人力资源管理总结报告.doc

2012年人力资源管理总结报告
孙 雷
建设公司自成立以来,公司始终坚持以人为本、尊重人、激励人的人才理念。在企业发展过程中让员工得到了磨砺，企业也赢得利润，这样一个双赢的结果归功于企业与全体员工达成一种共识,‘企业的发展了，才能让员工的得到发展’。在这个共同目标下，企业的人力资源管理工作从初级的基础工作向更深层次的发展。相应在企业过程中也暴露了很多管理上的问题和漏洞，如何将问题规避在萌芽状态呢？如下我将相关问题向领导进行分析。
一、 建设快速转型企业人力资源管理的难度
建设公司业务主要围绕投资的几个项目的建设，主要以置业公司项目建设工作为主，建设公司成立时组织架构也是临时搭建的，从兄弟公司抽调，部分员工还是在面临被公司裁掉的状况下被建设公司招募来。因为在很短的时间里，很快组建一支具备各项能力素质很过硬的队伍，是有一定难度的，这就是企业的人力资源薄弱才会出现这样用人荒的问题，目前这些人是否适合企业的长远发展，能不能成为企业未来的人才，这就需要多方面的人事管理来推动。
1、工作的主动性
为了深入企业，了解目前的员工的基本情况和工作情况，从人事管理的角度在公司下发一份工作调查表，想了解我们的员工具体负责那些工作?大家之间因工作会发生那种联系？员工年龄、学历等等问题？为将来的岗位说明书、薪酬设计、绩效考核改革提供可参考资料。然而当我把这张表收回来的时候,各种各样的问题就暴露出来，延误、漏写、虚报等,从整体的调查数据分析，判断出今后的人事管理工作开展将是多么的困难,办公室只能把收回的表格存档,待工作一段时间再进行回顾，找出中间的存在的问题。
2、制度废旧立新
建设公司原来的制度不够完善,配套的表格不齐全，不能体现建设的企业文化和人才理念，所以将原来的制度和新的制度进行一次重组,就是现在试行版管理制度.为什么这样说，我会在后面阐述，做制度先要有基础，为什么？因为公司是成立后我到的，所以在我之前公司一定有制度，所以参照以前的制度，进行修正和补充.制度修订的基础就是组织架构图，岗位说明书等，所以没有直接去修正管理制度而是编制建设组织架构图，因为一个企业没有一个适合企业发展的总体人事规划方案，就不知道企业未来的发展和方向。同时也让员工明白工作关系和上下级关系。
3、绩效管理改革
绩效这个名词，让谁听到心里都有种苦不堪言的感觉。为什么呢?因为绩效管理是随着企业的发展而诞生的，绩效就是你工作的成绩和效率，一个是结果，一个是过程.就像一部车子一样,让车跑的快,还不能让车违章、还要安全.无形就给企业发展套上了枷锁,那么为什么有些企业能把绩效应用的得体呢？而有些企业在员工的讨伐声中奄奄一息呢？这中间存在很多的关键因素,我想这些因素和我们所处的企业规模，发展情况,工作流程，薪酬福利,上级领导支持力度等，都有不可分割关系。置业公司否决建设公司自主建立绩效管理体系，维持目前绩效管理系统，只要认真监督执行就可以了。因为建设公司的情况不同于置业，最终实际员工的绩效点被抹杀了,员工积极性将被原来的绩效考核所困惑。
4、培训演变研讨会
公司组织的一次外聘讲师的培训课。培训讲师讲的挺好，但从培训后的结果来看和后来公司组织的几次培训课反差很大,公司考虑节约培训成本，让我来完成这项工作,从培训会现场的纪律性，只能说公司领导在一个样,领导不在一个样.企业员工心目中的制度都聚集在领导身上，培训会也就成了研讨会.
5、薪酬管理
目前建设公司的薪酬差距已经超出同行业、同岗位、同级别的差距，已经无法再起到激励员工的作用，造成部分员工铤而走险,踏破管理制度的红线外,而这些人的内部关系复杂，不但拥有很高的福利待遇，又是管理制度的破坏者，给管理工作增加很多难度。相反也给那些原本工作很努力的员工，带来一种不公平心态.企业员工的归属感也随着降低，势必会形成人才的流逝趋势.
二、 人事管理如何达到一个新的阶段
1、 标准化的制度与科学的管理
所谓标准化制度指的是整套制度体系，包含制度的目的、制度的要求员工的权利和义务，监督者与执行者工作内容、各项奖罚措施,工作过程的记录等内容。以企业文化为基础、结合企业的发展状况和企业人际关系等因素下制定的,管理制度、表格体系、作业指导书、员工手册、岗位书、绩效考核、薪酬福利等，万事先立杆，将标准先定下，在今后的工作中衡量工作好坏就有评价的准则。
为什么还要科学的管理呢？企业的发展都是以人为中心，既然有人的活动就需要去管理，不然大家就各自忙各自的，企业也就没有发展的方向。最近几个世纪，各国涌现出很多的优秀的管理人才,还要流传在市面上很多的管理的书籍，如果只有理论的知识就能做好管理，几乎是不现实，怎么去激发员工的工作动力，怎么引导员工工作，怎么让合适的人才到企业里为企业创造价值，这些就是人事管理者最重要的工作.而这些工作需要通过各种成熟的评估体系,如:KPI、平衡记分卡、素质模型这些科学管理工具来管理，这就是科学的管理。
2、 将人情管理转变成人性管理
中国自古以来的管理都是人情管理,因为很多非公有制企业存在家族企业管理的模式，这个员工和那个领导是亲戚,这个员工是那个政府领导的介绍来的，这些现象是普遍存在的,如果企业自身的管理人员来管理，就会出现不愿得罪人得过且过.如果是外聘或空降来的管理人员，一则管理难度很大，有时候刚管理刚有起色,管理者就离开任职公司了，原因就是企业原本的文化已经形成很浓的家族管理，如果外人来管理家族成员，就会在家族圈里受到歧视和排挤,但是这也跟企业领导者对外来管理者的支持力度有关系，不管什么样的过程或结果，到了最终手心手背都是肉的时候，外来人员总是最受伤的一个,这是我从业这么多年来,最为感触的事情。因为开走你一个人可以保全很多人,如果开走一个亲戚,领导者或许会得罪一圈人，最终取舍自然也就有分晓，这就是我们常说的人情管理，
那么什么是人性管理，其实就是6个字，激励、尊重、关心.激励就是赏罚分明，做的好就要奖，做的不好就要罚。尊重就是在企业管理过程中,不要分年龄、学历、身份等，比如他是某科室经理，他就是经理，不能张嘴就喊他的全名,不管他年龄比你大还是比你小，要懂得上下级关系,出了公司你可以随便喊，但是在公司里就要正规的称呼。
上级同时也要尊重下级,不要让下级做连上级都不能做的事情，这不是锻炼，也不是磨砺，这是在为难自己的下属.要尝试去帮助下属解决问题，共同成长。关心，就需要领导者换位思考,员工为什么会这样做，员工为什么会这样说,都是有原因的,而有些原因连管理者都无能为力的事情,就需要员工有一颗同情的心，毕竟企业不是人事管理者的企业，有时候人事管理者的权限已经达到范围以内,相互理解、同心协力才能将工作完成的更出色，但是不难看出企业中也有很多内耗,争权夺利等现象。所以企业就需要管理者树立良好的职业的道德素质，丰富的管理知识和经验，坚强的企业领导者的后盾，管理才能稳扎稳打,迈向一个更好的台阶.
3、 企业文化与人际关系的融合
非公有制企业在发展初期，企业成员和企业领导者都存在一种特殊的关系，企业内部员工之间也存在这样或那样的联系，当这些人其中的一个人因违反制度被处罚,其他人就会对现行的管理制度不满意或对执行者不满意，而违反制度这个人会千方百计找制度或执行者的工作的漏洞，证明你是错的。对此在建设表现最为突出,我对这种问题苦思冥想,最终总结很多的原因，并针对这些原因一一分析，为什么员工错了不想办法改正自己的错误,而是去找别人的问题.
（1）是员工错
当员工受到不公平的待遇时,才会产生这样的心态,为什么这个领导对那个员工很重用，而对那个员工很冷冷清清.当都是员工，这个员工违反制度，没有执行,那是不是这个员工违反制度也不执行。
作为一名空降领导,首先会对自己的下属工作能力，工作态度,职业道德做一个综合分析，分析的结果就是将来能交给你什么工作，并保证你能完成什么工作。也许前期交给你点不起色的工作，看看你的态度如何，看看职业素质多高，或许你出错了,是可以原谅,但是当员工总是犯错,我想谁都不敢重用你。尤其是职业道德存在问题。
每个人不是刚入职场都是很精通的,是都需要磨砺的，把自己锋芒的地方抹去，这需要一个变化的过程，当员工在磨砺中悟出道理,你的领导自然会委以重任。
（1）不是员工错，是制度的错
制度不合理不能体现企业的以人为本的文化,薪酬福利跟不上企业发展和员工生活需要，绩效考核重在考核不在激励,培训画饼充饥走过程等等,这些都是跟企业的规模和企业发展情况而定，作为员工对这些不合理的错,员工是对的。作为制度制定者在制定制度的时候,往往是根据企业的企业问题和企业未来的发展变化而定，制度本身不在约束而在激励,激励员工朝着更高要求去做,激励那些不遵守制度的人不要违反错误，员工的思想是不能用制度去激励,学校是培训学生掌握专业知识地方，但是不能保证学生将来做一名领导者,制度也是一样，不能保证不犯错误的人能给企业创造效益。
作为一名执行者，经常会把员工学历和能力、态度中最好的一项，作为衡量工作完成的第一印象，我们叫晕轮效应,或者对员工某一项工作完成情况，产生首因效应。当我们看到一个员工是大学毕业，你觉的大学毕业应该素质很高,悟性很高。往往你会被自己的直觉所迷惑，那个文化水平很高，素质很高员工就是最不守纪律的人，而是利用学到知识和社会经验和执行者对抗，所以作为一名执行者要学好视人，怎么把优秀的人找出来.
企业中普遍存在一个问题，就是空降的执行者看似是执行者，其实还如不是被执行者，因为企业领导者和职业经理人存在很微妙的关系，这种关系只有当事人双方所明白，当去执行某些工作的时候，也是被执行，因为企业最终的权利是在企业高层，而不是由执行者所能掌控的.古代有皇帝尚方宝剑，持有尚方宝剑的大臣,具有先斩后奏等代表皇权的权力，可现在企业管理并不能这样，如果都按制度办事，我们也就不是中国的企业管理，而是外企了.
三、2013年建设公司人力资源战略规划
认真的总结发现问题,才能稳步发展。不论工作还是学习都是如此,企业的发展规划,人才合理化配置,企业文化的的贯彻执行,将管理制度变成自己工作习惯，如果这些我们都做好了，我们向更高一层发展就有了坚实的基础，态度决定一切工作的成败，生活是改变态度的唯一渠道。
1、影响企业人力资源发展的关键因素
（1）薪酬福利
目前建设正处在发展初期，主要资金来源是工程项目管理费用,而且管理项目相对较少，没有自己的独立产业，同时企业内部管理成本内耗较大,员工人均收入比例不协调等,这些主要影响企业薪酬福利的提高,建设处在双重管理中，这个不能动，那个不能改，原来我不知道，现在终于明白了.公司员工的收入处了薪酬待遇，还有其他的差距,所以员工感觉到不平衡。心中藏着怒气，只好找地方发泄，办公室负责绩效的算倒霉了，后台硬的是不敢说，没后台的是什么都说,你能怎么样？这就是一种心态。作为管理者我无权调配薪酬,但是如果你胡来，我有权扣你的薪酬。
一名员工该不该涨工作，在非公有制企业里是老板说了算，如果想改变现在规律，那就让绩效说了算，合理的调薪可以激发员工的工作积极性，同时可以让员工有归属感，什么样的人才在什么岗位，在什么岗位拿什么工资，收入=岗位=责任=权利=收入，这是一个平衡的基础.给的钱少，干的最多,也不行.员工不满意，给的钱多，干的最少，企业领导不满意,所以要平衡
（2）、如何将管理内耗降到最低
什么是管理内耗，举个最简单的例子,管理人员让员工去把打一桶水，要灭火。员工为了让这个管理者难看,想给他一个下马威,于是管理者第一次给员工说,打一桶员工答应了，但是没有去，第二次又说，去打水了，但是是半桶,第三次管理人员急了,让员工马上打一桶水来,结果员工也急了，你凭什么让我去打水,你怎么不自己去打水，我不打水了，你能怎么样？结果大火把东西烧完了,管理者的上级来了，劈头盖脸的骂了管理者一通，把管理者降级了,但是工作还要继续干，只好让这个不服从管理员工接替管理的岗位，这位员工上任后第一件事，就把当初管理他的人开走了。这个员工为什么要这样。
这样的故事从古至今都发生过，告诉我们现在的管理就是这样，这样的员工没有团队意识，自视清高,为什么企业考虑这些，考虑哪些,连个开走这样员工的勇气都没有呢，那末让今后的管理者怎么在员工心中有威望，第一个开始,就会有第二个开始。后果我就不再往下说,这个过程就是内耗。现在企业竞争都进入白热化了，企业之间的竞争和战场的厮杀是一个道理，战斗中士兵不服从指挥是被枪决，我们把大量时间和精力投入到不服从管理、职业道德败坏的员工身上，想要改变这个员工一切。如果把这部分时间用来完成一项专业工作，对企业和个人都是最大收益。
3、新的发展方向和思路
建设公司未来的发展方向,第一、拥有自己的施工队伍和施工设备，承接工程建设项目。第二、开展工程挂靠业务,承接挂靠工程项目,日常跟踪管理收取管理费.第三、开发实体经营。第四、企业经营模式转换，从事多元化经营。第五、搬迁公司总部以省会为中心拓展业务。第六、巩固企业发展基础的建设工作，从人力物力进行整体改观。第七、以工程建设为中心从事网络宣传.第八、降低管理内耗。第九、缩小贫富差距、增加员工收入。第十、加强内审工作.
4、 我们的接班人的是谁？
培养我们的接班人，营造梯形人力资源发展策略.把合适的人放在合适的位置，把不合适的拿下.

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