薪酬套改方案设计-薪酬管理-管理咨询.doc

薪酬套改方案设计—薪酬管理—管理咨询
在传统国企薪酬改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接,让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践，总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。
套改方法
方法一：不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平套改.
根据员工所担任职位确定薪等，再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。
优点：此种方法最为简单,操作容易，在套改后能够确保员工收入水平不降低，并可能有部分员工的薪酬套改后略增长，推行阻力较小.
缺点：未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后依然保留.
方法二：选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改.
在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中，统一选择其中一个因素进行套改，如统一选择“工龄”作为唯一因素:
工龄
5年以下
6年-10年
11—15年
16年以上
薪档
1档
2档
3档
4档
优点：此种方法相对简单，兼顾了老员工的“工龄”历史差异，操作容易.
缺点:未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素,可能存在一定推行阻力，也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张.同时，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后也难以有效消除。
方法三：选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。
根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档，如某员工按照工龄可套入第1薪档，按照大学本科学历可套入第4薪档,而按照其中级职称可套入第2薪档，则取最高者最终套入第4薪档。
优点：考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，并能充分的体现出员工个体之间的历史差异，使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,员工个体较满意，推行阻力小。同时，一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张,也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。
缺点：此种方法增加了一定工作量和时间，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化"，不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张，还可能导致套改后企业人力成本不受控制,或超出企业控制范围.
方法四:综合考虑员工历史差异因素实施套改。
综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素，兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等，根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重，对员工个人进行评分，根据个人得分合理确定薪档，如下表所示：
要素
比重
项目
分值
权重得分

学历
30%
硕士及以上
4

本科
3

大专
2

中专/其他
1

职称
20％
高级及以上
4

中级
3

助理/初级
2

无职称
1

工龄
50％
26年及以上
6

21—25年
5

16—20年
4

11—15年
3

6—10年
2

5年及以下
1

合计

套改方法及标准
薪档
1档
2档
3档
4档
5档
得分
1—1。5
1.6—2。5
2。6—3。5
3。6—4.5
4。6-5

优点:综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，体现公平、公正，推行阻力小。同时，通过权重设置，能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。
缺点：此种方法增加了一定工作量和时间,操作相对复杂，需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计评估。
方法应用综述
薪酬套改并没有一个放之四海而皆准的方法，需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上,员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的变化情况.但对于薪酬改革工作者而言，又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法,四种方法各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点：
一是正确认识薪酬套改的目的。
薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡,让员工进入更加科学合理的“赛道”，让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点，希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题，薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施，最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。
二是灵活采用薪酬套改的方法。
不同的企业适用不同的方法。例如，如果企业员工较少，员工构成简单,原薪酬分配相对合理,则采用方法一即可。又例如，如果企业员工规模较大，员工历史数据不完整，则就不适合采用第3、4种方法.
另外，在总体的套改方法确定后,对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题，可单独制定套改规则，如：
对套改后薪酬涨幅较大的，除了个别优秀人员，实行2-3年的过渡区,每年根据考核结果提档。
对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理：（1）通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决；（2)保留降低部分工资,未来2—3年内通过薪酬调整逐步冲减,例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平，但保持该员工薪酬水平不变.
对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大（薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理的)，可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正.
三是做好薪酬套改的基础工作.
总部人力资源部制定套改规则，确定薪酬总额标准，并组织指导下属各单位完成本单位的薪酬套改，按时提报审核。
通过专题研讨、专题培训、会议传达等，促进广大员工破除陈旧观念，树立新的薪酬观念，同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。
在实施套改定薪前，广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人岗匹配、人力与薪酬匹配