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如何做好公司全面预算管理的浅见
在公司领导的高度重视及关怀下,我公司的全面预算管理工作正在紧锣密鼓的进行着。由于大家都是第一次试水，1月份的预算执行情况很不乐观。目前摆在我们面前最重要的问题是:什么是全面预算管理？全面预算管理到底应该怎么做？如何搞好公司全面预算管理？只有认清了道路，明确了方向，才能使这种管理手段达到预期目的：即调动公司员工的积极性,完成公司的目标利润，实现公司价值最大化目标.现就以上重点关注问题从个人的角度剖析如下,供各位领导及同事们研讨.
一、 什么是全面预算管理?
（一)、全面预算管理的概述
1、 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动一
系列量化的计划安排.
2、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象.
3、全面预算管理为公司构建了一个框架，个人，部门和整个公司都在这个框架下工作.它鼓励个人和部门对未来做出标准化的日程安排，帮助不同的管理者和部门之间相互协调和达成共识。
4、全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。
5、全面预算的有效推行将为公司各下属部门确定具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范.
（二）、全面预算管理的内容
1、 目前所用的全面预算体系中的日常业务预算包括：
（1）、销售预算;
(2）、生产预算;
（3）、直接材料耗用预算;
（4）、采购预算；
(5）、劳动用工预算;
(6）、制造费用预算；
(7)、产品成本预算；
（8）、销售费用预算；
（9）、管理费用预算;
(10）、财务费用预算；
（11)、应交税金预算；
（12）、固定资产费用预算；
（13）、现金预算。
2、财务预算是预算管理的关键,被称为总预算,其最终目的是形成财务预算报表，包括资产负债表预算，利润表预算，现金预算。
(1）、通过资产负债表预算的编制和分析，如果发现某些财务比率不佳,必要时可修改有关预算,以改善财务状况;
（2）、通过编制利润表预算,可以了解企业预期的盈利水平,如果预算利润与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标，或者经公司领导同意后修改目标利润。
（3）、通过编制现金预算，可以使公司的日常现金进行计划性的安排，防范财务风险.
最重要的是:预算必须服从决策目标的要求，使决策目标具体化，系统化,定量化。
(三）、公司的全面预算管理方法
现在预算管理方法最具代表性的有5种:
1、固定预算:是按固定业务量编制的预算,较为传统，在市场变化较大或较快的情况下,不宜采用。
2、弹性预算：是在不能准确预测预期业务量的情况下,根据成本形态及业务量，成本和利润之间的依存关系，按预期内可能发生的业务量编制的一系列预算。适合利润预算。
3、定期预算:是指在编制预算时以不变的会计期间,作为预算期的一种编制预算的方法。
3、滚动预算:是在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法.此方法工作量较大。
4、零基预算:是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目,以所有的预算支出均为零为出发点.此方法需要做大量的基础工作。
5、增量预算：是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，此方法适合预算初期.
我公司目前选用的预算方法是定期预算和增量预算.
二、 全面预算管理到底应该怎么做？
(一）、在本公司，全面预算管理也是有一定的程序可依的,具体办法请参照公司内网上发布的《关于加强全面预算管理的实施意见》，笔者仅就公司主要的子预算怎么编制作简单介绍。
1、销售预算是整个预算的编制起点,其他预算的编制都是以销售预算作为基础的。我公司对于尿素，液氨及氨水的销售预算，采用的是以产定销的模式,销售处应根据公司的生产预算的产量,结合市场的商品价格因素，按地区进行分析编制；复合肥产品的销售预算主要基于各种产品的历史销售量的分析,结合市场预测中各种产品的发展前景，市场份额因素，当地经济因素，商品价格因素，按产品，地区，加以编制;
2、生产预算组负责编制生产及成本预算。公司成本项目多,此预算应号召车间全体员工积极主动参与，分班组落实各成本项目，从基层收集数据，层层上报，确保此预算的相对准确。
3、各部门的费用支出预算,应集思广益，对部门下一个预算周期内将要发生的费用进行合理化预测.
（二)、公司应建立全面预算责任网络。
全面预算责任网络是以企业的组织结构为基础建立的,是预算的责任主体，由成本中心，利润中心，投资中心组成.责任中心是企业内部成本，利润,投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，对该区域进行有效的控制。
1、公司成本中心及其职责。
（1）、本人认为公司的尿素车间各班组为标准成本中心。可认命尿素车间第一负责人为责任人，对尿素车间的成本负主要责任;第一负责人再分解车间各成本项目到各班组,班长为第二责任人，对各班组的成本负次要责任。
（2)、公司的电仪车间为费用成本中心。可认命电仪车间第一负责人为责任人,对电仪车间的成本负主要责任。第一负责人再分解车间各成本项目，指定专人负责各成本指标,对其成本负次要责任。
（3）、公司的各职能部门，即办公室，劳资处,供运处，生产监管处，财务处为费用成本中心，可认命各部门第一负责人为责任人，对各部门的费用负责.
2、公司利润中心及职责。
（1）、因为公司的生产技术处，尿素车间，销售处，复合肥分公司这4个部门这些部门可以决定生产什么产品，生产多少,生产资源在不同产品之间如何分配或可以决定产品销售价格,制定销售政策或公司内部按照内部转移价格出售产品。所以笔者认为公司利润中心设立两个：
(2）、生产销售利润中心，由生产技术处，尿素车间，销售处这三个部门共同组成。由公司领导指定责任人,不但要对成本和收入负责，还要对尿素车间销售利润（指尿素，液氨和氨水的销售收入—销售成本—销售费用—销售税金）负责。
（3）、复合肥分公司利润中心。由复合肥分公司的第一负责人为该利润中心的责任人.
2、公司投资中心及职责.
投资中心是指在以目标利润为导向的公司预算管理中，不仅要对成本，收入，和利润预算负责,而且还必须与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算（特定预算)负责。所以，只有具备经营决策权和投资决策权的经营部门才能成为投资中心.笔者认为我公司以办公室为该投资中心,具体责任人应该是公司最高决策层，投资中心的预算目标就是公司的总预算目标.
只有预算各职能部门构成一个严密的预算管理组织体系,全员参与，明确各管理层对预算的权责,相互配合工作,才能保证公司全面预算管理工作的卓有成效.
三、如何搞好公司全面预算管理？
(一)、充分利用公司ERP管理软件搞好预算控制。
1、为了监控各部门预算费用的执行情况,公司最好能与北京华夏新达协议，搭建一个费用报销单模块，每月由公司信息管理中心在ERP 系统中设定各部门的预算支出金额。公司内所有需支出的费用必须在ERP系统中分部门填制报销单，由费用报销人将原始单据交公司各级领导在计算机中审核,报批,以使公司各部门所有的支出随时在监控之中;如果各部门需超额支出，必须报公司预算管理委员会审查,再报公司领导批准后方可报销。
2、对物料的控制，本人认为，每期预算方案确定后，公司信息管理中心可在ERP 系统中设定各部门预算领料金额,如超额领用,必须报公司预算管理委员会审查，再报公司领导批准后方可领料.
（二）、加强预算预备费的透明度。
公司为了应付各种意外事件，以确保完成利润目标,应在制定预算时留有一定的余地。在不影响预算约束力的情况下，要加强预算预备费用的透明度,即:每个预算项目是否需要预备，预备费留多少，都必须经过预算管理委员会的讨论决定。使预算工作既有控制力又有一定的灵活性.
（三）、建立公司预算考核机制.预算管理委员会通过分析各期预算执行情况，以责任报告为依据,对各责任中心实行绩效考核，找出差距，查明原因,实施奖惩，促使各责任中心积极纠正行为偏差,完成责任预算。
首先要强调公司的长期业绩，而非短期效益；其次要营造公司的文化背景,获得全体员工的认同；再者要具有足够的激励作用和吸引力,充分发挥员工的创造性和主动性;最后要注意激励中的约束力，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促使公司内部的横向竞争。