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第一章 ：管理概述
P6 管理的职能
管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算.
（1） 资源是管理的前提条件
（2） 目标是管理的价值体现
（3） 效率是管理的灵魂所在
（4） 效果是管理的生命源泉
管理的基本职能:
（1） 计划:管理者谋划组织未来行动目标以及提出实现目标途径的过程
（2） 组织：通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力。
（3） 指挥:对下属行为予以指导
（4） 控制:管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准,对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动
P13 不同层次的管理者
（1） 高层管理者：负责确定组织目标,制定实现既定目标的战略。
（2） 中层管理者：负责承上启下,将高层管理者制定的战略分解为可操作的具体任务并组织一线部门予以实施。
（3） 一线管理者:提高生产效率，提供技术援助,监督下属对规划和程序的实施情况
P14 管理技能
（1） 技术技能:从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法
（2） 人际技能：把握与处理人际关系的有关技能.
（3） 概念技能：综观全局、把握关键、认真思考、扎实谋事的能力（洞察组织与环境及其之间相互影响以及复杂性的能力）
P20 组织的概念与基本特征
（1） 概念：组织是人们在共同劳动中形成的协作性团体，是一切管理活动的载体(政治、经济、文化组织）
（2） 作业关系视觉的组织:①由相互联系的多个子系统组成的人造系统：目标和价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统②开放的社会技术系统
（3） 治理结构视角的组织：①内部治理机制：股东会、董事会、经营会、监事会②外部治理机制： 经理市场、产品市场、资本市场、金融市场。
P24 管理外部环境 （发展趋势是什么（大题））
(1）一般环境（那些虽然可能对企业的日常经营没有直接影响但存在间接影响的外部因素）
:文化、技术、教育、政治、法制、自然资源、人口、社会、经济
（2） 任务环境：消费者、供应者、竞争者、社会政治、技术
P26当今管理的外部环境特征
（1） 经济体制市场化
（2） 技术基础信息化
（3） 知识资源主体化
（4） 信用经济普遍化
（5） 公司运作透明化
（6） 管理制度人性化
第二章：西方管理思想的历史演进
P32 科学管理理论
科学管理理论(泰罗）：以科学的方法分析工作过程以及对劳动行为进行监督(一方面提高劳动生产率，另一方面加强管理、提高管理效率、降低管理成本）
作业管理：
（1） 制定科学的作业方法
（2） 科学挑选与合理培训工人
（3） 实行刺激性的差别计件
组织管理:
（1） 把计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法
（2） 实行职能工长制
（3） 实行例外原则
P36 古典组织理论
法约尔的行政管理理论:
（1） 分工(减少浪费，提高生产率)
（2） 权力与责任（保持对等)
（3） 纪律（协定，态度以及遵守情况）
（4） 统一指挥（只能接受一个上级的指令)
（5） 统一领导（一个直接上级）
（6） 个人利益服从整体利益
（7） 人员的报酬（维持职工的最低生活消费和企业的基本经营情况)
（8） 集权化（提高或降低部下作用用分散或集中）
（9） 等级制度(跳板原则，或法约尔桥)
（10） 秩序
（11） 公平(“公道"原则加上善意的对待员工)
（12） 人员稳定(人员稳定是相对的，人员流动是绝对的)
（13） 首创精神（发明、执行的可能性，建议、执行的自主性)
（14） 集体精神（协调团结)
韦伯的理想官僚组织观点(组织理论之父）：
合法型统治(高度理性化,最合理、最有效率、“理想的官僚组织”，尊重理性分析和规则约束)：
（1） 明确的劳动分工
（2） 严密的职权等级
（3） 正式的甄选
（4） 正式的规则和法规
（5） 非人格化
（6） 职业生涯导向
传统型统治（任人唯亲原则，注重先例的约束）:
（1） 缺乏按照章程确立的、固定的权限
（2） 缺乏固定的、合理的等级制度
（3） 缺乏按章程要求的官员晋升制度
（4） 缺乏专业培训
魅力型统治(“感情共同体”,排斥理性和规则,推崇神谕、灵感和个人意志）：
（1） 成员按对统治者魅力的适应性选择的
（2） 既没有任命或罢免,也不存在资历和升迁
（3） 不存在“等级制度”
（4） 没有固定的“机构”
（5） 没有规章，没有抽象的法律原则
P43 人际关系学说之霍桑实验
经济人：在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入.
（1） 照明度实验：照明度对生产没有影响
（2） 试验室实验：管理人员监督技巧的改进以及随之而来的人际关系的改善和团队士气的提高
（3） 访谈研究：监工要能够倾听和理解工人的“诉苦",不要道德说教
（4） 观察研究:认真处理“效率逻辑”和“感情逻辑”之间的冲突
结论:①工人是社会人（社会人：属于某一集体并受其影响的，追求显示自己社会重要性的社会受认可度）
②工人的士气是决定生产效率的关键
③企业中存在着“非正式组织”(超然于组织外的个人感情，具有不可忽视的导向力）
④新型领导方式应当以社会和人际技能为基础
P48 管理理论“丛林式”发展(注意：行为、权变)
（1） 管理过程学派(职能分类、明确任务、具体研究）
（2） 行为科学学派（主要是有关对工作环境中个人和群体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说，试图创造出一种最优工作环境）
（3） 决策理论学派（组织就是决策者的个人所组成的系统,组织成员都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者）
（4） 系统管理学派（以目标、责任、人为中心,以整个系统为出发点）
（5） 社会—技术系统学派（技术因素对行为的影响）
（6） 经验主义学派（提供成功经验和科学方法）
（7） 权变理论学派（强调在企业管理中要根据企业所处的内外环境随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的、“最好的”管理理论和方法）
（8） 管理科学学派（采用科学的方法，探求最有效的工作方式或最佳途径)
第三章 :管理学中的人性假设和管理发展趋势
P62 人性假设(前三个)
（1） 经济人（泰罗）：在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入。只注重对人的物质刺激,忽视对人的社会需求的满足
（2） 社会人（梅奥)：有各种需求，满足安全、友情、受尊重及自我实现上的需要
（3） 复杂人（沙因)：人类的需要是分成许多类的，并且会随着人口发展阶段和整个生活处境而变化，由于需要与动机彼此作用,并组合成复杂的动机模式、价值观与目标,所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励.
第四章 :决策
P82 决策含义、类型和程序
决策含义：为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基础上,用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程。
决策要素:
（1） 决策者（对客观世界的认识能力和对未来实践的驾驭能力)
（2） 决策对象
（3） 信息(决策的依据）
（4） 决策理论与决策方法（进行科学的分析、综合、推理,而后得到正确的判断）
（5） 决策结果
决策类型：
（1）按重要程度:①战略决策：有关组织全局利益和长远利益的决策
②战术决策:有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策
(2）按重复程度：①程序化决策：例行问题(有现存的政策和规则可依）
②非程序化决策：例外问题（需要开拓创新）
(3)按条件确定性：①确定性决策:未来的自然状态是确定的
②不确定决策:对各自然状态在未来发生的可能性一无所知
③风险型决策：知道(或可估计）每个自然状态发生的概率
（4） 按决策主体所处的管理层次：
①高层决策：组织的高层领导者所作的决策（事关全局、长远）
②中层决策：组织的中层领导者所作的决策（大多只涉及一个部门)
③基层决策:组织的基层领导者所作的决策（解决局部的日常工作中的问题）
决策的程序：
（1） 识别决策问题(意识到问题、迫于压力采取行动、拥有行动所需的资源）
（2） 确认决策标准
（3） 为决策标准分配权重
（4） 开发备择方案
（5） 分析备择方案
（6） 选择备择方案
（7） 实施备择方案
（8） 评估决策结果
P88 决策的标准（理性与有限理性）
泰罗的“最优"标准（理性人，决策者是完全理性的，能够做出最优选择，追求效用最大化）:
理性决策条件：
（1） 能得到所需要的全部详细的决策信息
（2） 能了解所有人的社会价值取向
（3） 能找到所有决策方案
（4） 能准确预测所有可能产生的后果
（5） 能正确选择最有效的决策方案
（6） 目的始终是使本组织获得最大的经济利益
理性决策模式内容：
（1） 面临的是一个既定的问题
（2） 做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的,可按重要性排序
（3） 将所有方案列举出来
（4） 对方案进行评估，预测后果
（5） 一一对比，按优劣排出先后顺序
（6） 正确选择最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案
西蒙的“满意标准”（有限理性人，比较现实的决策模型）：
主要内容：
（1） 人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性
（2） 容易把问题的部分信息当作认知对象，直觉多于逻辑分析方法
（3） 不可能做到全部了解，选择的理性相对的
（4） 厌恶风险，倾向于接受风险比较小的方案
（5） 往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最优方案
P90 决策的思维方式
概率思考:
（1） 前提：思考者在头脑中应该有概率的概念，即要懂得用概率表达事件的可能性
（2） 具有概率思维的人：能够使用或习惯于使用数量化的主观概率值来表达事件可能性的人
（3） 具有概率思维道德人其决策的科学性和有效性会更高一些
（4） 概率思维能力和习惯主要受个性差异和文化差异的影响
解析思考:
（1） 认真分析，综合思考（找出问题的症结所在,“模型要简单,思考要综合”）
（2） 分解(将一个问题分成若干组成部分）
（3） 简化（找出真正重要的因素，略去无关紧要的因素)：列出所有可能的决策方案、找出每个方案的可能结果、预测概率、列出后果，评价决策者对每个方案的偏好度，从而得出一组最理想的结果
（4） 判断(对决策问题的各个不确定因素做出具体的说明）
（5） 再思考(再次思考一下在这步分析中用到的判断值和在简化时被略去的因素）
目标—手段分析（西蒙)：
（1） 理性的决策，应以有限手段获取最大价值
（2） 考虑一些始料不及的后果的重要性
（3） 抉择受特定目的、时间因素的影响
第五章 ：计划制定
P122 计划含义
（1） 广义的工作计划：制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程
（2） 狭义的工作计划:制定计划(根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径）
计划工作的任务:
（1） 明确具体任务和要求
（2） 明确宗旨、目标和战略
（3） 了解环境条件和限制
（4） 明确规定目标、任务、地点和进度
（5） 制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则
（6） 控制标准和考核指标的制定
P123 计划制定程序
（1） 估量机会（对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析、扬长避短)
（2） 确定目标(说明基本方针、目标、指定战略、政策、规则、程序、规划、预算、指出工作的重点）
（3） 确定前提条件（计划工作的假设条件）
（4） 拟定可供选择的方案
（5） 评价各种备选方案
（6） 选择方案
（7） 拟定派生计划
（8） 编制预算（使之数字化)
P126 物料需求计划
（1） 含义:一种计算物料需求量和需求时间的生产计划与控制系统
（2） 基本思想：围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。
需求来源:①独立需求(需求的对象和数量不确定，只能根据市场预测进行粗略的估计）
②相关需求（非独立需求，可以根据对最终产品的独立需求精确地计算出来）
（3） 基本任务：
①从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求)
②根据物料的需求时间和生产(订货)提前期来确定其开始生产(订货）时间
（4） 基本内容:编制零件的生产作业计划和采购供应计划
（5） 主要输入：
①主生产计划(确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划）
②产品结构文件(用规范的数据格式来描述产品结构的文件）
③库存信息(保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库）
P129 网络计划技术
（1） 含义:用于工程项目的计划与控制的一项管理技术
（2） 关键路线法：通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系,并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线
（3） 基本内容:①网络图②时间参数③关键路线④网络优化
（4） 基本原理：把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，并对工程的时间进度与资源利用实施优化
P134 目标管理（大题）
（1） 含义：“成果管理"，俗称“责任制”,是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。以目标为导向,以人为中心，以成果为标准,从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
（2） 过程：管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
（3） 意义：由上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中去
（4） 特点：①重视人的因素(平等、尊重、依赖、支持，自觉自主自治）
②建立目标锁链与目标体系
③重视成果
（5） 目标的程序：
①目标的设置:高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确立下级的目标、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议
②实现目标过程的管理（进行定期检查、通报进度、解决困难问题）
③总结和评估（考核目标完成情况）
（6） 优点：①对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
②有助于改进组织结构的职责分工
③启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性
④促进了意见交流和相互了解
（7)缺点：①目标难以制定
②哲学假设不一定都存在
③目标商定可能增加管理成本
④奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性
第六章 :战略管理
P151 战略管理含义
（1） 含义:对企业发展的统筹规划，决定企业在外部竞争环境中的发展定位
（2） 根本目标:获得持续的竞争优势
（3） 当今战略决策：产业环境的选择（进入适合企业发展的业务领域)、构建企业的资源与能力基础（获取竞争对手难以模仿与替代的战略位势）
P152 战略含义
（1） 含义：泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划
（2） 特征:①简单、一致和长期性的目标
②深刻理解竞争环境
③客观评价各种资源
④有效的战略实施
(3)企业战略：对企业长远生产与发展所作出的全局性谋划
P153 战略管理产生与发展
（1） 产生：伊戈尔·安索夫提出，指的是企业高层管理者在对内外部环境分析的基础上,对企业未来发展制定全局的谋划与安排，并有效配置组织内的相关资源，以促进目标的达成。
（2） 发展：
①以环境为基点的经典战略管理理论(选择有利的环境并规划企业的业务发展范围，缺乏对竞争环境的分析）
②以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（强调产业环境的分析，但缺乏对企业内部资源能力基础的分析)
③以资源、能力、知识为基础的核心能力理论(研究对象集中于处于优势地位的领导企业,缺乏对于弱势企业战略的评价）
P154 战略管理层次与过程
（1） 公司层战略（为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略)：限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场
（2） 业务层战略（经营战略或竞争战略，在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略)：有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策。
（3） 职能层战略（企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略）：保证公司层战略与经营战略在企业各个职能层面具体落实
（4） 战略管理是一个动态和连续与不断调整的过程:
①明确组织当前的使命、目标和战略
②每一个组织的管理都要分析组织所处的环境(一般环境、竞争环境)
③评估组织的机会和威胁
④从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察
P160 公司层战略之成长战略
（1） 集中化成长战略（企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上,力求将其做大做强；基本不涉足新的业务多新市场领域):①市场渗透战略②市场开发战略③产品开发战略
（2） 一体化战略：①纵向一体化(企业在两个可能的方向上扩展现有经营义务，前后向)
②横向一体化（企业收购或兼并同类产品生产产业以扩大经营规模)
（3)多元化战略：①相关多元化(同心多元化）②无关多元化
P163 BCG、GSM矩阵
波士顿（BCG）分析矩阵（纵轴业务增长率，横轴相对竞争优势)：
（1） 问题业务：具有成功潜力的新产品,但需要大量现金投入开发(成长战略）
（2） 明星业务：一般是处于产业生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的现金维持高市场占有率（成长战略）
（3） 现金牛业务：产生的现金收入一般高于维持其市场占有率需要的花费（维持战略）
（4） 瘦狗业务:那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品（收缩、放弃战略）
大战略（GSM）分析矩阵（横轴竞争地位，纵轴市场增长速度)：
（1） 第一象限：继续集中经营于当前的市场(市场渗透和市场开发）和产品(产品开发）是适当的战略，可一体化战略或集中多元化
（2） 第二象限：处于高速增长产业，加强型战略是首选.横向一体化(缺乏独特的生产能力或竞争优势)是理想战略。可剥离、结业清算战略次要地位业务。
（3） 第三象限：产业增长缓慢，相对竞争能力不足.必须实施收割战略，大幅减少成本或投入，将资源转向其他业务领域,最后剥离或结业清算撤离该产业.
（4） 第四象限:产业增长缓慢，但处于有利地位。具有较大的现金流量,对需求有限，有足够资源能力实施多元化或混合式多元化战略
P166-167 业务层管理的决定
（1） 成本领先战略（低成本生产）：提高经营效率、取得规模经济性、技术创新、获得低成本的劳动力或优惠的原材料供给
（2） 差别化战略(争取在某一宽泛性市场中能够具有独特性）：高品位、优质的服务、创新的设计、技术能力或积极向上的商标形象,要区别于竞争者
（3） 集中战略（只将业务集中在某一狭窄市场领域):选择行业中的一个或一组细分市场,制定适当的战略为这些细分市场提供独到的服务
（4） 管理者应该避免在同一产业内与所有的竞争对手进行较量，应该把优势和精力放在竞争对手的弱势领域内，用正确的战略获得竞争优势。
P169 VRIO框架
（1） 价值问题(资源的价值性指一个企业的资源和能力能否使企业对环境威胁和机遇作出反应）:发展新的和有价值的资源和能力或者将原来具有价值的资源和能力以新的方式出现。
（2） 稀有性问题（只要拥有特殊的有价值的资源和能力的企业数量少于在产业中需要创造完全竞争动态企业的数量）
（3） 模仿性问题(不可模仿的特征是难以直接复制和替代）：独特的历史条件、因果关系的模糊性、社会的复杂性、专利的限制.
（4） 组织问题（补充性的资源和能力）:企业的组织结构、企业的管理控制体系、企业的补偿政策
P171 职能层战略包括那几块
（1） 营销战略：顾客需求、宣传与推广策略、分销渠道策略
（2） 财务战略：维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例
（3） 技术开发战略：确定产品和工艺创新及其改进（发展中国家：技术追随战略）
（4） 制造战略:决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系
（5） 人力资源战略：人员与组织间的最佳匹配
第七章 :组织设计
P180 组织及组织设计的概念
（1） 组织：建立任务和权力结构（形成组织结构)的活动
（2） 组织设计:通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力
P181 岗位设计分类之第五方面
按对生产活动有无直接指挥关系分：
（1） 直线职能岗位：直接组织指挥日常生产活动的职责，从企业上层到基层，形成垂直的、逐级指挥的直线系统
（2） 参谋职能岗位：专业管理,协助领导指导和监督下级，但无权直接下达命令。
P182 部门设计
部门：对企业内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位
（1） 职能部门化：具有专业化，把同类活动集中于一个部门
（2） 产品部门化:把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起,从而形成相应的部门
（3） 地域部门化：把某一地区内本企业的全部活动集中起来并组成一个部门
（4） 顾客部门化：按服务对象划分，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间
（5） 流程部门化:组织按生产过程，工艺流程或设备来划分部门
P183 管理幅度和管理层次设计
（1） 管理幅度：一个主管人员所能直接有效管辖的下级人数（部门的规模）
（2） 管理层次:从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级（组织纵向结构特征)
（3） 关系：①管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到组织结构的形式
②反比关系.管理幅度加大，管理层次减少。
管理幅度设计影响因素:
（1） 管理人员与下属的工作能力
（2） 工作内容和性质：①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少
（3） 工作条件：①助手的配置情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性
（4） 工作环境
管理层次的设计：
（1） 依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次
（2） 依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次：管理层次较多时，领导岗位多,晋升机会多，一定的激励效果，成员沟通方便.易于达成共识。但协调成本高，上下级意见沟通受阻,影响下级人员的主动性和创造性。管理层次较少时，信息流通快、管理费用低，被管理者拥有较大的自主权,降低管理严密性，导致部门规模过大带来的无序状态。
（3） 依据组织不同部门的特点，实行管理层次的差异化设计
P186 职权设计（大题）
P191 倾向权变观点（大题）
P194—197 当今组织结构的趋势（大题)
P198 组织结构基本形式（大题)
第八章 :人力资源管理
P207 序篇
（1） 员工：企业最宝贵的财富、组织利润的创造者、组织活力的维护者和推动者
（2） 组织的人力资源会成为企业竞争优势的重要源泉
（3） 彼得·德鲁克：人力资源是一种特殊资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用,并为企业带来可观的经济价值
（4） 人力资源是一定时期内组织中所拥有的能够被组织所用,且对价值创造有贡献的人的知识、技能、经验、体力、智力等的总和.
（5） 人力资源管理：一种职能型职责，组织中各类管理者的职责
P209 内外部招聘内容
内部招聘（在组织内部现有员工中发掘、获取所需人才，填补职位空缺）：
（1） 内部提升（将现有职员提升到比他原有级别更高级别职位）:
优点：①鼓舞士气、激发热情②保证招聘工作的正确性③利于被聘用者迅速展开工作
不利：①员工内部关系紧张②形成“近亲繁殖”
（2） 工作轮换（对员工工作岗位的暂时变动）
外部招聘（根据组织预先确定的招聘标准和招聘程序，从组织外部应聘者中选拔出符合空缺职位要求的人的过程）:
（1） 优点：①没有“历史包袱"
②避免组织的“职场政治"，保持工作的独立性
③带来新鲜空气
④在更广阔的范围选拔人才
（2） 局限性：①资讯了解可能不全面、不深入
②环境、人际关系不熟悉
③对内部员工的负面影响
内外部招聘方法：
（1） 刊登招聘广告
（2） 举办人才招聘会
（3） 通过网络发布招聘信息
（4） 员工举荐
（5） 熟人推荐
P217 职业生涯指导
职业生涯:个人职业生活的发展和变化历程（一个人所从事的各种客观工作总称，个人在从事各种工作过程中所形成的人生价值观、处世态度、工作动机的变化过程）
职业生涯理论：
（1） 职业选择理论（霍兰德）:人格是个体选择职业的重要影响因素。职业性向有实际型、研究型、社会型、常规型、企业型、艺术型。
（2） 职业锚理论(施恩)：探索发展过程中慢慢形成一个较为清晰的与职业有关的自我.职业锚（当一个人不得不做出选择时，他都不会放弃的那种至关重要的东西或者价值观）有技能或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型或独立型职业锚、安全型职业锚。
（3） 职业发展理论：每一个阶段都有其独特的职业活动.职业发展阶段有成长阶段（14）、探索阶段（24）、确立阶段（44）、维持阶段（60）和衰退阶段.
职业指导(组织为了达到组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人力资源潜能、实现职业目标的活动）：
（1） 提供自我评估平台
（2） 开展职业咨询
(3）实施职业发展项目:①纵向发展②横向发展③专业方向发展
P220 两类绩效指标
绩效评估：根据事先确定的工作目标、工作时间和评估标准对员工和部门实际工作完成情况进行评估的过程
（1） 岗位绩效指标:对岗位的一般性、常规性职责的完成情况进行考评而设置的指标体系
（2） 关键绩效指标：衡量企业战略目标任务完成情况的度量尺度（强调组织整体战略）
P224 薪酬概念
（1） 狭义：经济性补偿，组织以货币形式支付给员工的薪酬和主要以非货币形式支付的福利
（2） 广义：除经济性补偿外,还包括工作成就感、工作声望、发展前景等
P228 劳动关系概念
劳动关系是劳动者与组织之间在劳动过程中形成的社会关系
第九章 ：组织文化
P236 组织文化概念
组织文化：组织在长期的实践活动中形成的，并且为组织成员普遍认可和共同遵循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和（组织的灵魂和精神支柱）
P236—241组织文化结构
深层的精神文化决定其他两层文化，其他两层文化反作用于深层文化
（1） 企业文化的精神层（在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的一种精神成果和文化观念、企业意识形态的总和)：
①企业精神（企业文化的高度浓缩）
②企业经营哲学（在经营管理过程中提升的世界观和方法论)
③企业价值观（企业在追求经营活动过程中所推崇的基本信念和奉行的目标、企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断）：经济价值取向(对利益的看法)、社会价值取向（对社会关系的看法）、伦理价值取向（涉及各方关系）、人文价值取向（以人为本，具有人文关怀)
（2） 企业文化的制度层：①企业领导体制（企业领导方式、领导结构、领导制度)
②企业组织机构（为了有效地实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系）
③企业管理制度（为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例）
（3） 企业文化的物质层(以物质形态为主要研究对象的表层文化）：
①产品(用于销售的最终成果）
②企业环境（与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及职工的生活娱乐设施）和企业容貌（企业文化表征，体现企业个性化的标志）
③企业生产环境(直接影响企业员工的工作效率和情绪,可通过色彩、音乐调节优化环境）④技术、设备现代化与文明程度
（4） 联系:①精神文化是核心层,是形成其他两层文化的基础和原则,并决定它们。
②制度文化是一定精神文化的产物，也是它的基础和载体，并反作用于它。同时,制度文化是物质文化建设的保证。
③物质文化是企业文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的条件，是企业文化的直接外在表现，是企业精神文化的外在折射.
P241 组织文化功能
（1） 指导功能（为组织经营活动确定正确的制导思想和决策方向、把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为引导到组织所确定的目标上来）
（2） 约束功能（对每个组织成员的思想、感情、心理、行为和举止具有约束和规范的作用，也体现在对组织本身的约束上）
（3） 凝聚功能(树立以组织为中心的共同理想、信念、目标、追求和价值观念，产生一种强烈的向心力）
（4） 激励功能（激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神，并通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力,产生持久的驱动力）
（5） 辐射功能（不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播）：传播途径有软件辐射、产品辐射、人员辐射、宣传辐射。
第十二章 ：激励
P326 个体行为动机模型
含义：人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的，行为产生客观现实的效果,行为的效果受到目标的检验,目标的检验又会使人调整或产生新的需要，并依次反复，激励过程包含了上述的因素和环节。
P327-331 内在需要和外在需要、动机概念,功能和分类
激励概念，分类，过程，与工作绩效关系
需要(人对某种事物的渴求或欲望）：
（1） 特征:①社会性
②目标性
③无限性与不满足性
④共同性与个体性
（2） 分类：①按性质：物质需要、精神需要
②按满足强弱程度：强的直接需要、弱的间接需要
③按满足方式：外在性需要(靠组织所掌握和控制的资源(或奖酬）来满足的）有物质性需要和社会性需要、内在性需要(靠被激励者本人对工作活动本身或工作任务完成时所带来的某种因素的体验和感受)有过程导向的内在性需要（在工作过程中得到满足,而不关心结果)和结果导向的内在性需要（通过完成工作并取得积极成果后所体验到的某种贡献感与自豪感实现的）
动机（人们行为产生的直接心理动力）：
（1） 功能：①引发功能
②导向功能:促使个体行为朝着一定的目标或对象进行和发展
③强化功能
（2） 分类：
①按性质:本能性动机（基于人的生理、本能需要而产生的原始动机）、社会性动机（由个体经过后天学习而获得的对社会物质和精神生活的需要而引起的动机)
②按在行为活动中所起的作用的大小:主导动机（最为强烈、稳定的处于支配地位的动机)、辅助动机(其他动机）③按产生的来源:外部动机（由外部刺激对人激发出来的动机)、内部动机（对工作本身的兴趣、工作成果的满足而引发的动机）
激励：
（1） 含义:在一个人需要的基础上,通过促进、诱导其形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。（激发人的动机,诱导人的行为，发挥其潜力，并用来为组织目标服务。本质是推动个体付出努力的一种心理诱导）
（2） 作用:①提高员工的工作绩效
②协调利益分配中的矛盾，提高组织的凝聚力
③利于组织留住人才和吸引人才
④利于实现组织目标
（3） 按类型分类:
①内在性激励（满足那些来自于所从事的工作本身、依靠工作本身或工作任务完成时所提供的某些因素的需要)有工作活动本身的激励性、工作任务完成时的激励性
②外在性激励（满足外在性需要的资源所诱发的动机而产生的行为过程）
（4） 过程:
（5） 与工作绩效密切相关:
①绩效=f(能力，资源，激励）
②激励可以激发调动人的潜力，从而提高工作绩效
③激励水平：激励的动力、激励行为的方向、激励行为的保持
P331—348 内容型、过程型、行为改造型激励 理论
P353 实践层面的激励
（1） 实行员工参与:
①直接参与式管理（下级很大程度上分享其直接监管者的决策权）
②代表参与（员工不直接参与决策,有一部分人代表他们进行参与)
③质量管理圈（QC小组：由一些基层管理人员以及一般员工自愿组成的,而且在业余时间内开展小组的讨论和研究工作，从而发现、分析并最终解决生产和质量问题）
④员工持股计划（给予员工部分企业的股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配）
（2） 提高工作的价值感：
①开展具有激励作用的工作设计：工作扩大化或岗位轮换、工作丰富化、工作特征模型
②塑造绩效导向型的企业文化：如BSC（平衡记分卡）、KPI（关键业绩指标）
③提高工作生活质量（QWL）
（3） 建立竞争性评价机制：
①公平有效的绩效评估体系
②薪酬激励制度（“对内机会平等公开,对外具有竞争力”）
③用人激励制度:竞争上岗制(择优聘用)、末尾淘汰制（增强竞争意识和危机意识）、晋升激励制度
（4） 激发员工高层次需求：①沟通激励
②荣誉激励
③成就激励
④情感激励（最直接）
⑤培训激励
⑥目标激励(至关重要、有效）
⑦兴趣激励(为员工创造工作的意义和价值）
（5） 培养标杆员工：①准确选题，搭建平台
②择优培养
③提高效价水平
④倡导学习标杆员工的管理者要身体力行发挥表率和示范作用
⑤强化标杆行为（积极强化）
第十三章 :领导
P362 领导概念
定义：在特定的环境下,指挥、带领、领导、鼓励和影响组织中每个成员（个体)和全体成员(群体）的行为活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现群体或组织的既定目标而努力。
P364 权力定义 领导者权力类型与影响力来源、权力运用
权力:组织中个人（或者部门)影响其他人并实现其所希望的目标的能力（指挥下级的权和促使下级服从的力)
影响力：一个人的行动对他人态度、价值观、信仰或行动的影响
领导者权力类型与影响力来源:
（1） 职位权力（领导者在组织中所处的位置通过组织政策和程序上级和组织赋予的，随职务的变动而变动)：①合法权力:根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力②奖赏权