需求（或者企业总产值)；
⑶劳动力成本趋势（工资状况);
⑷劳动生产率的变化趋势；
⑸追加培训的需求；
⑹每个工种员工的移动情况；
⑺旷工趋向(或出勤率);
⑻政府的方针政策的影响;
⑼工作小时的变化；
⑽退休年龄的变化;
⑾社会安全福利保障.
l 人力资源需求预测具体程序:
一、准备阶段：
1．构建人力资源需求预测系统,由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
2．预测环境和影响因素分析:
1）SWOT分析法：S代表优势，W代表劣势，O代表机会,T代表威胁.优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上
2）竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应商的分析.
3. 岗位分类:企业专门技能人员的分类;企业专业技术人员的分类;企业经营管理人员的分类(战略管理类;运营管理类；市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类）
4。 资料采集与初步处理
1)数据的采集：收集资料的方法有查阅资料和实地调研。要求采集的数据真实、完整、连续;
2)数据的初步处理：在统计期间，企业购并其他部门，则应将搜集被购并部门的数据与该企业购并前的数据进行加总；企业曾剥离部门，则应将搜集被剥离部门的相关数据,从该企业剥离前的数据减去。
二、预测阶段：
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3．将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量）;
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划:计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
l 人力资源需求预测的原理：
1.惯性原理:模式:由A－预测A+.
2。相关性原理:模式:在已知B+,C+的情况下，由A=f(B,C）预测A+.
3.相似性原理模式：A0=a·BI，其中a是修正系数。
l 对象指标与依据指标
（一）对象指标：是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标。
（二）依据指标：是影响需求预测的变量因素。
l 人力资源需求预测定性方法
(一)经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式.
（二)描述法:是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设.不适用长期预测。
(三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式,听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估.可用于企业整体HR需求量预测，或部门HR需求,适合于HR长期趋势预测.
1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。这里的专家不是学者意义上的,而是对所研究的问题有发言权的人员。
2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理.
3．第三轮:修改预测结果。
4．第四轮：进行最后预测。
l 人力资源需求预测的定量方法
(一）转换比率法
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。根据企业生产任务估计组织需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计财务、HR等辅助人员的数量
计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长率)/［目前人均业务量*（1+生产率的增长率）
（二）人员比率法
首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。
(三)趋势外推法
又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。靠计算机相关统计软件完成。
l Y=a+b﹒t（t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到;a、b是待定值）
l 其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短、以及外推时间的长短密切有关.
（四)回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法.
（五)经济计划模型法
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。一般只在管理基础较好的大公司采用.
（六）灰色预测模型法
本质是经济计量模型法,不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
(七）生产模型法
是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数:
（八）马尔可夫分析法
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
(九）定员定额分析法
1．工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正,确定公司的员工需求。N=W/q＊(1+R）
工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但周期长、成本高。
2．岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算定员人数的方法
公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准
3．设备看管定额定员法:根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的方法。
公式:设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额
4．劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算定员人数的方法
公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和
定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额
5．比例定员法:以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的方法。
公式：定员比例=标志物数量＊岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和
（十)计算机模拟法：是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法.运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
l 内部供给预测
企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘)等.
l 外部供给预测
1．影响企业外部劳动供给的因素:地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人;失业人员、流动人员、其他组织在职人员。
l 企业人员供给预测步骤
1． 对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状.
2． 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。
3． 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况.
4． 将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测.
5． 分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6． 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
l 内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
l 针对企业不同人员，分为技能清单和管理才能清单两类：
1. 技能清单，针对一般员工的特点,根据企业管理的需要,集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等信息,为人事决策提供可靠信息。。
2. 管理才能清单，反映管理者的管理才能及管理业绩.内容包括管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等.
（二）管理人员接替模型:
企业通过分析可作出决策,对提升受阻人员应做好以下工作:进行一次“一对一”的面谈,就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会;给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。
(三）马尔可夫模型:是分析组织人员流动的典型矩阵模型,它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况.
l 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：
1． 将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位.
2． 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划.
3． 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施.
4． 提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5． 制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6． 制定聘用全日制临时用工计划。
l 解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1． 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
2． 合并和关闭某些臃肿的机构；
3． 鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助），鼓励提前退休；
4． 加强培训工作，提高员工整体素质,如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本;
5． 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时,可拨出部分资金，开办第三产业;
6． 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；
7． 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。
11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。X
答：1、定性方法：
① 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测；
②描述法:通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划
;③德尔菲法又叫专家评估法：采取问卷调查的方式,听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复，最终达成一致意见。
2、定量方法:
④转换比率法:根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员（或业务人员）的数量,然后根据这一数量来估计辅助人员的数量；
⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;
⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的；
⑦回归分析法又叫回归模型预测法或因果法：依据事物发展变化的因果关系,来预测事物未来的发展趋势；
⑧经济计量模型法：将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求；
⑨灰色预测模型法：对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型；
⑩生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测；
马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;
定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定额定员、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测；
计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式,对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
12．列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法。X
答：①人力资源信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，能确切的反映员工流动信息;
②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测；
③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
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