素分析绩效管理成功因素分析.doc
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1、3 , . s, , ,绩效管理成功因素分析Analysis of the Successful Factors in Performance Management邓云(广东电网公司湛江供电局 广东 湛江 524005)摘要:绩效工资的顺利实施,应以成功的绩效管理为前提。绩效管理须与企业战略相结合,实行战略管理。绩效管理是个系统的管理过程,是战略人力资源管理的一部分。实施绩效管理,必须加强宣贯,以员工发展为导向,选择合适的方法,公平公证考评。关键词:绩效 管理 工资 成功 因素随着全国范围内事业单位绩效工资改革的推进,定编定岗,实施绩效管理已经成为众多国有企事业单位的共识。若要成功地实施绩效工
2、资,必须先有效地实施绩效管理。本文侧重于个人绩效的探讨,因之乃是发放员工绩效工资的依据.有效的绩效管理,必须注意以下几方面的因素。一、绩效管理必须与企业的战略目标相结合所谓绩效管理,是“企业将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层次的目标是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。”1由此可见,绩效管理本身就是组织战略管理控制的重要组成部分。绩效管理与组织战略和人力资源管理制度脱节,是不少绩效管理流于形式的重要原因。组织战略目标的落地,主要
3、有三种系统化技术:关键绩效指标法、平衡记分卡和目标管理法。前两者主要基于组织战略不明而需要明晰,或是组织的未来战略愿景,后者主要基于组织战略既定情况下。“如果在组织战略既定的前提下,基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。”2组织战略的落地,必须以科学的职位分析为前提,而合理地定义绩效则是一项基础性的工作。它不必因实施绩效管理而重新开展,但一定要清晰地拥有并付诸实施。1。合理定义绩效合理定义绩效无论对企业还是员工都至关重要.企业绩效往往可以用量化指标,如供电量、电费收入、财务收支等来衡量,但员工绩效,特别是从事管理与研发工作员工的绩效常常难以量化。目前,关于绩效的定义,主要有以下
4、五种:(1)“绩效”=“完成工作任务”。这种定义主要适用于产业工人;(2)“绩效=“工作结果”。这一界定主要适用于高层管理者和从事可量化工作的员工。实际上,“完成工作任务”也是“结果”的一种.不同的是,“任务”中的“结果”是事先设定和可以预期的,而“结果”只是没有预先设定而已;(3)“绩效=“行为”。这种观点将绩效分为任务绩效和周边绩效,认为它不仅来源于正式确定的工作,还来自员工的“组织公民行为3;(4)“绩效”=“工作结果”+“行为。这一观点认为,不仅要看员工做了什么,也要看员工是怎么做的!因而得到了普遍的认可和采纳;(5)“绩效”=“做了什么”+“能做什么(即素质)。这种界定将个人素质纳入
5、绩效评价范畴,强调未来绩效,更适合于脑力劳动者。实际上,任何一个企业,其员工都不可能是同质的,至少有两类人员:管理人员和直线工作人员.因而,对绩效定义的选择也不可能只有一种,往往是几种绩效定义的综合,针对不同的人员,实施不同的考评.就供电企业而言,有直线生产人员,如售电人员等;职能管理人员,如人力资源部管理人员等。有些员工的绩效可以用量化指标考评,有些则是行为性的,按照规定“行为就完成了绩效。合理定义绩效,结合具体岗位的任职资格要求,才能确定具体人员的绩效指标任务,达成绩效合约、实施绩效与控制、考评绩效,进而发放绩效工资。2。科学分析职位科学的职位分析(job analysis),是优化组织机
6、构,科学定编定岗的基础。所谓职位分析,就是确定职位的职责以及这些职位任职人特征的程序.职位分析提供用于编写职位说明书和任职资格说明书,以及雇用什么样的人来承担该职位的信息.4 职位说明书是关于任职者应做什么、如何做,以及在什么条件下做的一种说明,它提供职位名称、职位概述、工作职责与任务、工作绩效标准与任职资格等重要内容。任职资格说明书依据职位说明书而制定,用以描述相关职位对任职者胜任工作所需的素质与技能要求。一般说来,职位本身就应当是基于组织战略、按照业务与服务流程而设置的。通过职位分析及其任职资格要求,实际上就已经把组织战略和相关岗位绩效要求与任职资格紧密地联系了起来.实施战略绩效管理和绩效
7、工资,并非一定要重新进行职位分析不可,如果之前已经做过,定编定岗较为科学完善,就不必重新做了。但实施绩效管理,拥有科学的、基于战略绩效管理的职位分析不可或缺。需要指出的是,职位说明书是针对企业中的同类职位而制定的,其中的“工作职责与任务”不是结合某一具体个人的;而绩效管理中所要考评的,却是与具体考评对象的绩效指标任务.二、绩效管理是一个系统的管理过程绩效管理支撑企业的战略目标,是企业战略管理的有机组成部分。同时,绩效管理本身也是一个系统的管理过程。但是,在实际运行中,不少企业的绩效管理却沦为绩效考核和绩效工资,即它们成为了绩效管理的唯一目的和全部内容。另一个极端:绩效管理与考核未能与个人回报,
8、特别是个人薪酬挂钩,因而没有发挥其对员工的激励作用。“绩效考核与绩效管理并不是等价的,绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节,但企业在实际运用时却往往容易忽视绩效管理的系统过程.绩效管理是一个完整的管理过程,它侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺,它伴随着管理活动的全过程;而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,强调事后的评价,而且仅在特定的时期内出现。”5 绩效管理实际上是对所有可能影响到员工绩效的各种因素进行管理,包括狭义和广义两种。狭义的绩效管理,包括确定并达成绩效目标和签订绩效合约、实施绩效与控制、绩效辅导与反馈、绩效改进
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