第四章-绩效考评指标设计.doc
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1、第四章绩效考评指标设计 【引导案例】 第一节绩效考评指标概述 第二节 绩效考评指标体系设计 第三节 关键绩效指标的设定 第二节 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。一、绩效考评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系,一般可分为四个步骤: 1工作分析(岗位分析)。 2理论验证。3进行指标调查,确定指标体系。4进行必要的修改和调整.二、绩效考评指标体系的设计原则 在选择确定绩效考评指标体系的过程中,应当达到以下要求: 1针对性原则。 2科学性原则.3明确性原则。三、绩效考评指标的选择依据1绩效考评的目的 2被考评人员所承
2、担的工作内容和绩效标准 3取得考评所需信息的便利程度四、绩效考评指标体系的设计方法 (一)要素图示法 (二)问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成.表4-3 某公司推销员绩效考评要素调查表绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1出勤率实际出勤时数应出勤时数1001口2口3口4口5口2销售额 考评期内各类产品销售总金额一销量价格1口2口3口4口5口3销售费用 推销产品过程中全部费用总合1口2口3口4口5口4不良债
3、权率 不良债权发生额销售总额1口2口3口4口5口5销售增长率 (报告期销售额基期销售额)100一100%l口2口3口4口5口6顾客投诉率 投诉件次接待顾客总人数1001口2口3口4口5口7年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数1口2口3口4口5口8商品知识更新程度 所有产品新知识培训考试成绩优良1口2口3口4口5口9推销术创新程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效1口2口3口4口5口1:代表必须进行考评;2:代表较为需要考评;3:代表可以进行考评4:代表不太需要考评5:代表根本不需要考评。 (三)个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、
4、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。 (四)面谈法 面谈法是通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式: 1个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员,通过面对面的访谈,以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素,然后将所采集的各种相关数据资料,进行整理汇总归纳总结,找出那些具有共性和相关性的指标,由专家小组进行进一步的筛选,最终构成绩效考评的要素体系. 2座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验,以及对本类工作岗
5、位比较熟悉了解的人员(参加座谈的人员一般应控制在58人之内),围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式。影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论,通过座谈研讨,集思广益,为绩效考评要素的确定提供依据。 (五)经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验,再结合本单位的情况以及考评目的来确定. (六)头脑风暴法在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中,可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素
6、的制约和影响,如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题,很难提出比较详尽的方案,如集中群体的智慧,可能会使难题迎刃而解。五、绩效考评指标的权重分配绩效指标的权重的确定是绩效指标设定过程中一项十分重要的工作.权重即绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考评指标在总分中所应占的比重。各个考评指标相对于不同的考评对象来说,会有不同的地位与作用。因此,要根据不同的测评主体、不同的测评目的、不同的测评对象、不同的测评时期和不同的测评角度,以及各考评指标对考评对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不同的权重。 (一)确定指标权重的目的 1.权重突出了绩效目标的重点要项,避免执行人避重就轻; 2。权重体现
7、出意图引导和价值观念; 3。权重直接影响员工的工作重点; 4。权重是企业评估的杠杆; 5.权重是企业文化的表现和促成,最终将左右和影响企业文化建设. (二)确定指标权重的原则 1.以战略目标和经营重点为导向的原则; 2.所有绩效指标或所有工作目标的权重之和为100; 3。各指标或目标权重比例应该呈现明显差异,避免出现平均主义; 4.评估者的主观意图与客观情况相结合的原则。(三)确定指标权重的方法。通常来说,加权的方法有以下几种:1.经验法.即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配.2。权值因子判断法:是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程.具体分为以下几个步骤:第一步:将所有考核项目以表
8、44的形式列出。表4-4 考核项目及评分序号评估指标评估指标评分值指标l指标2指标3指标4指标5指标61指标l2指标23指标34指标45指标56指标6 第二步:确定两项目相比较时的分值差额.如,A和B相比时,A显得非常重要:4分;比较重要:3分;同样重要:2分;不太重要:1分;很不重要:0分。除了相同的两个外,任何两个都要比较。 第三步:进行对比打分。如表4-5所示,进行依次比较并打分。表45对考核项目依次比较和打分序号评估指标评估指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标6l指标144332162指标2O3243123指标30112264指标4l2333125指标51021266指标621
9、2128第四步:求出平均分和权重。在所有人对所有项目进行了比较并打分之后,按照表4-6所示分别计算出评分总计、平均评分、权重,并对权值进行调整。权重=该项平均评分60。表46 评分和权重计算序号评估指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值12345678l一151416141616151612215.250。25417O252二16810121212ll88911。1250.18542O203三86556798546。750。11250O104四810101212111288310.3750。17292O205五56776558496.1250。102080。106六8161210898128
10、310.375O17292O15合计6060606060606060480601。000011。00 值得注意是的,权值因子判断法仍然是人凭感觉对比打分,这样仍然会出现不同的人因为对每个项目的了解情况不一样,在对两个项目比较的时候,他给的评判标准也是不一样的.那么如何使他们打出来的总分更符合客观现实呢? 具体可以这样做: 第一,成立一个评估小组,由评估小组来为项目评分; 第二,为了防止由于不同的人对岗位认识的不同而出现打分不同,造成打分不客观的情况,可以通过给每一个人的打分加权重的方式平衡。比如说评估人为5个,本岗位的上司因为他比较了解该岗位,他的权重为40,然后对其他人的打分也赋予相应的权重
11、,这样就保证了相对的准确性.(四)分配权重时应注意的事项分配绩效考评权重时首先,权重应该根据实际情况的变化而变化,要考虑企业在不同阶段的发展重点。我们知道,市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况,员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响。作为业绩评估系统,绩效考核应该体现外界环境的变化,而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外,绩效考核目标也应该是渐进式的,不同的阶段应该有所不同.所以考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求,做出相应的调整 第二,权重要引导被考核者重视自己的短处,达到绩效改进的目的.考核一方面是为了检验计划的完成情况,但更大的目的是为了发展存在
12、的问题,并通过考核来解决这些问题,使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素,权重应该起到引导被考核者重视自己短处,改进绩效的作用.六、确定绩效考评标准绩效指标与指标权重确定以后,就要确定评估标准了.指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定,在设定标准的时候,首先要确定基准值,如果我们的评估体制是五层次的话,那么处于中间层次的标准就应当视为基本标准,也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平.超出基准值就称为卓越绩效标准.(一)制定定量指标的考评标准方法定量的指标一般有两种制定考评标准的办法。 1加减分法 采用加减分的方式确定指标标准,一般适用于目标任务比较明确,技术比较
13、稳定,同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(如表48所示)。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候,最大值应当以不超过权重规定值为限,最小值不要出现负数。表48定量指标标准设定示例(一)指标评估要素权重评估标准KPI1产量25分 按照标准折合为标准产量,90箱/台班为基数,得分为20分,每5箱则1分,最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分 按照标准折合为标准消耗,以1.5 kg为基数,基数得分13分。每0.01kg/件则o1分,15分封顶,8分保底.折算标准参照相关规定3质量检验20分 自检滞后2分/次;自检漏项一1分/次;记录不真实2分/次;记录不及时一1分/次;记录
14、不规范一1分/次,不保底2规定范围法经过数据分析和测算后,考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评(见表49).表49定量指标标准设定示例(二)指标评估要素权重评估标准ABCDKPI销售预测30分90销售预测准确率10080销售预测准确率90%60销售预测准确率80销售预测准确率6030-29分2825分2420分19-10分项目管理20分 项目进度报表上报及时率100%,完整性好;项目分析对计划和预测能提供强有力的依据;对大项目监控得力 项目进度报表上报及时率80完整性好;项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据;对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率60完整性较好;项目分析对计划和
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