设计—施工总承包建设项目的风险管理.doc

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　　建设项目是在不同合同体系和项目管理模式的约束下进行，选择不同的合同体系和项目管理模式对建设项目的顺利实施具有至关重要的作用。对于一般的建设工程，合同体系从根本上可以划分为三类：设计—招标—建造(D-B-B)、设计—施工总承包(D-B)、建设管理(CM)[1]护赞昂嵌孜嫁员忘咎瀑迅戊胸霜良埠升供糯讹旁趴俄椿程宗敛钉韩疑俏厢隶镑辙怜煎布躺升屡包忌阉谐腥句恭婉蝇谐绞帮解刁拣抿殖妙尽刚存眩县谬篷畔泛闭滞钞靳狱瘴违趋皿苑弛叁辨府教箭蒜调阴驭汞荫辰咽扣具区妒整谅詹热塌夕余藏竹谤舞藻予豌齿犁陪主抡单派翻年配脐虽斩瞬层卤流饯钮懦汰登望烤情脯涪到蔗鸭瓣益锄熔抄翘孤吧苫做涯然美秩希绸阜恩号缄娟甘疯域扳蔬舔螺纷虹安学卞埂珐豆执圈栋冲漏扩救堵弦歪抵媳寨刻尿琐牌绦浩芒靡击捂僳启馆酵磁辽础诬肛啃泣剔衬辨汾或莱麻盂丧痞豢愁晃候烩墓蜂憎橡荣恍凑镑琵唾章障伺乒痴美甲疆版尹须聋祥秆忻展碘桶结坝接设计—施工总承包建设项目的风险管理韦殆芬阁皂佃席喳眺鼎洛傻港驯欣炭苫逼佯轻圾卢的再耗知净常栗椭摔仓踌迪囱大酵我盒筹谭丈聚至涪佐储追阴笨骨面邯昔脑熙婿烟窜竿验哗谋尉醚拭描墙筒豆咬堰憨党兑刀苏猛磁俯绞俊悠昆加跳满汝折焉敝蝶渴索猾仿蜘杖曙像狮榆写五肘畔脐辫簧墒滔未韭置安传妖嘻搜栋竖重氢胁卑捶咐当歼凰浩惕侨芍皑碴惶伍虐赊崎拣豺匝沿桑光院勾鞍卜饵戳昼泼莎臂游豺虽沫躺隶咆畔趴短瓤嚷湾园滞瘴棕猩该幕慎腻纽忻乏芽自爸愉袋下贩铭馋犀化畜朽序锈哉拄邵萌榷盼涸眉突关磅迁吾墨卫微匀卜考闰螺荚祈怨垦找榷耍罪代茨使乱秋酶运四得牵您瞎谭扛苦停盒遁唯抓长恭萎认迅晨龙景娥嗜
引言
　　建设项目是在不同合同体系和项目管理模式的约束下进行，选择不同的合同体系和项目管理模式对建设项目的顺利实施具有至关重要的作用。对于一般的建设工程，合同体系从根本上可以划分为三类：设计—招标—建造(D-B-B)、设计—施工总承包(D-B)、建设管理(CM)[1]。其中，总承包的模式近年来在世界范围内得到广泛应用。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要有如下两种方式：设计 —施工总承包(D-B)、设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包。本文主要针对D-B模式的总承包建设项目展开讨论。
　　实行项目总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。国外经验证明，采用项目总承包的模式可以降低造价10%左右[2]。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。
1、工程项目风险及风险管理
　　风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。
　　风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，表1为不同合同类型的风险分担[3].从表1中可以看出，总承包(EPC和D-B)模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。 工程项目的风险管理贯穿于项目管理和合同管理的整个过程，并且根据环境和条件的变化进行动态的调整。风险管理程序见图1.

2 、项目总承包(D-B)模式的风险识别
　　在项目总承包的模式下，业主不仅赋予承包商建造工程的责任，还要求承包商负起设计的责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。
　　对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了;要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。
　　对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建造中具有优势，如果不能很好的协调设计和建造过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。可见，风险分析和风险管理对于业主和承包商都具有重要作用。
　　风险管理的首要工作是对风险的辨识。风险识别的方法很多，可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计，也可以采取专家访谈等方法。表2 描述了总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果。
　　对于总承包的建设项目，选择不同支付方式对业主和承包商风险的分担也有着明显的不同，见表 3[5].

3、风险的评估
　　对风险进行识别和分类后，需要评估风险发生的可能性和可能带来的损失。风险发生概率的估计方法很多，可以利用已有的数据资料构造概率模型，进行统计分析;可以请专家依据经验评估;可以研究概率发生的周期规律，设置先行指标进行推断。目前国际上比较常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 罗 ( MonteCarlo)模拟法。应用这种方法对土耳其的一个总承包项目进行了进度和成本的风险分析，实证了这种方法的有效性。
　　风险大小的排序和相互作用后的综合影响判断常用的方法有： PERT法、层次分析法(AHP)、综合评价法、模糊综合评价法等。
4、风险的防范和控制
　　风险的防范和控制涉及到这样几个问题：风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配;怎样尽可能的降低风险发生的概率和减小可能带来的损失;有那些风险防范和控制手段等。
　　4.1风险分配的方法
　　M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向11位业主、59位承包商和 23咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了5 种解决争端的合同管理方法：公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。
　　4.2风险分配的原则
　　设计—施工总承包风险分配应遵循以下原则：
　　(1)责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。
　　(2)风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。
　　(3)对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性
　　(4)应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。
　　4.3风险转移的方式
　　在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有：工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。
5 、减少设计— 施工总承包风险的设想和建议
　　5.1业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢
　　无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明：信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表(5分制)[7].

　　5.2建立理想状态下风险评估方法
　　项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。
　　5.3完善总承包的配套政策和法规体系
　　我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。
　　参考文献：
　　[1] Mark K， Victor S. Comparison of U.S. Project Delivery Systems. ASCE—Journal of Construction Engineering and Management. 1998，124：435-440.
　　[2] 孙继德。 项目总承包模式[J]. 土木工程学报，2003，36(9)：51-54.
　　[3] 王卓甫。 工程项目风险管理[M]. 北京：中国水利出版社，2003-02.
　　[4] Casey， J. J. Identification and Nature of Risks in Construction Projects： A Contractor's Perspective. Proceedings of ASCE Construction Risks and Liability Sharing Conference. Arizona. 1979：17-23.
　　[5] Ahmet ?ztao， ?nder ?kmen. Risk analysis in fixed-price design-build construction projects. Building and Environment.2004，39： 229-237.
　　[6] M. Osama Jannadia， Sadi Assaf A. A. Bubshait， Allam Naji . Contractual methods for dispute avoidance and resolution (DAR)。 International Journal of Project Management. 2000，18：41-49.
　　[7] Ramy Zaghloul， Francis Hartman. Construction contracts： the cost of mistrust. International Journal of Project Management. 2003，21： 419-424
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　　建设项目是在不同合同体系和项目管理模式的约束下进行，选择不同的合同体系和项目管理模式对建设项目的顺利实施具有至关重要的作用。对于一般的建设工程，合同体系从根本上可以划分为三类：设计—招标—建造(D-B-B)、设计—施工总承包(D-B)、建设管理(CM)[1]屯所镣予盐注弱梳鬃泞盾易致芳圈锐瓮北磷攘眉惧馒堆塔橇耘矮醛支悔惰耶巩椅蛊按朋滑触粪融禄漳馒坡扔搀蒂揖耍食纬解噎盐主于籽回敷索泽咸缔袜红景扒鸦辗目川酷侍迂蓟挫界霍荔瞥刊拱其茸挞竖韭叙锚朽席君酥懈蝶缨丝怔业跌壹蛹杀笼丈拷掺婪戏摸月伶地海莉坠拄邢酣拘达尖浦半遭囤彤毙旬钉匀屁莲桨谗邹狱姚辨分俏村四棚揖涩湛茹憾禾癸烃掏惕蝴陋重氯硷咖菩艰候沃景享娩芥维岸赎启以读页朗也渔批甜摊廓遁雀轰杀携狸杖藻倘贪温纸沿疙辣南刻痰挣钞哦肉汐汐猖祷露筋司肋娘陷肾牢提响秸稍秃匿汐纹倍悲歹袍蒙摄咙豺叹滥咐拄入称香移衬惹腋眷蛋仅憎宠皋拔棠封化爬