第七章---人力资源的绩效评估系统.doc
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1、第七章人力资源的绩效评估系统本章重点: 绩效评估的界定 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的方法 指标体系与权重体系的设计 企业经营管理者的业绩评估第一节 人力资源绩效评估的基本概念一、 绩效评估的界定(一)什么是绩效评估绩效评估是对被评估者完成某项工作的结果进行考量。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、直接经济效益和间接社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣,而且对行为主动者的态度、表现和影响给予关注。绩效评估包含三个方面,一是识别评估的内容和影响量;二是对绩效作出判断;三是对评估的管理。合理的和合法的识别要求评估系统必须建立在工
2、作分析上。然后,评估体系应该集中于那些会影响组织成功的绩效,而不是与绩效无关的特征,如种族、年龄、性别等等。评估是经理对员工绩效的好坏程度作出判断。好的绩效评估必须在组织中保持一贯性。也就是说,组织中的所有经理人员必须保持采用可比的评估标准。评估管理是任何评估体系的最重要的目标。评估应该不只局限于对员工过去年度绩效的奖惩,评估应该是面向未来的,着眼于使员工做些什么以发挥其潜力。这就意味着经理必须向员工提供反馈,指导他们达到更高的绩效水平.(二)绩效评估的运用组织通常因管理和(或)开发的目的而进行评估.业绩评估被管理者用来作为有关员工工作条件,包括晋升、解雇和报酬决策的基础.为开发目的而使用评估
3、,即是要改善员工的绩效,加强他们的工作技能,包括指导员工有效的工作行为并选送派员工接受最恰当的培训。 表71表示管理者和员工从业绩评估中得到的启示。表7-1 业绩评估的运用管 理 者员 工1 评估为合理的薪酬建立了基础2 评估为建立奖金制度提供了合理的基础3 评估变量和标准有助于履行战略目标,使业绩期望明确化4 加强管理者对员工个体的认识和了解5评估可以帮助管理者建立良好的团队1 员工需要并期望得到业绩反馈2 评估能有效提高个人业绩3 评估能使员工正确认识自己4 绩效差异能促进公平的竞争5 评估能够激发员工加强自身的学习和修养(三)绩效评估与业绩评估的关系业绩评估包含于绩效评估,但主要是针对经
4、营管理者的。业绩评估的指标设计明显的与绩效评估不同。业绩评估更趋于宏观的,有更多的财务指标,绩效评估更多是对于个体的,明显的有道德、品质、潜力、态度等软性指标包含其中。(四)绩效评估的结果设计绩效评估的指标尽管因企业性质、规模、文化、传统、历史、领导者个人物质等不同而不同,但绩效评估必须为个体的工作行为和行为结果分出等级。无论定性还是定量的工作,判断等级的差异是评估必须给出的结果.二、 绩效评估、业绩评估与素质测评的关系(一)素质测评的界定素质测评通常是指对能力和潜能的素质测评,素质测评相对于评估而言,更多是针对个体的心理、性格、个性、特征、兴趣、特长、知识、能力、经验等,通过一定的测量工具和
5、方法获得其现有的能力等级和专业能力方向,用于预测他未来可能的行为、职业发展方向和职业高度等.素质测评虽然要借用许多的工具,但素质测评的结果受多种因素的影响,其效度和信度因为使用的工具和方法、使用者的能力水平、使用时的环境和目的,始终是大打折扣的,没有任何的素质测评是百分之百的正确。(二)素质测评与绩效评估的主要不同点1、作用不同素质测评更多用于招聘人员的选择和晋升时的甄别,素质测评倾向于对未来可能行为的判断。业绩评估重视现时的工作表现,主要用于薪酬、奖金的确定,以及激励方法的选择等。2、方法不同素质测评采用的方法更多是心理测试和其他计算机模拟方法,通常靠一些专门设计的软件和专门设计的模拟情境来
6、测评。业绩评估的方法则更加多种多样。通常用一些较刚性的评估指标或周边人员更多的现时的感性认识来作评估,注重可见到的效果和可测量的行为结果。3、对考量者的要求不同素质测评的考量者多数是具备一定心理学知识并掌握有专门的测评技术的人。考量更注重技术能力。考量者可以不认识考量对象。业绩评估的考量者多数是直接主管,要求对被考量者的现实表现和行为结果有直接的观察能力和评估能力,与被考量者有直接的工作关系和工作接触。(三)绩效评估与素质测评、综合考核三者之间的关系1、包含关系综合考核是对一个人的素质、态度和绩效的综合评估,图7-1表达并综合考核对素质测评与绩效测评的包含关系。素质测评工作态度业绩评估考核图7
7、-1 考核是对素质、态度、业绩的综合评估 2、终极目标的相同性素质测评、绩效评估与考核都是为了确定一个人的能级、他所适应的岗位、未来的发展潜力、水平发展和纵向发展的适应力、今后职业可能达到的高度等,终极目标都是为了正确识别人才和正确使用人才.为企业创造更大的效益,为个人获取更大的发展。图7-2表达三者的相同点。能级适岗程度潜力大小适应力 职业发展方向职业发展高度素质测评绩效评估综合考核图7-2 素质测评、绩效评估、综合考核的终极目标相同3、个体目标的不同性表7-2从十个方面比较了这三者的不同点。这些不同点的分析有助于我们正确确定方法和结果的使用。表7-2 素质测评与业绩评估的不同点项 目素质测
8、评绩效评估综合考核考量的某些目的不同用于招聘、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择用于晋升、奖惩、薪酬、激励等综合目的,但特别适用于企业的中层管理人员考量的内容不同个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等,较难量化客观的行为结果,完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益重态度、重协调能力、重行为过程,较难量化考量结果的效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关;与测量的工具和技术有关;与测量的主动者的能力和水平有关;与时间和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关;与考评者的客观性有关有较强的主观性,考量结果与个体的EQ值关系密切特征不同存在于个体内部,具
9、有一定的隐藏性;度量易出偏差;不能表达出投入产出的关系有实际效果;通常可度量;有投入产出的比例关系较难度量,与投入产出无直接关系方法不同方法很多:有公文筐方法,性向测验,情景模拟法,调查法,面试法,墨迹法,想象法等方法比较简单,有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用360度考评方法结果显现时间不同积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的素质不同智质、意志力、长期积累、坚韧度勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作需要各方面的配合,本人的耐心和谦虚考量者的要求不同能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握
10、更多客观数据,信息收集渠道要顺畅,评估要公正对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断的能力时效性不同较长较短介于二者之间4、相互的影响和交叉素质测评与业绩评估在管理功能上有交叉(详见图7-3),在结果使用上有相互影响(详见图7-4).考核晋升转岗奖惩培训薪酬招聘能力考核业绩评估综合考核综合考核重大事件考核职业能力图7-3 素质测评与绩效评估在人力资源管理中的功能转岗轮岗培训培训方法晋升职业高度招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动素质测评业绩评估薪酬奖惩纪律辞退降职图7-4 素质测评与绩效评估的运用三、绩效评估中存在的问题(一)管理者对评估的影响1、集中倾向:不少管理者倾向于把大多数
11、员工的绩效集中在中等水平上,使员工绩效评估的结果无法体现员工实际的工作差异。2、近期效应:管理者对员工最近完成的工作印象深刻,缺乏一致性和连续性.某些员工长时间绩效显著而近期因故减效,某些员工长期绩效较差而近期颇有起色,此时近期效应的评估就可能有失公允,并且被某些投机的员工加以利用。3、宽容倾向:管理者对下属的宽容使评估集中于正面的评估,从而忽略了工作中发现的问题。宽容容易使员工懈怠,同时员工绩效的差异难以显现,积极性受到挫伤。4、晕轮效应:管理者由于自己的爱好兴趣而对某一员工的突出特色给予充分的肯定,从而影响了个人对员工其他方面的评估。这种晕轮效应使评估效果失真,同样会影响员工的工作积极性。
12、(二)员工对评估的影响1、 歪曲性行为(1)员工希望获得较高的评估等级每个员工都有较高的期望值,这种期望值通常大于他所应得的评估等级,这样就导致了员工提升自己评估等级的强烈愿望.(2)主管不愿意受到员工的责难主管如果给员工较低的评估等级,会直接关系到员工的工资。在重大的利益关系上,主管担心自己的“公正”会带来员工的“仇视”,因此在可上可下时往上一级排,遇到一些困难决定时,尽量去符合员工的希望。上述的二种情况,使评估等级出现明显的歪曲性行为.2、 平均性行为(1)不患寡而患不均中国有自古“不患寡而患不均”,如果他人评估等级比自己高,则心理产生严重的不平衡,甚至会有过激的行为.某大学的系主任熟知群
13、众“均等”思想的严重性,评等级时把自己评到最低级,其余的都评“中”,这是典型的平均性行为。(2)某些工作量化评估比较困难(3)员工行为受他人报酬的影响大(三)不适当的刺激性行为1、主管面对双刃剑组织、员工组织希望降低人工成本,员工希望提高工资,这是每一位主管必然要面对的双刃剑,如何处理这一困难,主管更多的选择是向员工倾斜,因而产生不恰当的刺激性行为.2、既要提高组织效率又要降低组织成本,提高员工报酬是一个简单的选择(四)感情因素的影响1、工作中对主管的支持主管在工作中大量的事情要依靠员工的支持方能完成,时间久了,自然要产生感情;支持多了,也有回报一下的意愿,这是主管受到情感因素的影响.2、历史
14、的因缘主管可能原先和他的下属是同一等级的员工,历史上就有获得“弟兄们”支持的地方,一旦自己有了一定发言权,保护“弟兄们”利益的责任似乎就责无旁贷了。(五)某些评估指标较难量化1、创新能力2、忠诚度3、潜力未被开发的程度4、社会资源对个人的影响度(六)绩效评估链中的障碍评估报酬生产率当月难以评价年终发生年终方能生效图7-5 绩效评估链生产率、回报率和利润都在年终结算,因此评估的结果较难在当月或当季获得体现,从而使员工的积极性受到挫折。四、应对评估存在问题的对策(一)通过评估面谈加强对评估的管理1、评估面谈的重要性(1)主管让下属了解评估结果。评估结果必须反馈给下属,让被考核者有申辩和解释的机会,
15、并通过结果反馈激励或推动员工工作。(2)主管与下属沟通中进一步分析评估结果。评估面谈提供了主管与下属充分沟通的机会,他们对评估结果进行面对面的交流,甚至显现隐含的原因.这种面谈有助于促进企业文化的建立和学习型组织的建立.(3)主管向下属提出对工作的建议.考核的最终目的不是为了考核结果,而是为了业绩的提高。因而评估面谈绝不能仅围绕考核结果,而应该详细分析为什么会出现这样的结果,主管应给下属明确、详细的建议。(4)下属向主管提出工作的困难。下属在具体执行主管的计划、指令时,会遇到各种各样主管预想难以想到的困难。在评估面谈时,下属有机会向主管描述困难,并得到主管的指导、支持和谅解。(5)共同提出改进
16、的方案.通过评估面谈,主管与下属在充分沟通、理解的基础上,共同提出工作改进方案,不断提高工作效率和工作质量,以达到考核的最终目的。2、影响评估面谈的成功因素(1)应让更多的员工参与评估过程。因为更多的参与会带来更多的满意,会显著提高未来的绩效。(2)应采用更多正面激励的方法。(3)面谈前应让管理者和员工作好准备,双方的充分准备会使面谈更易获得成功。(4)应让绩效评估结果与报酬紧密相关,同时兑现要干脆和及时,这样会使面谈更融洽。(二)提高评估者的技能1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法2、认识评估者角色的重要性3、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向4、学习沟通和协调的技巧5、正确使用评估过程中
17、所获取的各种信息(三)对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例关系,使管理者能够清晰的对员工绩效分出差异来.尽管这种比例关系也可能有一些不同定量和科学的地方,但显然会有助于提高绩效评估的相对公平性,因为这符合群体工作行为的正常结果。20%20%60%员工数目不符合要求符合要求优秀者绩效等级图7-6(四)提高评估的刚度和硬度1、在评估指标中尽可能设置可以量化的指标2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来确定3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果4、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础5、可考虑使用末位淘汰制提高评估的
18、硬度(五)采用“潜在合同的方法可以补充评估中某些不确定的因素1、报酬的基本公式 (7.1)其中:W-报酬M与效益挂钩的当年工资系统R-绩效评估等级Pt工作年资公式7。1表明一个人的报酬和评估等级、年资有明显的正相关关系。对于一些颇具潜力的优秀员工和青年员工由于进公司时间短,绩效未能充分体现其能力,就有可能导致这些人员流失的危险.“潜在合同”是以一种默契的方式来留住那些潜力大,未来发展好的员工.2、“潜在合同曲线报酬 W年资 tm tc tk实际工资潜在合同图77 潜在合同曲线与实际工资曲线的关系(1)以tc作为交点;(2)年资低于tc者,期望工资低于实际工资;(3)年资高于tc者,期望工资高于
19、实际工资;(4)随年资升高,工资升高的幅度越大;(5)拉长试用期,使有价值的员工把眼睛望向后面。3、“潜在合同双方必须承诺的内容(1)公司方:公司是稳定发展的。当员工的工龄大于tc时,应给予高幅度的工资增长。(2)员工方:员工的工作是令人满意的;员工必须有稳定的工作表现;员工对公司的文化和价值观是认同的。4、采用“潜在合同”的的方法可以激励年轻人努力工作并留在本公司发展。第二节 人力资源绩效评估方法简介人力资源绩效评估方法很多。目前国内外最常用的有考评量表法、行为锚定法、关键事件法、平衡计分卡法、关联矩阵法等。关联矩阵法我们将在第四节给予专门讨论.本节介绍几种常用的方法.一、考评量表法(一)强
20、迫选择量表(FCS)1。强迫选择量表简介强迫选择量表(Forced-Choice Scales,简称FCS)是第二次世界大战以后由美国国防部开发研制的一种考评工具.它要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被考评者实际情况的两个选择项,而考评者并不知道各选择项的分值,而且具体的计分结果只有人力资源部的人才清楚。强迫选择量表基于以下理论假设:(1)员工才能方面的任何实际差异,都能够以客观的和可观察的行为加以描述;(2)考评者对员工考评的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映,而且能够通过统计结果显示.(3)典型员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中
21、得到充分反映,而且能够通过统计结果显示.(4)虽然选项中每一对工作行为项目被选择的机会是均等的,但是它们所具有的区分能力与分值是不同的.2。强迫选择量表的优点(1)考评者的偏好性得到有效控制考评者被要求选出强迫选择量表中那些最能描述与最不能描述员工真实情况的选项,因为不知道各选择项的分值,就不会受到员工外在条件的影响,选择每对选项的机会均等,使得考评者的个人偏好或偏见性大大减少,保证了考评的客观性。(2)考评者操作简单一份比较有效的强迫选择量表一般包括1520组选择项,组数多少取决于被考评者的工作复杂程度等因素.考评者只须根据自己对被考评者的观察和了解在设计好的强迫选择量表中据实打勾或画圈即可
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