人力资源管理-案例.doc

《人力资源管理》课程考试案例分析讲解
1、实例:
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.
首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展.（略)
基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答：这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道.在这里有两层含义:
（1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即:认识人性、尊重人性、以人为本.
（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术—-3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析,明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果,设计工资（PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治"、主观臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展.
2、实例：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的.他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的.局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。……（略)
问题：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?
答：(1)该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人"假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
（2）鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
请你在认真读完该案例后,对下列问题作出选择:
1。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的工作积极性，贾厂长到任后想群众之所想，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。说明在这个问题上贾厂长考虑到了人的因素，其人性观符合那种人性假设理论观点？（B社会人假设）
2.贾厂长在制定新的规章制度时没有雨没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。这一据顶说明了贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向?（A经济人假设）
3.如果你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导的威信又使员工心服口服？（D马上改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍）
4。贾厂长应该与员工同甘共苦、共舟共济，这反映了人本管理哪方面的基本内容？（D培育和发挥团队精神）
3、实例：(2007年7月统设课考试）
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元（略)
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析.)
统设课问题：1、飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明？
2、下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容？
3、通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员,弥补预计的空缺.这属于人力资源规划的哪项活动?
4、将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的？
5、姜伟通过两年的反省和沉思，总结出了总裁的二十大失误，其中特别提到了关于人才的四大失误,下面哪一条不是？
答：市场经济的本质是人才的竞争.飞龙集团的失误,是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等.
为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则.市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机.为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用,树立一种“能者上,平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用.②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复,又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训.在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来.对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣,使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体.
⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说,人才的选拔主要有三个阶段:①准备阶段.在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等,明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序.②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才,择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等,逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者,录用为新员工.③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度.
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时,就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等,但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
请你在认真读完该案例后,对下列问题作出选择：
1）。 飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明(AB企业管理中，人的管理始终是第一位的、人力资源战略规划在各项人力资源管理中起到桥梁和纽带作用）
2）. 通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员,弥补预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？（C行动计划）
3)。将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的(B甑选阶段）
4、实例:一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师,1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师.……(略）
问题： 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。
此案争议的焦点在于：⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；
⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定.
关于焦点一,根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出:第一，梁某的父亲是香港人,母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二,梁某的兄弟姐妹很多(有10多个）,梁某的丈夫在设计院任副总工程师,有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定.经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时,其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼.梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄,不属于抚养范围。
5、香港的中资企业的人
资源规划
香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系.（略)
问题：请用人力资源规划理论加以分析。
凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划.首先,任何组织和企业都处在一定的外部环境之中,而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化,势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。其次，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着,人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如,离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化.再次，在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈.在计划经济体制下，除了自然减员和组织调动外,人员的流动似乎是不可思议的。但是，在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源,要靠市场机制的作用进行合理的配置,随着劳动力市场的建立,人才的大量流动或许会变得习以为常.为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化.最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变动或许是最剧烈的，新企业的大量增加,老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。
因此,为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩,另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺,企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败。
近几年来，中资企业之所以能在激烈的市场竞争中，游刃有余，就是科学制定各企业的人力资源规划的结果.只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规划方面还存在比较多的问题。不少企业对其战略意义认识不足，因此对本企业的人力资源状况心中无数，缺乏长远眼光，在多变的市场竞争环境中,只能是被动挨打。1990年对北京地区46家大中型企业的调查表明，对本企业各类人才配置不清楚的占40%,尽管有51.7％的企业觉得目前人力资源难以适应长期发展的需要，但对本企业冗员进行过分析的只有少数几家。对人力资源有长远规划的只占35.9％,46。2％的企业没有像样的人力资源补充、调整及培训计划，即使是上万人的大企业，没有长期人力资源规划的也不在少数.另外，人力资源规划的方法比较落后,大多数企业仍然采用经验估计及统计分析，仅有少数企业采用了数学模型及计算机的手段.
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程.其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用.在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源.
从根本上说,规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求.
为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之,人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
6、熊猫集团的员工培训工作
如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展,进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务,为产品进入世界市场服务,为巩固发展集团经济服务（略)
问题：请你用所学的人力资源的培训理论来加以分析.
随着市场经济体制的逐步建立和完善，企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈,乃至可以说是十分残酷，面对如此残酷的市场竞争，任何企业领导层、员工,都不会否认加强企业员工的教育培训，全面提高员工的素质，是企业竞争制胜的一大“法宝”. 特别是九十年代以来，中国经济进入了一个崭新的发展时期，随着社会的发展，科枝的进步,特别是计算机等新技术的广泛应用，使得生产技术不断更新,产品迅速换代。为此,生产、计划与管理的内容越来越复杂，企业新产品的开发，产品质量的提高,成本的降低,售后服务的改善等等,这一切都要求企业各级人员具有良好的素质，它是企业在竞争中立于不败之地的保障.对一个企业是如此,在如今知识经济时代来临之际,对一个国家的繁荣富强又何尚不是如此呢？难怪有专家多次呼吁：我国应尽快出台、实施以“以人力资源开发为中心的可持续发展战略”。“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”已不是一句口号，尤其身在市场竞争一线的工矿企业、工作人员，比如，我们上面提到的熊猫集团的人们，更感不断“充电”、提高自我素质的重要性.另外，近来培训已不仅仅作为一种提高员工素质的手段了，它还作为一种员工晋级、提升的有效激励方式。
那么,如何有效地对员工进行教育培训呢？熊猫集团公司在这方面做了一些有益的探索。
首先，一般来说，企业的人力资源培训都在遵循一个模式，即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序。但是，具体到某一个企业时，其培训模式是有一些变化的.熊猫集团的一些员工教育培训的管理体制、培训内容的设计以及培训方法的使用等，都是建立在自己企业特点的基础上的。这是我国企业员工教育培训工作改革、探索的“思考起点”。任何企业的人员结构、文化传统、组织方式、产品、营销策略等都是不一样的，只有建立在自己企业特点基础上的员工教育培训体制、内容、方式方法等才是有效的.上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业，自一九八五年成立至今，各方面的工作都取得了良好进展，轿车产量连年成倍上升.该公司已经顺利地闯过了艰苦创业的阶段，进入了蓬勃发展的新时期，在全国范围内赢得了多项荣誉，连续七年荣登全国十大最佳合资企业的金榜，连续六年位居中国外资工业企业五百家傍首,连续三年被评为全国十大外商高营业额第一名，连续三年被评为全国出口创汇的外商投资企业第一名。该公司之所以取得如此辉煌的成绩,其中一个最主要的原因得归功于他们员工的高素质和全员培训体系。公司成立近十年来,已经有77％的员工,11000人次在企业内部接受培训,有21％的员工在国内的高等院校，如同济大学、交通大学、复旦大学、上海外国语学院、上海大学、第二工业大学以及吉林工业大学进行进修和深造,人数达3000人次,还有2％的员工得到了出国培训的机会，达300人次，该公司平均每天有3%的员工在接受培训。该公司实行的是全员培训，上至最高倾导,下至流水线上的员工都必须接受培训.公司对管理人员的培训尤为重视，为他们开设了一系列课程,如自我发展、协作、组织发展、领导技术等。
第二，企业员工的教育培训工作应随着企业本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。企业员工的教育培训工作是为企业的市场竞争服务的，只有立足于企业的需要、市场的需要,才能真正提高员工的素质,促进企业的发展。熊猫集团的员工教育培训工作的改革就是为了适应生产经营和技术发展的需要,这一前提是从事员工教育培训工作时刻不能忘的。
第三，企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才，但是，更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训，提高员工的素质，以便促进企业的发展。在这里，有个观念很重要,那就是:你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力.人与人是不一样的，当然，在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的.熊猫集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作,就是为了满足企业对人才的需要，促进每个人的能力开发.
第四，熊猫集团在对员工进行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训，而且还进行思想道德品质的教育培训,这是十分难能可贵的。如今在激烈的市场竞争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区"。殊不知，中国几千年流传下来的“个人人性修为”方面的传统在企业中还是存在巨大的“管理效能”的。要知道：做事讲原则,做人讲修为,只有将做事的“原则”和做人的“修为”有机的结合起来，才能将众人的能力合为一体,形成坚不可摧的“团队”、“组织",促进组织和员工个人的共同发展。
　　目前,各企业开展的员工教育培训种类繁多、方式各异，其目的无外乎希望开发人才，提高生产力，健全企业知识，达成企业目标.一般可以分为职前培训和在职培训.
　　1．通过各种方式招聘进来的员工,即使学识丰宿，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认识，必须加以职前培训，才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用：
　　（1）建立新进人员与企业之间的情感与友谊，让新进员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的，促使他们愿意为企业目标衷心效劳，全力以赴.
　　(2）培养新进人员职务上所需的特定技能,让他们了解工作方法与内容,并努力掌握新技能，从而能胜任当前的工作。
　　（3)加强团队精神，使新进人员与原有员工迅速增进友谊，培育“团体”概念，以提高他们的合作与服务精神。
　　(4）补充学校教育之不足，脱离理论的局限,在实践中灵活运用理论法则。
　　（5）进一步确实考察新进人员的才能、专长，以便任用时，充分量才录用,发挥潜力。
　　职前培训基于以上的作用，因而用之则能提高管理效率，发掘并鉴定新进人员的才能，以补招聘方式之不足，不断改进求新，以奠定培训制度的基础标准，使任职人员得以活到老，学到老，随时于工作中吸引新知识，顺应时代的需求。
　　2．在职培训是由于社会发展、学术进步,从业人员必须不断学习,增进新知识、新技能以适应环境。一般而言，在职培训能起到下列积极作用：
　　（1)保持及增进现职人员的知识能力,培养企业的后备力量。
　　(2)发挥员工潜能，提高工作技能，增加工作满足感。
　　(3)促进团体合作，传授安全培训，协调人力供需，养成员工尽心尽责的品格，增加企业的竞争实力。
　　(4）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率，减轻管理人员的负担，消除员工的抱怨。
　　总之，企业必须认识人力资源的重要性，它超乎资金、时间、设备之上，而切合企业所需人才，必须由企业本身采取教育培训措施,并使培训与企业目标、管理方向相一致.
当然，为了适应培训方式的多样化，培训方法也是不一样的，主要有言教法、身教法、境教法和实例研究法。
　　1．言教法。即以语言启示,如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，传授之、陶冶之，以授予概念或革新概念，然后用讨论方式检讨辩论,以沟通或树立正确的价值观念。
　　2．身教法。即以示范、体验、协作等方式，帮助受训人员形成自我意识,以养成正确的习惯、态度、技能、行为，如活动指挥、生活辅导、共同作业等。
　　3．境教法。即运用情境之影响力。例如自然观察、社会调查、固体活动、工厂参观、文物展览、放映影片等，使之在动态环境中体验、顺应，从而达到教育培训的目的。
　　4．实例研究法。此为美国哈佛大学企业管理研究所所创制，目的在于让受训人员对工作实际案例,作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容为提出实务问题或个案,由大家讨论,提供意见和解决方法，交换经验，沟通思想,可以让一人担任主席，引导讨论的进行。
以上四种方法，具有普遍性，如何使用，应视实际需要和培训内容而定。就目前中国企业的实际情况来看,主要应加强以下几方面的培训:
1通过各种活动和教育培训，使企业员工认同企业所特有的组织文化,如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等.
2通过多种形式,如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等，提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。
3．通过心理辅导，调整员工心态，协调人与人之间的关系，不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设。就是说,我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训，亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。
做好这几方面的培训工作，将有助于企业参与市场竞争，迎接知识经济的来临。为此,企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等.
7、MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好,尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上,他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人,适合在哪种组织环境中发挥才能?为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展?（略）
我们认为,有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识,不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节.显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的,从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性.研究表明，中层管理者把80％~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力"是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位,选择适合自己的发展道路,是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
8、小白为什么会辞职?
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作,因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子.（略)
问题:小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释
答：亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值.即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度.
9、宏伟服装公司的激励2007年1月统设课
　　汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位.在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。（略）
思考题：
1、结合案例谈谈，在调动员工积极性方面,保健因素是否重要？
2、结合案例资料,根据马斯洛的需求层次理论,你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？
3、根据案例企业中不同员工的不同反应,说明哪些人是”经济人”,哪些人是”社会人"？
统设课试卷问题：1、你认为新计划失败的主要原因是什么？
2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?
3、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是?
4、根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为?
5、汪明明对与这种结果很苦恼,为此她请教了以为资深顾问，如果你是这位顾问,你认为虾类做法哪个更可取?
请回答下列问题
1、你认为新计划失败的主要原因是什么？(D她忽视了各层次员工的需求不同的事实）
2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？(A设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现）
3、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是：(B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的）
4、 根据企业中不同的员工的不同反应,我们可以认为：（B设计师是社会人，大多数一线员工是经济人）
5、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问,如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？于新计划的评价（C争取高层管理者的支持,继续推行新计划）
10、一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
问题：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？
答案要点：
1、针对案例的分析，我们可以看到,首先对服务工不应该解雇,在这里服务工做了不是份内的活,应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评.没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗?A、对职务书进行修改，增加这一项。
B、对操作工讲,可以增加一种这样的条文,如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎,造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知,“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫"、“车间主任威胁说要把他解雇”。
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念,改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心.（2）对操作工要批评教育，应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面"，何为“处于可操作状态",机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？
3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行.B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时,能顺利地加以解决。
二、请你在认真读完该案例后，对下列问题作出选择
19。你认为出现这一分歧的根本原因是（C工作说明书不够明确、具体和全面）。
20。对于服务攻的投诉，你认为该如何解决（D对服务攻进行表扬）。
21．你认为公司在管理上不需要改进的是（C要求员工必须无条件地服从领导）。
22。如果对车床攻的工作如实记录，来分析他的工作,以便重新编写工作说明书,那这种工作分析方法是（D纪实分析法)。
1、（C勤杂工）工作说明书包含了清扫工作.
2、根据西方人性假设理论来判断,车间主任把员工看作是(B社会人）.
3、服务工的投诉是（B对）的。
4、为了防止类似意见分歧的重复发生，关键是（C.完善工作说明书）。
5、此案例主要说明了（A工作分析与评价）的重要性。
11、一家百货公司的工资制度
我国某百货公司的营业员的工资收入,90%是效益工资。绩效工资是依据员工的实际劳动陈国发放的一种工资形式.员工在年终考核达标后,拿全额效益工资，反之,扣一顶数额的效益工资……(略）
1该百货公司营业员的工资收入依据是（D以营业员的物化劳动为主,适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态）.
2。该百货公司90％的工资是什么形态?（A绩效工资)
该百货公司的工资制度具有如下特点：(B能防止工资成本过分膨胀）
4。该百货公司实行什么类型的工资制度?（A结构工资制）
问题：⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？
⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用.
答案要点：该百货公司实行绩效工资制的工资制度。所谓绩效工资制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用。提成工资的优点是，员工工资与企业或员工个人的绩效直接挂钩，按劳分配透明度高，能有效调动员工的劳动积极性；提成工资简便易行，制定成本和执行成本较低。但提成工资也有以下几个缺点。①它导致员工过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品;②容易导致员工之间的收入差距过大,影响员工之间的和睦关系；③导致员工忽视售后服务等非销售任务；④员工收入稳定性差。
12。 阿莫可公司的职业管理系统
阿莫可公司（Amoco)是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡.（略）
问题:（1)你如何评价阿莫可公司的职业管理系统?
（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议?为什么？
分析提示：1、阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统，它通过四个关键的组成部分,教育、评估、发展、结果，然后把他们有机的结合.
我认为该公司的职业管理系统是一个比较好的管理系统。首先,它反映出该公司极为重视员工的个人职业发展问题,体现了“以人为本”的管理思想;其次,在该公司的职业管理系统中，充分地考虑到了个人职业生涯发展和组织目标的实现两方面的因素，较好地体现了个人职业生涯发展与组织目标有机结合的思想.
现代人力资源管理理论认为，组织的存在和发展依赖于个人的职业工作，依赖于个人的职业开发与发展.在人才激烈竞争的今天，如果一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离开组织，去寻找新的发展空间。所以，员工的职业发展就不仅是其个人的行为，也是组织的职责.现代人力资源管理活动的一个很重要的方面就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护,其作用尤其表现在鼓励员工不断成长，使他们能够争取发挥出其全部潜能。
2、如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计,并为自己实现职业目标而积累知识,开发技能的过程，它通过选择职业、选择组织、选择工作岗位,在工作技能达到提高,职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业生涯设计的再好,如果不进入特定的组织就无从谈起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的主要任务：
1、了解职工兴趣、职业技能，然后把他们放到适合的职业轨道上。
2、岗前培训，引导新员工.
3、挑选和培训新员工的主管。
4。分配给新员工一项工作，对工作表现和潜能进行考察，并及时给与初期绩效反馈。帮助其学会如何工作。5。协助员工作出自己的职业规划。职业生涯中期,这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标，组织要保证员工合理的职位轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道。到职业后期阶段，员工退休问题必须提到议事日程，组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划，同时组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯。
二、请你认真读完该案例后,对下列问题作出选择：
1你如何评价阿莫可公司的职业管理系统：（BCD阿莫可公司的职业管理系统是一个非常优秀的企业管理系统、阿莫可公司对职工生涯管理的认识非常深刻、该系统特别重视与员工的沟通，体现了公司的人本管理思想）
2阿莫可的职业管理系统中有一个关键的组成部分“教育"可以理解为（B使员工理解职业管理的重要性，并积极参与）。
3如果需要阿莫可公司的职业管理系统作进一步的改进，你可以提供什么样的建议：(AC针对不同类型的员工制定不同的职业生涯管理方案、针对处于职业生涯不同时期的员工分别进行不同的管理）.
13. 招聘中层管理者的困