三级人力资源管理师考试提纲.doc

纲要
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计：1工作岗位分析；2工作岗位设计。
第二节 企业劳动定员管理：1企业定员人数的核算方法；2定员标准编写格式和要求。
第三节 人力资源管理制度规划
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制：1费用预算的审核；2支出的控制.
第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施：1招聘渠道的选择和人员招募的方法；2对应聘者进行初步筛选;3面试的组织与实施；4其它选拨方法;5员工录用决策。
第二节 员工招聘活动的评估:
第三节 人力资源的有效配置：1人力资源的空间配置;2人力资源的时间配置。
第四节 劳务外派与引进
第三章 培训与开发
第一节 培训管理：1培训需求的分析;2培训规划的制定；3培训组织与实施；4培训效果的评估.
第二节 培训方法的选择
第三节 培训制度的建立与推行
第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发：1程序的设计;2系统的运行;3系统的开发。
第二节 绩效管理的考评方法与应用：1行为导向型主观考评方法;2行为导向型客观考评方法；3结果导向型考评方法.
第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度的设计：1薪酬管理制度的制定依据；2薪酬管理制度的制定程序；3工资奖金的调整。
第二节 工作岗位评价：1工作岗位评价的基本步骤;2工作岗位评价指标与标准；3工作岗位评价方法与应用.
第三节 人工成本核算
第四节 员工福利管理：1福利总额预算计划;2各类保险金和住房公积金核算。
第六章 劳动关系管理
第一节 劳动关系的调整方式
第二节 集体合同制度
第三节 用人单位内部劳动规则
第四节 企业民主管理制度
第五节 工作时间与最低工资标准：1工作时间制度;2最低工资保障制度。
第六节 劳动安全卫生管理：1劳动安全卫生保护；2工伤管理。
第一章人力资源规划
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计：1工作岗位分析;2工作岗位设计.
第二节 企业劳动定员管理：1企业定员人数的核算方法;2定员标准编写格式和要求。
第三节 人力资源管理制度规划
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制：1费用预算的审核；2支出的控制。
1广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划）的统一。
2人力资源规划的内容：A战略规划、B组织规划、C制度规划、D人员规划、E费用规划.
①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
②组织规划：是对企业整体框架的设计（07。11.38）.
③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
④人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划,包括A人力资源现状分析，B企业定员，C人员需求与供给预测和D人员供需平衡等。
⑤费用规划:对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用A预算,B核算，C审核，D结算,以及人力资源费用的控制.
⑴ 工作岗位分析的概念:工作岗位分析（ABCD）是对各类工作岗位的A性质任务,B职责权限，C岗位关系，D劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.(E。员工社会关系×)（08。11.95)
⑵ 工作岗位分析的作用：
①工作岗位分析为招聘,选拔，任用合格的员工奠定了基础。
②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据（07。11.40）。
③工作岗位分析是企业单位改进工作设计,优化劳动环境的必要条件。
④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提.
⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立,健全企业单位薪酬制度的重要步骤.
⑥工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景.
⑶ 工作岗位分析信息的主要来源：(ACDE）（07。11。95)
⑴ A书面资料
⑵任职者报告：可以通过访谈，C工作日志等方法得到任职者的报告
⑶ D同事的报告
⑷ E直接的观察 （B。事件访谈×)
岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。
3岗位规范的主要内容：
1岗位劳动规则：包括（ABCDE)(10.5.94)①A时间规则;②B组织规则；③C岗位规则；
④D协作规则;⑤E行为规则;
2定员定额标准;
3岗位培训规范;
4岗位员工规范.
⑴ 岗位规范的结构模式（ABC）(09。5.94）
按岗位规范的具体内容,岗位规范有以下几种基本形式:（ACDE)（09。11。95）
①A管理岗位知识能力规范
②B A管理岗位培训规范
③生产岗位技术业务能力规范，亦称C E生产岗位技能规范
④生成岗位操作规范
⑤其他种类的岗位规范。如C管理岗位考核规范，D生产岗位考核规范等。
⑵ 工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。（08.11.39）
⑶ 工作说明书的内容(Q：工作说明书的内容包括（ABDE）（10。5。95)（C。政治面貌×）
1。A 基本资料。主要包括A 岗位名称，C 岗位等级（亦即岗位评价结果),岗位编码，D 定员标准，直接上下级和分析日期等方面识别信息。Q：工作说明书中说明岗位的基本资料,如（ACD）(09。5。95）
2。B C岗位职责。主要包括职责概述和职责范围
3。监督与岗位关系.
4。D 工作内容和要求
5.A工作权限。权限必须与工作责任相协调，相一致。
6劳动环境和条件。
7。A工作时间
8 D资历.由工作经验和学历条件两个方面构成。
9。B身体条件。结合岗位的性质,任务对员工的身体条件作出规定,包括体格和体力两项具体的要求.
10。E 心理品质要求
11.专业知识和技能要求
12.绩效考评
Q:关于工作说明书，正确的有(ABCD）（09.11.96)
1. 改进岗位设计的基本内容
(一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化（1)横向扩大工作（2）纵向扩大化
2．工作丰富化（1)任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性 （4)赋予必要的自主权（5） 注重信息的沟通与反馈。
岗位工作丰富化A为员工的发展提供了更广阔的空间，C使员工能有更多的实现个人价值，彰显 本人特质，展示自己才能的机会,从而D有利于提高岗位的工作效率,增强了员工在生理上,心理上 的满足感。Q:岗位丰富化的作用不包括(B）（B。使工作范围和责任增加×）(09.5。40)
工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过A增加任务,（09。11.41）B（后者×)扩大岗位任务 结构,D使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位 的工作 变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康,C促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。
(二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时制度
（四）劳动环境的优化
4企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现“B位得其人,C人尽其才，D适才适所，E人事相宜”。（07.11。97 BCDE)
2. 工作岗位设计的方法：
(一)传统的方法研究技术。是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括: 1、程序分析.采用了以下分析工具:
①作业程序图
②流程图：它是分析生产程序的另一种工具
③线图：即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程.
④人-机程序图:即联合程序图,它是显示机手并动的操作程序图。
⑤多作业程序图。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要 用于分析研究多个岗位分工与协作关系。
⑥操作人程序图：即左右手操作程序图,它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制 的程序图.
2、动作研究。所谓动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为（ABDE)：A人体利用,E工作地布置D工作条件的改善，B工具和设备设计等三方面。(08.11。96）(C）C.多作业分析×
（二)现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学.
（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外,最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
5企业定员的基本方法：1按劳动效率定员；2按设备定员；3按岗位定员;4按比例定员；5按组织机构、职责范围和业务分工定员。
6劳动定员的分类：1按定员标准的综合程度:单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员.
7编制定员标准的原则:1定员标准水平要科学、先进、合理。2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调.
8企业基本制度是企业的宪法.它是企业制度规范中带根本性质的,规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。
9管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度。
10技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。
11业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。
12行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪律,仪态仪表规范.
13现代企业人力资源管理的五种基本职能：1录用2保持3发展4考评5调整.
14共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
15审核人力资源费用预算的基本要求：1合理性2准确性3可比性
16关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线,用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况,以确定工资增长幅度,维护企业和员工的双方各自合法权益.
17“收入—利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性.
18费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。
19人力资源费用支出控制原则:1及时性2节约性3适应性4权责利相结合。
第二章：员工招聘和配置
一选择题：
1内部招募的优点:准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
2缺点:1因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2容易抑制创新3不利于冒险和创新精神的发扬。
3外部招募的优点:1带来新思想和新方法2有利于招聘一流人才3树立形象的作用.
4内部招募的主要方法：1推荐法2布告法3档案法
5外部招募的主要方法；1发布广告2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司)3校园招聘4网络招聘5熟人推荐
6猎头服务的一大特点:是推荐的人才素质高。
7校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接招募人员。
8网络招聘的优点：1成本较低;2不受地点和时间的限制；3使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。
9笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养,以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
10最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的.
11面试考官的目标：1创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等.3了解应聘者的专业知识岗位技能和非智力表质。4决定应聘者是否通过本次面试。
12应聘者的目标：1创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平.2有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件.3希望被理解被尊重，并得到公平对待。4充分的了解自己关心的问题。5决定是否原意来该单位工作等。
13面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2面试开始阶段;3正式面试阶段；4结束面试阶段；5面试评价阶段。
14面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估,评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相反。
15从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。
16根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是可以对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，对面试的考官要求低。
17举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理,所提问题应涉及到工作行为的全过程.
18心理测试主要包括:人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试
19能力测试的内容一般可分为：1普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力2特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。3心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。
20情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用.
21情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等,其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
21无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组(一般由4—6人组成）。
22多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格。
23补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
24结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，
25信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为:稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
26稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
27等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性
28内在一致性系数是指把同一(组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性.
29效度,即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种:预测效度、内容效度、同侧效度.
30预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。
31内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。
32同侧效度是指现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
33人员配置原理:1要素有用原理2能位对应原理3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理
34企业内部劳动分工一般有以下几种形式:职能分工、专业分工、技术分工。
35职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员.是企业劳动组织中最基本的分工.
36专业（工种）分工,它是职能分工下面第二次分工.
37技术分工,指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工.如技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。
38作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式.
39企业确定作业组的规模，一般10—20人左右为宜。
40车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。
415S分别表示:整理、整顿、清扫、清洁、素养。
42前三个S针对现场,其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿,将有用的物品布置存放；清扫对现场清扫检查,保持清洁。后两个S则从规范化和人的素养高度巩固5S活动结果。
43用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理就业证；30日内,持就业证到公安机关申请办理居留证。
第三章:培训与开发
一选择题：
1培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节.
2培训需求分析的内容：
培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。
培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析（采用绩效分析法)
培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析
3培训需求信息的收集方法:1面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流)、2重点团队分析法（通常由8—12人组成）、3工作任务分析法、4观察法、5调查问卷。
4工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知识技能和态度的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。
5观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。
6循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要.
7教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。
8课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段.
9培训后的工作：1向培训师致谢；2作问卷调查;3颁发结业证书；4清理、检查设备5培训效果评估。
10培训效果评估的指标：1认知成果；2技能成果；3情感成果;4绩效成果；5投资回报率。
11认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。
12技能转换通常是用观察法来判断的。
13情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识,包括对设施、培训教师和培训内容的感觉,通常在课程结束时收集。
14直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法.
15讲课教师是讲授法成败的关键因素。
16讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培训效果。
17专题讲座法是针对某一专题知识,这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术的发展方向或当前热点问题。
18研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强.
19实践型培训法简称实践法,主要适用于以掌握技能为目的的培训。
20实践法常用方式如下：1工作指导法2工作轮换法3特别任务法4个别指导法.
21特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由10—12人组成
22个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。
23参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。
24案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
25用于教学的案例应当满足三个要求:内容真实;案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。
26头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”.头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想激发创造思维,能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案.
27头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍,消除心理压力，让参加者轻松自如、各抒已见。
28模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训,解决实际工作中可能出现的各种问题。
29敏感性训练法又称T小组法,简称ST法.
30管理者训练简称MTP法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力.
31态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等
32行为模仿法是一种特殊的角色扮演法,它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
33拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括:场地拓展和野外拓展训练两种方式.
34场地拓展的特点:1有限的空间，无限的可能2有形的游戏,锻炼的是无形的思维。3简便、容易实施.
35网上培训的优点:1节省费用2内容易修改3充分利用资源,提高效率4进程安排灵活.
缺点：要求企业建立良好的网络培训系统,某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能培训就不适合网上培训。
36虚拟培训的优点:仿真性、超时空性、自主性、安全性.
37分析受训群体特征可使用如下参数：1学员构成2工作可离度3工作压力。
38头脑风暴法一般以5—10人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。
39培训制度的构成包括（设计制度草案）：1培训服务制度2入职培训制度3培训激励制度4培训考核评估制度5培训奖惩制度6培训风险管理制度。
40起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1战略性（要从战略的角度考虑，要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2长期性（培训是一项人力资本投资活动,要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3适用性.
41培训服务制度是培训管理的首要制度。
42入职培训制度体现了“先培训，后上岗",“先培训，后任职"的原则
43员工培训的考核必须100%进行，并且要与标准保持一致。
44培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键.在制定奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准,是保证制度有效性.
第四章：绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计，运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
一
二、
【能力要求】
三、
四、
五
第二单元 绩效管理系统的运行
【知识要求】绩效面谈的种类（教材第184~185页)
在一次面谈中，采取灵活变通的方式,从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式.（09。11.67)。单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展.将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”,效率较高。
12绩效面谈的种类:按具体内容分：1绩效计划面谈;2绩效指导面谈；3绩效考评面谈；4绩效总结面谈.
按具体过程及其特点分类:1单向劝导式面谈；2双向式倾听式面谈;3解决问题式面谈；4综合式面谈。
13有效的信息反馈应达到以下要求:1应具有针对性；2应具有真实性；3应具有及时性；4应具有主动性5应具有适应性。
14正向激励是通过一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等,鼓励员工更加积极主动工作的策略。
15负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等.
16为了保障激励策略的有效性,应当体现以下原则要求：1及时性原则；2同一性原则；3预告性原则;4开发性原则。
17由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾:1员工自我矛盾；2主管自我矛盾；3组织目标矛盾；
18为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常可以采用以下几种方法：1座谈法；2问卷调查法；3查看工作记录法；4总体评价法.
19由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、效果主导型三种类型.
20品质主导型的绩效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质为主.很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
21行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主,行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考评，特别是对人际交往频繁的工作岗位尢其重要。
22效果主导型的绩效考评,采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩,所以考评的标准容易确定,操作性强，此法具有滞后性、短期性和表现性,它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。
23关键事件法(也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚度、亲和力、果断性和依赖性等.采用本法具有较大的时间跨度,主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；缺点是:记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度,很难在员工之间进行比较。
23行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制费时费力，忽略行为过程的结果。
24加权选择量表法,其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点缺点是适用范围小。
第五章：薪酬管理
一 薪酬的内涵
（一）薪酬的概念
1。薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
2.薪酬有不同的表现形式(ACDE）（07。11.116）:A精神的与物质的;C有形的与无形的;D货币的与非货币的；E内在的与外在的，等等
（二） 薪资的概念
a) 薪资即薪金，工资的简称;
b) 薪金(07.11.71）通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪，年薪，我们国内常使用“薪水"一词。
c) 工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬.。
（三） 与薪酬相关的其他概念
1. 报酬。员工完成任务后,所获得的一切有形和无形的待遇。
2. 收入。员工所获得的全部报酬，包括薪资,奖金，津贴和加班费等项目。
3. 薪给。薪给（08。11。71）分为工资和薪金两种形式。
4. 奖励.员工超额劳动的报酬,如A红利，C佣金,D利润分享等.（不包括B:带薪年假)
5. 福利。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假,各种保险等.
6. 分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配.
7. 货币形式（直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资,特殊津贴))
薪酬的基本形式 （间接形式（其他补贴，社会保险,员工福利））不包括：A：利润（09。11.71）
非货币形式（表彰嘉奖,荣誉称号，奖章授勋）不包括A：员工福利(09。5.71)
二 薪酬的实质
1. 从广义上说,薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报,也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
2。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。
3. 外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。
4。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分,它包括员工的基本薪酬,即A基本工资，如周薪,月薪，B年薪 等；也包括员工的C激励薪酬，如E绩效工资,D红利和利润分成等.Q：直接薪酬包括（ABCDE） （07。11。117）
5. 间接薪酬即福利,包括公司向员工提供的各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单 身公寓，免费工作餐等.
6。 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括A参与 企业决策，获得B更大的工作空间或权限，C更大的责任，E更有趣的工作，个人成长的机会和活动 的多样化等。Q：内部回报包括（ABCE）D：免费工作餐×（08。11.116)
三 影响员工薪酬水平的主要因素
1影响员工个人薪酬水平的因素:1劳动绩效；2职务或岗位；3综合素质与技能；4工作条件；5年 龄与工龄。Q： 影响员工个人薪酬水平的因素包括（ABD）
2影响企业整体薪酬水平的因素:1生活费用与物价水平；2企业工资支付能力;3地区和行业工资水 平；4劳动力市场供求状况；5产品的需求弹性;6工会的力量；7企业的薪酬策略.
Q：影响企业整体薪酬水平的因素包括(BCDE）（09。5。116），不包括（D职务或岗位）（07。11。72)
四
五 企业薪酬制度设计的基本要求(7个要求)
1。体现保障，激励和调节三大职能；
2。体现劳动的三种形态：潜在形态,流动形态和凝固形态;
3。体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境)；
4。简历劳动力市场的决定机制；
5。合理确定薪资水平，处理好工资关系;
6。确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；
7.构建相应的支持系统，如机动灵活的A用工系统，严格有效的B绩效考核系统，学以致用的C技能开发系统,动静结合的E晋升调配系统。(ABCE )（08。11。117）
六 衡量薪酬制度的三项标准
检测一个组织的薪酬制度是否科学，合理和有效,额可以采取以下三项衡量标准：
1. 员工的认同度。体现多数原则,90％以上员工能够接受(10。5.72)。
2. 员工的感知度。明确简化的原则,一个钟可讲明白,说清楚.
3. 员工的满足度。等价交换的原则,及时支付兑现员工报酬。
【能力要求】
制定企业薪酬管理制度的节本依据（8条）包括(ABCD）(07。11.118)
1. A薪酬调查。了解市场薪酬水平的25％点处，50％点处和75％点处，薪酬水平高的企业应注意75％（09。11。72）点处甚至是90％点处得薪酬水平,薪酬水平低的企业应注意25％（09。5。72）点处得薪酬水平,一般的企业应注意中点（50％点处）的薪酬水平。
2. B岗位分析与评价；
3. C明确掌握企业劳动力供给与需求关系;
4. D明确掌握竞争对手的人工成本状况；
5. 明确企业总体发展战略规划的目标和要求；
应该掌握企业战略规划的以下内容：
1） A企业的战略目标;
2） 已具备的B关键成功因素;
3） 具体C实现战略的计划 和措施;
4） 对企业实现战略有重要驱动力的资源；明确实现企业战略时需要的D核心竞争能力；
5） 确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工实现战略，激励员工产生最大绩效的方法论。
Q：制定企业薪酬管理制度应该明确企业的战略规划，即明确（ABCD）（10。5.117）
6. 明确企业的使命，价值观和经营理念；
7. 掌握企业的财力状况；
8. 掌握企业生产经营特点和员工特点。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
1. 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在A最低工资，C经济补偿金两大方面（AC)（09。5。117）.
2. 在福利方面，国家和地方的政策法规，主要包括B最长工作时间,D超时的工资支付,E企业代缴的各类医疗，工伤，计划生育,死亡，养老，失业保险等（BDE)(09。11.117）。
第三单元 工资奖金制度的调整
工资奖金调整的几种方式：
1. 奖励性调整。个人奖金=企业奖金总额X个人应得的奖金系数
2. 生活指数调整。为的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少（09。5。73）。
3. 工龄工资调整。
4. 特殊调整。
第二节 工作岗位评价
第一单元 工作岗位评价的基本步骤
一 工作岗位评价的基本理论，不正确(A）A:评价中心是现有人员×（09.11。73）
1. A工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物",而不是现有的人员.
2. B工作岗位评价是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。
3. 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但D为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。
（二）工作岗位评价的原则
1。 工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；
2。 让员工积极地参入到工作岗位评价工作中来,以便他们认同工作岗位评价的结果。
3。 工作岗位评价的结果应该公开。
二 工作岗位评价的信息来源(ABCDE)(08。11。118）
工作岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得:
1. 直接的信息来源。即直接通过组织A现场岗位调查,B采集有关数据资料。
2. 间接的信息来源。即通过现有的人力资源管理文件，如C工作说明书，D岗位规范,E规章制度等
三 工作岗位评价与薪酬等级的关系
工作岗位评价的结果是可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。
第二单元 工作岗位评价指标与标准
一 工作岗位评价要素和指标的内涵
1. 工作岗位评价要素的分类,按相关程度分为主要因素，即高度相关（相关系数在0。8以上、或显著相关（相关系数在0.5～0。8），一般因素,即中度相关,0.4—0。5、次要因素,即低度相关0.3—0.4、极次要因素，即相关程度极低或无相关，0。3以下.
2. 一般来说,影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为:劳动责任,劳动强度,劳动技能，劳动环境以及社会，心理等几个主要的要素.
3. 劳动责任要素包括:质量责任，B产量责任，看管责任，安全责任,消耗责任，管理责任。
4. 劳动技能要素包括：技术知识要求,操作复杂程度，看管设备复杂程度，品种质量难易程度，处理预防事故复杂程度.
5. 劳动强度要素包括（ACD）(09。5.74)：体力劳动强度,A工时利用率,劳动姿势,C劳动紧张程度,D工作班制
6. 劳动环境要素主要包括：(ABD）（09.11.118)A粉尘危害程度，B高温危害程度，辐射热危害程度，D噪声危害程度，其他有害因素危害程度.
7. 在上述工作岗位评价指标中，按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类是评定指标。即劳动技能和劳动责任及社会心理要素等指标。 另一类是测评指标(CD）（09.5。118).即涉及C劳动强度和D劳动环境要素的指标。
二 确定工作岗位评价要素和指标的基本原则，包括（ABCE)(10。5。118)
1. A少而精的原则;
2. B界限清晰便于测量的原则；
3. C综合性原则。
4. E可比性原则。所谓“可比性”原则应当体现在（08。11。73)：不同岗位之间可以在时间上或空间上进行对比.
四 测评误差的分类
（一） 登记误差
（二） 代表性误差
1. 随机误差
2. 系统误差。亦称偏差。凡是由于评定人员偏离标准和违反操作程序而带来的测评结果的偏高或偏低，都属于系统误差。（09.11。74)
【能力要求】
1. 工作岗位评价标准包括：工作岗位评价A指标的分级标准，工作岗位评价B指标的量化标准，工作岗位C评价的方法标准等向具体的标准。（不包括D 评价流程×）
四 工作岗位评价结果误差的调整
1. 工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法。(09.11.75)
2. 平衡