一级人力资源管理师复习大纲.doc

茅草屋社区-专业人力资源论坛：
一级人力资源管理师复习大纲
Ø 人力资源战略、规划模块复习
一、主要内容梳理
1. 核心竞争力特点和构成要素P6—8
2. 组织变革的主要内容P12—16
3. 组织结构设计P补充189—201
4. 企业战略和人力资源战略
5. 战略性人力资源管理
6. 人力资源战略的制定P46-56
7. 人力资源规划的制定P补充260—265
8. 人力资源规划实施的检查P62—64；P补充270—275
9. 企业集团人力资本战略P69—71
10. 企业内部人力资源管理职能的角色定位
11. 员工激励的理论和方法P补充6—15
二、本模块和其他模块的关系
1. 战略性人员招聘
2. 战略性人员培训
3. 战略性绩效管理
4. 战略性薪酬
5. 人力资源规划是所有人力资源管理活动的起点和归宿
6. 组织结构是人力资源管理的基础
7. 员工激励涉及人力资源管理各方面
三、补充内容
（一)、主要组织结构形式和特点
规模大，业务多元化市场差异大，要求较强适应性
容易机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强会忽视整体利益
权力下放，最高管理层成为决策中心，能增强事业部管理者的责任感、主动性和创造性，高度专业化，责、权、利明确
事业部制：分权制

横向联系和协作将变得复杂和困难，无暇顾及重大问题
既保证统一指挥，又发挥参谋、指导作用，弥补直线管理人员专业知识和能力的不足，能提高管理效率
直线职能制，集权和分权相结合

缺乏专业化的管理分工，假定管理者是全才，不利于研究重大问题
指挥系统清晰、统一。责权关系明确，内部协调容易，管理效率高
直线制
集权式
适用性
缺点
优点
类型

集团公司（核心层），控股子公司（紧密层），参股子公司（松散层），以股权为联系纽带
企业集团
母公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业
分公司
受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
子公司
合作协调能力强，存在大量临时任务
资源管理存在负责性，小组成员稳定性差，多头领导，潜伏管理次序混乱，职能经理和项目经理之间容易产生权力斗争
较好结合纵横联系，加强职能部门的协作和配合，充分发挥专业人员的作用，解决组织结构稳定和任务多变的矛盾，综合管理和专业管理结合
矩阵制：双道命令系统
适用性
缺点
优点
类型

(二）、人力资源战略的概念及与规划的关系
l 主动适应内外部环境的变化，以组织总体战略为依据,选择并确定与总体战略匹配的人力资源管理目标,进而通过各项人力资源管理活动支持和帮助组织获取和保持竞争优势，实现战略目标的过程.
l 人力资源战略是人力资源规划的基础和前提，人力资源规划是人力资源战略具体延伸和实施
l 战略是行动前的基本性谋划，规划是贯彻战略意图的行动方案
（三）、人力资源战略的类型
1. 按对人力资源的认识不同分类
l 累积型战略：用长远观点看待人力资源，注重培训,通过甄选获取合适人员；
l 效用型战略：用短期的观点来看待人力资源,较少提供培训；
l 协助型战略：介于两者之间
2. 按形成员工队伍的方式不同分类
l 诱引战略：又可称低成本战略，通过高薪吸引人才、严格控制员工数量,招聘、培训费用较低,严密的科学管理模式、形成专业化的员工队伍；
l 投资战略：重视人力资本投资，形成人才备用库,重员工发展、建立长期劳动关系
l 参与战略：充分授权,员工有较多的参与机会和较大的自主权，重视团队建设,员工归属感高
3. 按企业变革的程度不同分类
l 家长式人力资源战略:集中控制、强调秩序，硬性的任免制度,规范的组织结构与方法
l 发展式人力资源战略:发展个人和团队,内部招聘，运用内在激励，强调文化；
l 任务式人力资源战略：注重绩效管理，强调常规检查,注重物质奖励
l 转型式人力资源战略：全面调整组织结构,从外部招聘骨干人员,进行团队训练，建立新的理念和文化
4. 按企业的生命周期分类
l 创业期战略：充分发挥创业者的创造力和影响力,注意利用“外脑”，注意发现人才,帮助员工设计职业发展生涯;
l 成长期战略：完善组织结构，加强人才培养，大量吸纳高级人才,丰富工作内容，让员工承担更多的责任,建立共同愿景，核心价值观达成一致,员工与组织期望达成默契,员工自我发展和管理;
l 成熟期战略：建立“学习型组织”，建立人力资源储备库，垄断优秀的人才，加强针对性培训，采取多样化激励手段，制定关键岗位的接替计划；
l 衰退期战略:人才转型,对员工后期出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训。
（四）、人力资源战略与企业战略的配合
1. 人力资源战略与企业基本战略、文化战略的配合
参与式人力资源战略
家族式企业文化
高品质产品经营战略
投资式人力资源战略
发展式企业文化
产品差异化经营战略
诱引式人力资源战略
官僚式企业文化
成本领先战略
人力资源战略
文化战略
基本战略

2. 人力资源战略与企业发展战略的配合
l 集中式单一产品发展战略：采用家长式人力资源战略，注重职能作用，自上而下的分配方式，以单一技能开发为主；
l 纵向整合式发展战略：采用任务式人力资源战略，注重客观标准,根据工作业绩分配，员工发展仍以专业化为主。
l 多元化发展战略:采用发展式战略人力资源战略，注重对组织的贡献,根据效益分配,系统化技能开发。
（五)、战略性人力资源管理的涵义
l 人力资源管理战略与战略性人力管理不同：人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就人力资源管理所作出的的总体策划。
l 对战略性人力资源管理内涵的理解有以下几点：
1. 战略性人力资源管理代表了现代企业全新的管理理念，企业经营者将员工视为珍贵的资源，将其置于企业发展战略层面之上，并进行系统管理，刻意发掘。
2. 战略性人力资源管理是对人力管理战略进行系统化的过程。其更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性,要根据企业总体发展战略,适时制定出人力资源战略规划,并集中全力组织实施,全方位对战略规划进行监督、控制、及时对战略规划进行必要的反馈和修订。
3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能,还必须具备更高水准的决策力和执行力.
(六）、内外部环境分析
(七）、人力资源战略管理的程序和步骤
（八）、企业集团人力资本战略管理的内容
1. 人力资本的概念及形成途径
l 是指体现在劳动者身上的,并以此获取报酬的专业知识、技能、经验和熟练程度等资本。
l 途径：
(1）学校教育投资
（2）组织培训投资
（3）医疗保健投资
（4）劳动力迁移投资
2. 企业集团人力资本战略管理的概念及特征
l 是指系统地将人与集团联系起来，为实现集团目标、对人力资本进行和采取的一系列有计划、具有战略性的部署和管理行为.
l 特征：
（1)人力资本的战略性：人力资本是企业集团获得竞争优势的源泉，拥有核心或关键知识的战略性人力资本具有专用性和不可替代性。
(2)人力资本管理的系统性：企业集团为获得竞争优势而部署的人力资本管理政策、实践、方法及手段构成一种战略系统
（3）人力资本管理的契合性：人力资本管理必须与企业集团发展战略契合，整个人力资本管理系统各组成部分之间的契合
（4）人力资本管理的目标导向性：人力资本战略管理通过组织建构，将其置于组织经营系统，促进组织绩效最大化.
3. 企业集团人力资本战略管理的主要模式
l 以竞争为导向的人力资本战略.侧重对企业集团环境的机会和威胁、人力资本的优势和劣势进行权衡,找到影响人力资本管理的战略变量,引入到人力资本管理活动中。
l 为企业集团服务的人力资本战略.把人力资本管理作为企业集团战略实施的保证，企业集团优势发挥的基础，侧重通过人力资本的功能重组人力资本管理的战略整合实现集团战略
l 提高人力资本投资效益的人力资本战略。对人力资本的价值进行计量和管理，通过人力资本的投资收益分析，员工激励机制设计，把人力资本的投入作为激励员工的重要措施，为集团战略提供支持。
l 以人力资本为基础的资源配置战略。突出人力资本作为企业内部核心能力的作用,构成部分包括：人力资本储备、员工关系管理系统和高绩效的工作系统。
l 以目标为导向的人力资本战略。企业集团目标为出发点，强调管理者与员工共同制定目标，重视员工对集团的贡献,通过绩效反馈制定绩效改进计划,员工参与绩效管理全过程。
4. 企业人力资本战略管理方法的运用
l 深入分析企业集团其所处的内外部环境.制定长期发展的战略目标，充分调动各方面的积极性，为战略目标而努力。
l 建立完善而有效的激励机制。形成宽松、有序的合理人才流动机制，把人力资本和企业运营机制相结合，建立人力资本创造价值的机制
l 建立战略人力资本信息库,及时提供战略性的信息
l 进行市场化的人力资本定价，即由人力资本市场的供求机制、竞争机制和协商谈判机制来形成和调节。
l 建立人力资本参与收入分配制度，改善人力资本所有者的经济地位，提供经济发展的内在动力。
（九）、直线、人力资源管理部门、高层决策者在人力资源管理中的分工
公平对待员工
激励下属
沟通与冲突处理、协调工作、倡导协作、信息的收集与反馈
制定沟通制度、保障沟通渠道畅通、劳动关系处理、协调与直线部门关系、企业文化建设、健康与安全
企业文化的发展、确定的工作方向、激励中高层管理者、使直线经理为人力资源管理工作负责、协调部门关系
保持
提供工作分析信息、描述所需人员的要求参与面试、做最终录用决定、实施人力资源规划
编写工作说明书
组织招聘活动、进行初步面试与筛选
制定人力资源规划
审定招聘计划、亲自面试重要岗位人员、决定中高层管理者的录用
获取
直线管理部门（人员）的活动与责任
人力资源管理部门（人员）的活动与责任
高层决策者的活动与责任

员工配置和工作安排、组织员工培训、帮助员工设计职业规划、向HR部门反馈信息和建议改善绩效
制定员工培训计划、为员工培训提供服务、制定职业规划与晋升制度、为团队建设与绩效改善计划提供信息
中高层管理者的指导与培训、培养中高层管理者的后备人选
开发
劳动纪律的监督执行、员工提升、解雇、调动、辞职的决策
制定员工调控的政策、对直线管理人员进行调控、调查员工离职原因、人力资源调整政策的咨询
直线经理的提升，解雇、调动、决定管理人员的配置与岗位轮换
调控
评价员工工作绩效、向HRM人员提供信息、协助确定薪酬水平、具体确定员工的奖惩与福利
确定绩效评估方法与制度、进行薪酬调查、保证外部公平性、制定并执行薪酬福利制度、为员工福利及其它特殊需求服务
审定中高层管理者绩效指标、评价直线经理工作绩效
薪酬

(十）、员工激励的理论和方法
1. 内容型激励理论
主要理论
主要观点
指导意义
马斯洛的需求层次理论
人的需要是以层次出现的
分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五种不同层次
掌握员工的需要结构
了解每一个员工的不同需要。
赫茨伯格的双因素理论
人们对工作感到满意和不满意的因素是完全不同的.
对工作不满意的因素称为保健因素,感到满意的因素称为激励因素。
从工作本身入手，改进工作内容，提供更多对工作产生满足感的机会.两因素的划分要视收入水平、工作性质、行业特点等而定.
2. 过程型激励理论
主要理论
主要观点
指导意义
弗鲁姆的期望理论
人们只有预期其行动有较大可能达到某个目标时,才会被激励，进而采取行动，达到预期目标。
激励程度=期望值*效价
处理好努力与成绩之间的关系
处理好成绩与奖励的关系
处理好奖励与满足需要之间的关系
亚当斯的公平理论
人们不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心相对量。
员工会将所得报酬进行横向和纵向两种比较.
比较的结果会直接影响积极性
进行员工激励时，要力求公正。
引导员工确立正确的公平观.
通过流动使员工有客观认识
波特和劳勒的综合激励理论
把外在激励和内在激励结合在一起。
含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖励和满足等变量
让员工感受到经过努力会获得足够的效价和高的期望值.
根据员工的绩效实施公平合理的奖惩，会影响员工的满意程度。
3. 行为改造理论
主要理论
主要观点
指导意义
斯金纳的强化理论
当采取的行动结果对其有利时，人们会重复这种行动：否则行动会趋于弱化或消失。
人们会通过对过去的行为结构的学习来影响将来的学习,即强化.
有正强化和负强化
应以不定期、不定量的正强化为主
应以连续的负强化为主
凯利等的归因论
人们行动的成功与失败归因于四要素：努力(不稳定的内因）能力(稳定的内因）任务难度（稳定的外因）运气（不稳定的外因）
把失败归因于相对稳定的内、外因素，会使人动摇信心,不再坚持努力行为：反之则会提供积极性
识别员工的归因倾向
当员工遭遇失败时,帮助其正确寻找原因
4. 激励方法
四、相关的案例和论文（内容不全）　 （一)案例
1. 策划ZM集团的战略性人力资源管理模式
2. 策划GH集团公司人力资源规划模型
(二)论文
1. 战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准
2. A企业人力资源规划的制定
3. BS公司的人力资源战略
战略规划模块：
项目策划1：策划ZM集团的战略性人力资源管理模式
ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的告诉发展，ZM集团员工队伍 拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是,在经历了一段高速增长后，ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题，仅在2003年，ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队,从而提高中间管理层的执行能力,因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增.
与此同时，与集团的飞速发展相比,内部的管理水平却相对滞后,初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展.
针对这一问题,ZM集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层管理人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
问题:ZM集团的高层经过选择,和一家著名的管理咨询公司进行了接触，请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询，如果你是该管理咨询公司的咨询主管,你会为其提出怎样的咨询建议？
参考答案：
一、制定人力资源战略
根据ZM集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划:
1. 第一阶段:重点构建战略性人力资源管理体系，落实人力资源基础工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2. 第二阶段：全面推进人力资源管理体系的构建,提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工.
3. 第三阶段:根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理,形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。
二、开展人力资源规划：
1. 根据集团的经营发展战略,确定核心岗位的职责及其要求,并确定公司未来的人才需求趋势。
2. 通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划；
3. 根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。
4. 经过内外分析，将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员，高级管理人才,高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。
5. 按照以上内容,配合经验战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。
三、完善人力资源基础管理平台
1. 搭建招聘体系，建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制.
2. 短期项目考核：每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由ZM集团多年培养起来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，提出解决方案。
3. 长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系.
4. 校企合作，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。
四、建立战略性的激励机制
1.　建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系,将集团的战略分解至核心员工层面，通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力.
2。　建立价值分享的薪酬激励体系，将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点,通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。
3。　重视建立非物质激励体系
非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感，建立包括职业晋升机制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。
五、企业文化导航
详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念,编写《ZM集团企业文化手册》，从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设，利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法.
项目策划2：策划GH集团公司人力资源规划模型
GH集团是一家以城市燃气供应为主的企业集团，到2005年元月拥有员工3700余人，总资产39亿元,拥有分布 多个省市28个全资、控股公司（以下合称燃气公司）是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一，集团决策层对环基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式，将企业目标确定为做国内最大的城市燃气运营商,为实现这一目标确定了以兼并收购为主题扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用，较早地确立了“经营人才”的理念,一向重视高素质人才的引进。但是在人力资源管理工作也出现了与企业发展不相适应的情况：如：1.人力资源配置不能与经营目标挂钩，企业人员数量控制滞后；2。在燃气公司定编问题上,过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀；3。人力资源管理信息化系统没有着眼于应用进行开发,不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题，因此在该集团告诉扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要.
问题:随着企业扩张，GH集团所属燃气公司的数量迅速增加，人员编制膨胀,岗位结构失衡的风险日益增大，已对企业竞争能力构成威胁，在这种背景下进行有效的人力资源规划十分必要，请你为GH集团燃气公司构建人力资源规划模型并提出建议。
参考答案：
一、用岗位驱动因素法为一线标准岗位
在工作分析基础上，基于业务流程对现有岗位职责重新调整，可确定燃气公司具有代表性的标准岗位.使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析——岗位驱动因素选定—-人均驱动因素标准值计算-—岗位定编”
以市场部业务员为例，其中心工作是市场开发，因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素，由于GH集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数"的值，在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际"的原则确定“人均驱动因素准值”，因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因素准值之比”可对该岗位定编。
二、参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编
根据职能分离归纳出GH集团燃气公司组织演化图谱，将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位,依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长（中层管理岗位)的设置，以有效防止中层管理岗位的膨胀.
三、应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验。
将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分到运营管网的长度，运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标.运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达，使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员（包括一线员工及部门长)需求再次进行核定。
四、以劳动生产率指标框定燃气公司总人数
在经营目标确定之后，依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要，其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩,为企业框定出在行业内具有竞争
的人数上限.总人数确定公式为：企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率
五、以技能清单法预测人力资源内部供给
依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息.对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。
六、制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡。
对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求，将单个燃气公司状况进行汇总和分析，可以在集团层面制订总体性政策和具体业务计划(如招聘计划、培训计划、调整与解聘计划等），在此基础上，执行所制定政策、计划并对其进行评定和反馈。
命题论文1：（内容不全）
随着企业市场经营内外部环境和条件的巨大变化，现代企业人力资源管理发展到战略性人力资源管理，那么何谓战略性人力资源管理？其基本特征是什么？战略性人力资源管理的衡量标准是什么？请结合相关理论和实践进行论述.
战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准
一、战略性人力资源管理的基本涵义：
战略性人力资源管理是目前我国学术界和实务界十分关注的一个新概念,与此有关的还有人力资源战略,人力资源战略与战略性人力资源管理是不同的概念，人力资源战略是企业总体战略的下属概念,它是指企业对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源管理所作出的总体策划.
对战略性人力资源管理的理解,有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，有的专家认为：它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式"，还有的认为,它是“把人力资源实践活动与业务战略”
1. 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，企业经营者应当将员工视为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上,并进行系统管理,刻意发掘.
2. 战略性人力资源管理是对人力资源管理战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性，它要根据企业总体发展战略,适时地制定出人力资源管理战略规划，集中全力组织实施人力资源管理战略规划.全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划进行必要的反馈和修订。
3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求,他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能,还必须具备更高水准的决策力和执行力。
学科的最新研究成果和精华,从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法，员工培训和开发源于人力资本投资与教育经济学的理论.员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整秉承于劳动法学的原理和基本原则。
三、人力资源管理部门的性质发生了重大转变
早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但是在各级直线部门的集中指挥和
随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，从事人力资源管理的人员的角色也随之发生了重大的转变。首先，从作业程序与短期的战术性质操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家;其次，短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度看，人力经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略、组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略
学科的发展上去考察,战略性人力资源管理不但面临着与以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也具备过去未曾有过的一系列新特点，现代人力资源管理由初阶管理阶段向高阶管理阶段,乃至向更高更新阶段的不断演变。
点评：本文指出了战略性人力资源管理和人力资源战略的区别，诠释了战略性人力资源管理的基本涵义；较为全面系统地论述了战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准。本文结构合理，层次、思路清晰，重点突出,观点正确.论据比较充分，逻辑性较强，论文成果可对深刻理解战略性人力资源管理提供启示。
命题论文2：（内容不全)
A企业是一家电力企业，属于某企业集团自备能源系统的一部分，随着企业集团的发展，同时按照国家的有关政策，A企业逐步从企业集团中分离出来，成为独立的法人实体。为此，A企业制定了三年的发展规划，企业人力资源管理部门相应需要制定人力资源规划，为企业总体发展规划提供人才支撑.请依据相关知识和经验论述该电力企业人力资源规划.
A企业人力资源规划的制定
一、人力资源规划的理论依据
1. 人力资源规划的涵义
人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。
2. 人力资源规划的作用
企业规划的目的，是使各种资源优化配置，实现高效运营.人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源。任何企业的发展都是需要人力资源的支撑.人力资源战略是企业发展战略的核心部分，人力资源规划居于人力资源战略的首要位置，企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划,而人力资源规划又反过来影响企业战略目标的实现,而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的制定，因此,人力资源规划在企业管理过程中起着最为关键的作用.对于企业各项具体的人力资源管理活动而言,人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动有效进行。
3. 人力资源规划制定的基本步骤
（1） 企业内外环境分析
（2） 人力资源供给预测分析
（3） 人力资源需求预测分析
（4） 人力资源供需平衡分析
（5） 人力资源规划的具体内容
二、A企业内外环境分析
1。 外部机会：
（1）A企业即将改制,未来将建立起产权多元化的现代企业制度，这一分权制衡机制将为A企业的发展开辟新的发展道路，良好的企业发展前景对人才吸引力自然也会增强.
(2)国内高校近5年来不断扩招，可供选择的相关专业毕业生在不断增加，而同行业进入门槛较高，一般毕业生不容易进入，作为电力部门获得各方面人才比较容易。
（3）从社会文化的角度来说,人们普遍认同电力行业稳定的工作环境和相对稳定的工资福利待遇，也使得电力企业有比较充足的人才供给。
2. 存在的主要威胁:
（1）A企业将不再是原有固定用户的唯一能源供应商。主要竞争对手设备先进，市场覆盖面更广，将会对A企业形成直接威胁。
（2）A企业所处地理地位对人才的吸引力不强，人才招聘将会有一定的难度。
3. A企业内部优势
（1）有一支忠于企业.技术(技能）水平较高和具备较深服务意识的员工队伍。
(2)重视技术,技术人才的地位和待遇相对较高,锻炼机会也比较多,技术人才队伍比较稳定。
（3）员工队伍素质较高,中专以上学历人员占员工总数的70％，大专以上学历人员占员工总数的37％
（4）A企业通过多年的自主设计。建设的经验积累，具备较强的电力设计能力.
4。 劣势：
(1）设备严重老化，主网结构不合理,供电能力(发展)不足;
（2)企业员工平均年龄偏大，年龄结构老化影响了企业的工作效率，企业吸收新知识的弹性也会降低.
（3)员工市场意识淡薄,缺乏面对竞争的心理准备，这必将对未来的变革产生阻力.
（4）人员结构和企业面对市场需求还有较大差距。
（5）企业部分年轻的运行人员动手能力较差，仍需要较长时间的培养过程。
（6）企业地理位置相对偏僻，用户十分有限,未来事业拓展受到限制。
三、A企业人力资源供求分析
1。 人力资源供给预测：
结合A企业实际，按照管理、技术、生产三大类人才来划分，采用现状核查法和马尔科夫模型两种方法进行预测。
经过分析，计算出A企业未来三年的人力资源供给量，通过专家研讨和对各部门的调查研究，了解到各类人员的供给情况。目前，管理方面主要在经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、物流管理等专业上缺乏高素质人才,而一般层次管理人员偏多。技术方面缺乏信息自动化传输，节能监测、配电系统等专业的高层次人才。工程预算、土建项目、系统维护等专业存在人才供给不足，不能满足需要的问题，生产方面，变电运行缺乏既懂得管理又有高技能的人才,配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工存在专业对口的技校毕业生接替人员不足的问题，部分生产人员随着生产设备自动化程度的提高将会出现部分过剩的问题.
2。 人力资源需求预测
根据A企业的战略发展规划,选用现状规划法、经验预测法和趋势外推法三者结合来预测A企业未来三年的人力资源需求。通过分析,得出人力资源需求的结论：三年内A企业的生产规模可能不会有大的变化,但生产技术和工作重心可能会有所改变，对运行人员的素质要求提高.数量需求可能会减少，而增加对营销、服务人员的需求.由于体制原因，这部分人员只能靠转岗培训来适应新的需求，不可能大批的裁员或者引进新人，因此,三年内A企业对人力资源的需求将处于相对稳定状态。
3。 人力资源供需平衡分析
根据以上两部分对A企业未来三年的人力资源供给和需求进行的预测，进行比较分析.从总量来看,各年供给与需求差距不大，但一些与市场接轨急需的专业人才，如企业经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、信息自动化传输、配电系统等专业的高层次人才比较缺乏，需要引进、培养。生产方面,配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工及技能、管理复合型人才存在力量薄弱，接替人员不足的问题，部分生产人员不能满足岗位需要，三年内要补充和调剂部分人员，这就要求今后几年的招聘计划以此为依据。逐步平衡供需。
从人员结构来看,各年供给与需求存在较大差距,高级技师，技师和助理技师人数与需求差距较大，结构的不平衡需要精减职能机构。减少一般管理、技术人员、充实营销、电力工程维修服务人员队伍，高级管理人才、高级技术人才和高技能人才要求加大培养力度,建立相应激励机制，鼓励技能人才成长.
四、A企业人力资源规划的总体思路和目标
(一）总体思路
未来三年是A企业改革发展的关键之年,人力资源作为企业的第一资源,实施人才兴企战略将是总体目标.
1.　树立“以人为本"的管理思想，实施人才强企战略,建立科学的选人、育人、用人和留人的激励机制，提高A企业核心竞争力。
（1） 建立多渠道员工发展路径,搭建各类人才成长阶梯。
（2） 鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动，进一步完善“大工种、宽作业”活动，促进员工专业素质提高，合理调整人力资源结构。
2.　由劳动密集型向技术密集型转变策略
随着设备自动化水平的不断提高,A企业人力资源也将由劳动密集型向技术密集型转变,高技能人才不断涌出,剩余劳动力将逐步被分流到新市场拓展的产品营销、技术服务和技工贸公司等相关部门.
（二）目标
1。 人才培养目标
三年内建立三支专家队伍、人数按技术、管理、技能分别达到50、40、40，专业技术人员数量充足，分布合理,门类齐全,占人力资源总量的30％，能级结构（高、中、初）为1：5:3。5，工程类技术人员占专业技术人才总量的60％，法律、营销、电力市场、电网安全运行管理复合型人才要达到一定数量。专业技能人员数量适当，作风优良、技能高超，占人力资源总量的26％，其中高级技师5人，技师50人，职工队伍素质明显提高，能适应电网建设,生产和经营的实际需要。
2。 人员配置目标
根据人力资源供需平衡结果，三年内供大于求的趋势显著,但为了合理调整人力资源结构,仍需引进电力系统及其自动化、战略管理、资本运营、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的高素质人才.三年内引进专业对口的人才29恩，其中大学生13人,中专、技校生16人,劳动生产率每年增长5%左右，专业技术空缺岗位，新增岗位的人员配置实行公开竞聘，人员配置严格按照岗位说明书要求进行选拔,95％以上人员能够满足岗位需求，根据企业生产需要合理设置岗位，减少员,充实营销、技术服务和产品服务队伍。
3. 薪酬管理目标
进一步完善A 企业工资分配办法，提高绩效考核的实效性，增强工资的激励和导向作用，工资分配不仅要在岗位间建立级差，而在同岗级的岗位内也应设立上下限值.根据员工绩效和技能进行考核，拉开同岗位的员工工资分配差距，从而达到激励先进、鞭策落后员工的目的.
五、A企业人力资源规划的实施措施
1。　引导机制
引导机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望.三年中主要通过以下几项措施来建立:
命题论文3：　　　　　　　　　　BS公司的人力资源战略
一、BS公司的发展战略
(一)战略目标
在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业
(二)战略选择
发展战略—-跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越
竞争战略——目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争.
二、与发展战略相匹配的人力资源战略
（一）BS公司人力资源的SWOT分析
优势：领导层的战略管理能力较强，员工学习能力比较强，现代人力资源管理模式已显雏形。
劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档，专业结构不尽合理,员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理和发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。
机会：社会人力资源提供十分充足,国内人力资源市场正在