自考工商企业管理人力参考资料.doc

人力资源：智力正常的人。（企业组织内外具有劳动能力的人得总和）
人力资源开发与管理的主要内容：选人 育人 用人 留人
选人：选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识。被选者多多益善.被选者的结构层次要适当。
育人:因材施教 实用 避免育人不当。
用人：量才用人。工作丰富化 多劳多得,优质优价
留人：薪资报酬。心理环境。
企业外部环境的变化:社会价值观念的变化。科学技术的飞速发展。社会分工的变化。
企业内部环境的变化：企业分工越来越细.信息高度发展.员工素质的变化。
工作生活质量（QWO）：指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作,进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。
工作生活质量的重要性：提高员工主人翁精神。提高员工自我控制能力.加强员工的责任感。增强员工的自尊。提高产品的质量和产量
工作生活质量的内容：改善与员工交往的渠道与质量。科学的合理的进行工作群体和团队的设计。有效地进行职业管理 为员工的前途着想。适当的进行组织机构的调整。优化企业内部的心理气氛。优化工作环境
影响工作生活质量的因素：环境。培训与开发。人力资源计划。工作分析与绩效评估.安全与健康。人事安排.
企业提高工作生活质量的途径：把员工的利益放在重要位置上。实施民主管理。畅通信息沟通的渠道。建立 QWL小组.工作环境设计科学化
生产率：产出除以投入
测量生产率的方法应该有以下的原则：以某种具体的测量单位来测量。符合组织目标.要符合不同的工种
影响生产率的因素：缺勤率与离职率.工作生活质量.提高对生产率的认识
提高生产率的措施：合理的报酬。提高认识。自动化.工作丰富化.
人力资源计划；指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况,为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量与数量方面的需求，决定引进 保持 提高 流出人力资源的所做的预测和相关事项。
人力资源计划的类型:人事计划。人力资源计划。战略人力资源计划，战术人力资源计划
人力资源计划步骤的模型:确立目标，收集信息.预测人力资源需求，预测人力资源供应.制定人力资源计划.实施人力资源计划。收集反馈信息。
人力资源计划的意义：在人力资源方面确保实施企业的目标.具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项。对企业需要的人力资源做适当的储备。对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警。使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰.
影响人力资源计划的因素:宏观经济巨变。企业管理层变更。政府的政策法规。技术创新换代。企业的经营状况。企业的人力资源部门人员的素质。
人力资源需求预测方法：（1)总体需求结构分析预测法.NHR=P+C—T （2)人力资源成本分析预测法。NHR=TB/(S+BN+W+O）*(1+A%＊T） （3）人力资源发展趋势分析预测法NHR=A*［1+（b％-c%)＊T］
人力资源学习曲线分析预测法
NHR=生产总量/个体平均生产量
人力资源内部供应预测：内部员工流动可能性矩阵图.马科夫分析矩阵图.技术调查法。继任卡法.
公民劳动力：是由18岁以上的公民组成.。不包括军人，放弃寻找工作的病残者，在押犯人。
劳动力储备；由18岁以上暂时不寻找工作的公民组成.
劳动力参与率：指目前劳动力占全部工作年龄群得百分比
失业率：指正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。
劳动力市场：又称人才交流市场，是指劳动力供应与劳动力需求相互作用的场所。即员工寻找工作,雇主寻找雇员的场所。
劳动力市场对预测的影响：劳动力供应的数量.供应的质量。劳动力对职业的选择.当地经济发展的状况与前景。雇主提供的工作岗位数量与层次、、。雇主提供的工作地点、工资、年薪、福利等。
人口发展趋势：人口的绝对数量增加较快。；老年人口的比例增加。男性人口的比例增加。沿海地区人口比例增加.城市人口比例增加。
人力资源短缺时政策的制定(内部控制)把内部一些富裕人员安排到人员短缺的岗位上去.培训一些内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去。鼓励员工合法的加班加点。提高员工的效率.聘用一些兼职人员.聘用一些临时的全职人员。聘用一些正式人员，把一部分工作转包给其他公司.减少工作量。添置新设备。
工作分析：指对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
工作描述：职位名称。工作活动与工作程序.工作条件与物理环境。社会环境.聘用条件.
工作说明书：一般要求。生理要求。心理要求
工作分析的意义：为人事决策奠定了坚定的基础。避免人力资源的浪费。科学评价员工实绩、通过工作分析,每一位职员的工作内容都明确界定。人尽其才。有效地激励员工
工作分析的程序：准备阶段.调查阶段。分析阶段。完成阶段。收集工作信息的主要方法：问卷法。观察法。实验法。参与法。面谈法。关键事件法
观察法的操作规则：观察的工作应当相对静止。适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。要注意工作行为样本的代表性.观察人员尽可能不要引起被观察人员的注意。不适用于以智力活动为主的工作.观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
实验法的操作原则：尽可能获得被试者的配合。严格控制各种变量。设计要严密。变量变化要符合实际情况。不能伤害被试者。
广义的员工招聘:指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。
狭义的员工招聘：指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位,向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程。不包括选拔与安置过程
员工招聘的基本程序：招聘决策。发布信息,收集和分析应聘信息。
招聘决策：指企业中的最高管理层,关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决策过程。
招聘决策的意义：适应企业的需要.使招聘更趋科学化、合理化。统一认识.激励员工。
招聘决策的原则:少而精原则。经济性原则.公平竞争原则。科学化原则。
发布招聘信息的原则：面广原则.。及时原则。层次原则。
收集与分析应聘信息的原则：规定底线。尽可能客观。及时通知
招聘的主要形式：内部选拔。收集人际关系网信息和公开招聘。
内部选拔的形式：提升,调用、轮岗、内部公开的招聘、选聘和降级使用.
收集人际关系信息网方式:熟人介绍。职业介绍机构。职业招聘人员。求职者登记
公开招聘:指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划.提供一个公平竞争的机会，择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。可以分为以下几个步骤:刊登广告。报名,发通知。
报纸招聘广告的设计原则：准确、吸引人、内容详细、条件清楚
招聘成本评估：指对招聘中的费用进行调查核实，并对照预算进行评价的过程。
心理测试:指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。
心理测试的原则:要对个人的隐私加以保护。心理测试以前要做好预备工作事先做好充分的准备.
美国斯坦福心理学家克曼教授提出了心理商数,即智商。其公式
IQ=智力年龄或心理年龄/实际年龄
心理测试的主要类型:（1）从内容划分：智力测试。个性测试.特殊能力测试.(2)从形式划分：笔试测试。投射法。心理实验法。仪器测量法.
信度:又叫稳定性或可靠性，.指一个人在同一心理测试中,几次测量结果的一致性，也就是指两次测量结果的相关系数。其种类有：在次信度。副本信度，分半信度。
效度：指一个测验在测量中要测得行为特征所具有的准确度，即这个测验的测量结果与想要测量的内容的相关系数。其种类：内容效度。效表关联效度。
心理测量的优点：迅速、比较科学、比较公平、可以比较。其缺点：可能被滥用。可能被曲解.
运用心理测试的对策：标准化。严格化。
知识考试：简称考试，主要指通过笔试测验的形式对被测者的知识广度、知识深度、和知识结构了解的一种方法。
知识考试的种类：百科知识考试.专业知识考试。相关知识考试，
知识考试的优点：公平.费用低。迅速.简便。其缺点：试题可能不科学。过分强调记忆能力.阅卷不统一。没有可比性。
情景模拟：指根据被试者可能担任的职务,编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法
系统仿真：也称为商业游戏,或商业竞争法,仿真游戏法。这是在纸上或计算机上进行经营管理的操作。被试者可以及时得到反馈信息,以便了解自己的经营效果，最后以企业的经营效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的方法。
情景模拟的内容：公文处理，与人谈话。无领导讨论。角色扮演和即席发言
情景模拟的优点：信度高。效度高。预测性强。使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。其缺点：时间较长。费用比较高。要有专家指导.不可能大规模推广
运用情景模拟的对策:在员工的招聘中，先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评。请专业公司或专业机构来主持情景模拟。
面试:这是一类要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法.
面试的分类：平时面谈.正式面谈.随机问答。论文答辩。
面试的优点：适应性强.可以进行双向沟通.有人情味。可以多渠道的获得被试者的有关信息。其缺点：时间较长。费用比较高.可能存在各种偏见。不容易数量化.
员工培训与开发：简称培训，指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划的、有系统的各种努力.
培训与开发的角色：最高管理层、人力资源部。职能部门和员工。
员工培训与开发的重要性：适应环境的变化。满足市场竞争的需要.满足员工自身发展的需要.提高企业的效益。
影响员工培训的因素:外部因素:政府。政策法规。经济发展水平。科学技术发展水平。工会.劳动力市场。内部因素：企业的前景与战略。企业的发展阶段。企业的行业特点。员工的素质水平.管理人员的发展水平。
员工培训与开发的误区:新进员工自然而然会胜任工作。流行什么就培训什么。高层管理人员不需要培训。培训是一项花钱的工作。培训时重知识轻技能忽视态度。
培训开发的实施模型由三段组成:前期准备阶段。培训实施阶段。评价培训阶段
主要培训方法：案例研究。研讨会.授课。游戏。电影。计划性指导。角色扮演。T小组。
培训与开发的主要项目:五十种培训项目。企业内部培训的项目，请外部培训公司培训的项目.、。内外结合的培训项目.企业进行最频繁的十大培训项目。
定向培训的方法：授课。研讨会.户外训练。电影。
管理人员培训的方法：研讨会。案例研究。角色扮演。T小组.游戏
科技人员培训的方法;：研讨会。授课。计划性指导。案例研讨。电影
操作人员培训的方法：研讨会。游戏。电影。户外训练.授课。
决定培训师水平高低的三个维度:知识和经验。培训技能。个人魅力
寻找卓越培训师的途径：参加各种培训班.去高校旁听。熟人介绍。专业协会介绍.与培训公司保持接触.
培训效果测定的四个层次：反应层次。学习层次。，行为层次.结果层次
培训效果的量化测定：TE=(E2—E1）*TS*T-C
职业计划的含义与内容：职业计划指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程.职业计划是指个人而非组织而言的.职业计划包含确定和实施的整个过程。职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系.组织应了解员工的职业计划,并通过相应的人力资源政策使之有助于组织目标的达成.
职业计划的内容：自我定位指客观
全面、深入的了解自己。目标设定是基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标。目标实现是通过各种积极地具体行动去争取目标达成。回馈与修正指达成职业目标的过程中自觉地总结经验与教训，修正对自我的认识与最终的职业目标
职业活动包括：个人简历准备.工作种类设想.面试。工资谈判。争取最佳业绩.晋升。管理上级.
职业管理的具体内容：职业路径。职业评议.员工培训与发展计划。知识技能更新方案。工作家庭联系。职业咨询。退休计划。
职业发展的职业生活的五个阶段:工作准备阶段(0—25岁)。进入组织阶段18—25。职业早期阶段25-40。职业中期阶段40-55。职业晚期阶段55—退休。
职业锚：是自省的才干、动机与价值观的模式。具体说是指员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。
自我观的内容：自省的才干与能力。自省的动机与需要。自省的态度与价值观。
职业锚的特点：其定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、更明确。由于实践成果的偶然性,职业锚不可能凭各种测试来测量。职业锚强调了能力、动机与价值观的相互作用。职业锚要在正式工作若干年后才可能被发现.职业锚概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，他并不意味着个人停止变化与成长
职业锚的五种类型:技术职能能力型。管理能力型。安全稳定型。创造型.自主独立型
职业路径的主要内容:职业梯。职业策划。工作进展辅助。
职业梯：是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式、程序的政策组合。
工作进展辅助的途径：满足员工特定的价值和目标。激发员工的某些能力与优势.改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点.
家庭工作平衡计划的措施：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务.创造参观或联谊等机会促进家庭与工作的相互理解和认识。将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力。把家庭因素列入晋升的制约条件中.
员工职业活动:制定个人评估.制定工作组织与行业类型。准备组织生活，争取工作要约。选择工作要约作出承诺。追求卓越。
个人评估是个人职业活动的起点，也是个人活动的基础。
个人评估要求写出五个方面的内容:自己的价值取向和职业方面的表现。职业、个人满足和人际关系方面的具体目标和重要程度。已经拥有与想要掌握的技能。自身的优势与弱势。最终的母的与量度.
确定工作组织和行业类型：确定工作行业.搜集有关企业的信息.寻找工作机会。权衡利弊得失.
评估绩效的重要性:影响企业的竞争率和生产率。(工作成果。工作中的行为。工作态度.）作为人事决策的指标。有助于更好的进行员工管理。。
绩效评估的阻力与对策：阻力：主管方面，员工方面,绩效评估标准本身的问题。（绩效评估很难评估创意的价值。很难评估团队中的个人价值。其标准往往忽略了不可抗力因素。）克服阻力的对策：克服对绩效评估的先天性心理障碍。重视绩效标准的 建立与事前沟通,以强化员工工作界定。设定绩效评估适用可行的实施程序。强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备增强与员工的沟通效果。考虑我国社会文化习惯，获取全体员工的支持。请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦.
绩效评估的主要方法：（1）常规方法：排序法。两两比较法。（2)行为评估法：量表评估法。关键事件法。行为评估法。混合标准评估法.行为观察评估法.（3）工作成果评估法：绩效目标评估法。指数评估法。
360度评估：又称全方位绩效评估，即评估人选择上司 同事 下属
自己、客户与专家，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的效度与信度，但每个评估者的评估权重可不同.
同事评估的优缺点:优点：了解全面。真实。缺点：
下属评估的优点：能帮助上司发展管理领导的能力。能达到权利制衡的目的。缺点：下属不敢实事求是的表达意见。上司并不真正注重下属的意见。下属对上司的工作不可能有全面的了解,易产生片面的观点.
自我评估的优点：在诸多评估方式中是最轻松的.能增强员工的参与意识。其结果较具有建设性。弊端：倾向于把自己的绩效高估.当评估结果用于行政管理时，自我评价会受到系统化的误差。只适用于员工自我改善绩效，在其他方面不足以做评价标准。
客户评估的优点:使公司注重自己在公众中的形象。较为客观公正。使每一位受评估者强化要以消费者满意度为导向的观念。缺点:难以操作.比较费时费力。
专家评估的优点:专家较权威易信服.容易在公众中建立形象、统一评估没有偏误。缺点：难以操作。费时费力,时间难以控制。
评估误差的客服；（1)评估过程的信息不足：记忆误差。(2）评估者的主观失误：晕轮效应误差。近因误差。感情效应误差。暗示效应误差。偏见误差。
绩效改进的要点：意愿。知识与技术，气氛。奖励
报酬管理：指为了达成组织的目标，主要由人力资源部负责，由其他职能部门参与的、涉及报酬系统的一切管理工作.
报酬系统的重要性：吸引人才。留住人才.激励人才。满足组织的需要。
公平理论的公式：Ip/Op=IoOo
（>为多奖励性不公平《为少报酬性不公平）
影响报酬系统的外部因素：法规政策.当地的经济发展状况.劳动力市场。行业行情。企业所有制。当地的生活指数。内部因素：企业的发展阶段.企业的文化。员工的学历.员工的工龄。员工的能力。工种.工会。
关键性岗位是工资调查的主要对象
工资调查的内容：报酬政策。报酬结构。工资标准。
工资制定的方法：岗位等级法.岗位分类法。因素比较法。点排列法。黑点法、
奖金的种类:佣金。(比例要适当。不要轻易改变比例。兑付要及时。）超时奖（尽量鼓励员工在规定时间内完成工作。明确规定何时算超时。明确规定哪类岗位有超时奖。允许在某一时间内由于特殊的任务而支付超时奖。）绩效奖.（绩效标准要明确合理.以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效；）
职务奖（金额要适当.）建议奖。特殊贡献奖.节约奖。超利润奖。红股。
福利的重要性：吸引优秀员工。提高员工的士气.降低流动率。奖励员工.凝聚员工.更好的利用金钱。
影响福利的因素：高层管理者得经营理念。政府的政策法规。工资的控制。医疗费的激励增加。竞争性；工会的压力。
福利的类型：公共福利.个人福利.有偿假期。生活福利。
公共福利：医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险、
个人福利：养老金。储蓄.辞退金.住房津贴。交通费。工作午餐。海外津贴.人寿保险.
有偿假期:脱产培训。病假，事假。公休。节假日.工作间休息。旅游。
生活福利：法律顾问.心理咨询.贷款担保。托儿所.托老所。内部优惠商品.搬迁津贴.子女教育费
心理压力：指个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪.
压力的积极作用：员工充满信心，高度重视工作，保持适当压力的状态下才能达到最佳水平。可以更好的调动人的智慧。使体内引起一系列的生理变化使体内较多的能量来应付当前的工作。其消极作用：压力过大使人的机体起到抑制作用。持续的超强的压力对人体特别有害.
员工压力的种类：工作压力。家庭压力。社会压力。经济压力.
压力的起因：（1）生理压力源：疾病。疲倦。营养。（2）心理压力源：后悔。自卑感。不能胜任感。挫折感.生气.
控制压力的方法：宣泄.咨询.培养自己的抗压能力.确立适当的追求目标.培养业余爱好。
心理咨询的基本原则：和谐原则。疏导性原则。尊重原则，整体性原则。保密性原则。预防性原则.自愿性原则。
心理咨询的类型：个别咨询、集体咨询。书面咨询。电话咨询
个别咨询：指咨询者与咨询对象两个人面对面的一种咨询形式.
集体咨询：又称团体咨询。由咨询者根据咨询对象所提出的问题，把他们分成小组，进行探讨、引导、解决他们共同的心理障碍，或心理偏差的一种形式。其优点：费用较便宜，团体的感染力较强。效率比较高。对某些社会交往障碍作用更加明显。缺点：被咨询者不愿意暴露自己的隐私。
书面咨询:咨询者运用文字与咨询对象进行沟通，了解咨询对象的心理偏差，心理障碍，进行解疑答难，疏导教育的一种咨询方式。优点:简单易行，运用方便。费用比较低。涉及面广.可以打破地理距离的拘束。其缺点:文不对题。费时可能较多，不易找出心理偏差的根源.
惩罚：指作出某些是个体不愉快的事情的过程。
惩罚的种类：物质性惩罚。社交性惩罚。地位性惩罚。任务性惩罚，自我性惩罚，其积极作用：改变员工的不良行为。提高自觉性，统一员工行为。其消极作用:可能引起不良的情绪反应。可能引起破坏性行为。可能产生畏惧心理.可能提高缺勤率。
惩罚的原则:避免惩罚不足原则.及时惩罚原则.重现原则.不相容原则。停止原则。严禁后奖励原则.私下原则。
正确运用惩罚：核查事实。使被罚者知道惩罚的原因。惩罚的标准要一致。
沟通，员工交往指人与人之间转移信息的过程.
员工交往的顺序的步骤：确立概念。编码。传递。接收。译码。应用。
交往的种类:下行交往.上行交往.横向交往。斜向沟通。双向沟通。单向交往。书面交往。口头交往.
改善员工交往的效果：正确的运用各种交往的类型，每一种交往都有它的长处与短处。创造良好的交往气氛。重视培养员工交往的能力
人力资源会计：是把人力资源作为组织的一种资产进行确认、计量与管理，运用人力资源成本和人力资源价值信息，进行人力资源管理，并根据组织运行来进行需求预测和投资分析。
人力资源会计产生地 原因：社会经济发展的需要。经济理论的推动。
人力资源会计的意义:调整财务报表信息，使各期收益、损失更加符合实际情况.提供关于人力资源的相关信息，帮助企业进行人力资源管理。增强员工的工作积极性，改变传统观念。
人力资源成本会计：为取得、开发、重置作为组织的资源的人引起的成本的计量和报告。
人力资源成本项目包括：取得成本.维持成本。离职成本。
人力资源成本会计计量的一般方法：实际成本法,重置成本法，机会成本法。
人力资源价值会计：是以产出价值对人力资源的经济价值所进行的一种会计核算工作。
人力资源价值会计的研究意义：为人力资源的投资决策提供有用的数据。为人力资源的有效地管理提供有益的数据，为人力资源的投资收益分析提供数据。
人力资源需求产生的原因:由于人力资源的离开而产生的需求。由于生产规模的变化而产生的需求。
民营企业人力资源管理的优势：地位逐渐提高。发展速度快。企业机制灵活.其劣势：起步晚。规模小。人力资源拥有量小。观念落后。
民营企业创业初期人员 的素质要求：事业繁多而勤奋工作.敢于冒险和接受不稳定性，自律.自信。创新的能力.追求独立与自主。
民营企业成熟期人力资源要求:经营管理人员。专业技术人员。
民营企业人力资源管理中存在的问题：家族式经营。择业观念和现有的户籍制度的障碍.大多数民营企业不重视人力资源的开发.民营企业员工流动率过高。
民营企业如何用人：要注意监督机制、激励机制、竞争机制的建设。对职业经理人要充分授权。民营企业老板用这些职业经理人时要遵循人管人—制度管人—授权的路径。
民营企业如何留人:物质激励时要充分发挥股票期权的作用。加强企业文化建设，进行精神鼓励。
中小型民营企业面临的特殊问题:人力资源虚拟管理：（1）委托专业咨询机构进行管理.鼓励引导员工进行自我开发式培训。（2）遣散（离职)技术：可采用以下方法：在雇佣时签保密合约。及时申请专利保护。进行离职面谈。不断创新。
高科技企业：高级科研开发人员和企业高级经营管理人员
高科技企业高级研发人员的素质要求:具有专业知识。精通多项技术。具有良好的心态。具有不断学习的能力。具有创新思维.具有应变能力。
高级研发人员的招聘与选拔原则：应具有良好的智商和情商。其经验比学历更重要。应具备多种技能。
高科技企业在招聘高级管理人员时应遵循的原则：高级管理人员应具有很高的成就动机。高科技企业招聘高级管理人员时应有自知之明。高科技企业的招聘标准应现实可行。高科技企业招聘高级管理人员时要重视期权激励。
高科技企业员工的心理特征与需求:员工越来越看重职业而不是工作。能有足够的资源来专门从事研究,能得到学术界认可，并能有机会讲技术转化为成功的商品。工作上的自主性较高。他们对组织的忠诚度降低。需要不要的学习。
高科技企业员工激励原则:目标的高挑战性。员工决策的高自主性。工作设计的高价值感。高质量培训满足员工自我发展的需要。
高科技企业员工激励措施：设计富有挑战性的工作。工作轮换以增加员工的资源弹性。为员工提供培训和职业发展机会。与业绩挂钩并随市场调整的薪酬系统.给员工所有者身份。组织内沟通便利。上司与下属间相互信任。弹性工作时间。提供灵活的福利计划。从人的精神需要出发,完善精神激励机制。
跳槽原因：看科技人员的权责利是否合理在做分析。
高科技企业人员流动问题对策:资料备份与人员备份降低损失。将离职后的员工作为一种资源.
人力资源在企业中的地位：人力资源是企业中最重要的资源.
企业人力资源的三分层次：第一层次指一部分未发育的人力资源.第二层次为未利用的人力资源。第三层次为已开发的人力资源。
如何进行人力资源管理改革：建立一个现代化的人力资源开发与管理部门.从招聘入手严把入门关。加强培训，普遍提高员工的素质.创造一个让人才脱颖而出的环境。改革工作时间。拓宽出口，使人员真正流动起来.
大中型企业创造一个让人才脱颖而出的环境的方法:建立必要的奖惩制度。鼓励自荐与他荐不唯学历论提倡唯素质论。有关项目尽可能公开投标。职务定期互换交流。鼓励自学成才。建立技术档案.允许兼职。
拓宽出口使人员流动：三三制即1/3的员工必须保留,可有可无。必须流动出去。
因人设岗的优点：发挥一些特殊人才的作用.减少一些战略人才的离去。使企业走上多种经营的道路,分散风险。其缺点:冗员越来越多。影响其他员工的积极性。形成一种只能上不能下的不良风气。
因岗配人的优点：减少冗员。提高生产率,利于人才流动,利于发挥大多数人的积极性.利于人尽其才.其缺点：可能使一些人失去工作，可能使某些战略人才离职.
知人的意义:有效地激励员工。发挥每个人的特长。便于沟通正确有效地奖励惩罚。知人的难度：企业中的许多员工在同事之间不愿谈论自己,尤其是不愿涉及个人的隐私。有时个体并不清楚自己的特点与弱点，只有在特殊环境中才反应出来。个体的心理活动是观察不到的，个体的行为可以反应出一部分心理活动，但行为不代表全部心理活动。个体一直处在变化之中。
知人的途径：与人为善。学习掌握心理学知识。善于观察。经常沟通。
广义的员工晋升:指员工从事更高一级的工作，狭义的员工晋升指员工原来从事操作工作改为从事管理工作。
晋升的作用：强烈的激励被晋升者。充分发挥了被晋升者得潜力。发掘了本企业的人才.消极作用：可能挫伤一部分员工的积极性.可能使被晋升者原有的知识和技能变得毫无用处.可能浪费了本企业的人才。
广义的人才指第二层次和第三层次的人力资源。
人才流动:指由于各种原因，社会中的人才离开原来的岗位走向新的工作岗位的过程。
人才培养：广义的指组织使第一层次的人力资源转为第二层次的人力资源或第二层次转为第三层次的人力资源的过程。狭义的指组织为了特定的组织目标,满足特定的需求运用具体的培训方法，使人员掌握特定的知识和技能的过程。
影响人才流动的因素：报酬。福利。工作兴趣。工作稳定性.晋升。有职有权。企业形象。培训机会。有效沟通。工作环境。
影响企业人才培养的因素：领导者的态度.社会环境。经济.
未来的企业组织具有以下特点：网络化.扁平化。灵活化。多元化。全球化。
未来企业利益的相关者有：本企业.投资者。客户。员工。社区。战略伙伴,
战略型人力资源管理与传统型人力资源管理的区别：战略决策角色。战略职能角色.信息与解决问题角色。行政管理角色.管理变化角色。
未来资源部得角色:经营者角色。支援者角色。监督者角色.创新者角色.适应者角色。
未来人力资源部得组成特点：高层管理人员领衔。优秀人才加盟人力资源部.预算明显提高。
未来企业家素质的三个维度：态度、有效性。情商.
态度维度的组成因素：计划性。成功动机。自信心.自知力。自我激励。冒风险。挫折容忍力。
有效维度的组成因素：生物钟。节时习惯.节时方法。授权.善于学习.立即行动。
情商维度的组成维度：认识自己的情绪。管理自己的情绪。认识他人的情绪。人际关系管理.为了长远目标牺牲目前利益.