人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理.doc

人力资源管理师（二级）复习内容整理
操作技能部分
1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 教程P8—-9页
组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3）为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
部门结构选择的方式：(1）以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）；（2）以成果为中心来设计的部门结构（包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2)以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）.
2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。 教程P40-—46页
人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法
3、简述面试的常见问题与实施技巧。 教程P107—-110页
常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理;面试考官的偏见.
实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说;善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。
4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。 教程P115——118页
实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2)设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度(5）结构化面试及评分（6）决策
开发方法：测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.
5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 教程P126页
类型：根据讨论的主题有无情境性,可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论.
原理：通过评价者的外在表现来反映其内在素质。 教程P136页
优点:具有生动的人际互动效应;能在被评价者之彰产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。 教程P127页
缺点:题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 教程P127页
6、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。
培训计划制定的程序：(1)培训需求分析（2）工作岗位说明(3）工作任务分析(4)培训内容排序（5）描述培训目标（6）设计培训内容(7）设计培训方法（8）设计评估标准（9)试验验证 教程P147页
教学计划设计的程序:我国常用的教学设计程序有（1)确定教学目的（2)阐明教学目标（3）分析教学对象特征（4)选择教学策略（5)选择教学方法及媒体(6)实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况,及时反馈修正 教程P152页
7、简述企业管理人员培训的内容及方法。 教程P172——176页
内容:知识补充与更新；技能开发；观念转变;思维技巧。
方法：(1)在职开发（2）替补训练（3)短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练(6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练
8、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用.
特点:（1）反应评估;是第一级评估同,评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估方法主要采用问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等,评估时间是在度课程结束时,由培训单位组织评估。（2）学习评估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等，评估可在课程进行中或课程结束时,由培训单位组织（3）行为评估;衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，评估方法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训结束后三个月或半年后进行,由学员的直接主管上级进行评估（4)结果评估;衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析，客户与市场调查、360度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进行评估。 教程P186页(表3—11)
评估标准:(1）相关度(2)信度(3）区分度(4)可行性 教程P186页
应用：(1）认知成果（2）技能成果(3）情感成果（4）绩效成果(5）投资回报率 教程P188-—191页
9、简述绩效考评效标的概念和种类。 教程P204页
概念：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求
种类：特征性效标；行为性效标；结果性效标
10、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
绩效考评中可能出现的偏误有：（1）分布误差(2）晕轮误差（3）个人偏见(3）优先和近期效应（4)自我中心效应（5）后继效应 教程P221—224页
对比分析：
类型
定义
优点
缺点
适用范围
行
为
导
向
型
主
观
考
评
法
排列法
由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列的方法。
简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差.
不能用于比较不同部门的员工，不能使员工得到反馈。

选择排列法
需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名,按优劣排序,以此类推。
简单易行，花费时间少,便于操作.

有一定的局限性.
上级考评，自我考评，同级考评，下级考评。
成对比较法
按考评要素将员工逐一比较，依次成对挑出最好的和最差的.
容易发现员工的优缺点，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法
如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响.
涉及人员范围不大，数目不多的情况
强制分布法
强制分布法就是假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。

只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
若员工的能力分布呈偏态，该法不适用。
结构式叙述法
采用预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法
能描述出下属员工的特点、长处和不足,并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见，该法简便易行，正确性有所提高。
由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣

行
为
导
向
型
客
观
考
评
法
关键事件法
在某些工作领域内,员工：在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败.这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。
为考评者提供了客观的事实依据；对事不对人，以事实为依据，定性分析。

费时费力，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较.
很难适用于员工之间的比较.

行为锚定等级评价法
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，使考评的结果更有效更公平.

对员工绩效的考量更加精确；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能：具有良好的连贯性和较高的信度.考核的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断。
费用高，费时费力.

行为观察法
要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对评定者打分.
可量化,可比较，可区分工作行为的重要性.
费时费力，使考核者和员工双方忽略行为过程的结果.

加权选择量表法
用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中,作为考评者评定的依据.
打分容易、核算简单、便于反馈。
适用范围较小。

目标管理法
由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致:从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。
结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提出建议,进行反馈和辅导：员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

强迫选择法
亦称强制选择业绩法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）内容用为单项考评结果。
可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
容易使考评者试图揣测哪些描述是积极哪些是消极的,此外本方法难以在人力资源开发方面发挥作用。
不但可用来考评特殊工作行为表现,也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评
结
果
导
向
型
考
评
法
绩效标准法
采用更直接的工作绩效衡量的指标,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成口标的先后顺序,保证日标与组织目标的一致性.
考评标准多且更详细具体，克服因陂考评者的差异性导致突出和较差共生，对员工进行全面评估，具有导向和激励作用.
占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本.
非管理岗位
直接指标法
采用可监测、可核算的指标构成若十考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
简单易行，能节省人力、物力和管理成本。
需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作.
非管理岗位和管理岗位
成绩记录法
先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上,然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
适合于无法用完全固化的衡量指标进行考量的人员.

需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费很高，时间也很长.

科研教学工作的人员,如教师、工程技术人员等。

短文法
亦称书面短文法,或描述法，有两种解释（教程P209页)
减少考评者的偏见和晕轮效应
由考评者撰写短文，要花费太多时间和精力,由被教主者撰写短文，易受个人写作能力限制。
仅适用于激发员的表现，开发其技能，而不能用于员工比较及重要人事决策
综
合
型
的
绩
效
考
评
方
法
图解式评价量表法
教程P210页
适应性广,方法简单易行，使用方便，设计简单。汇总快捷

考评的信度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，容易产生晕轮效应和集中趋势等偏误

合成考评法
将几中比较有效的方法综合一起，采用合成的绩效考评方法
对各企业和各岗位有很强的针对性和乱适应性

日清日结法
一种动态化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，开成人人都管事，事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及时找出差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。
可以随时发现问题并进行纠正，有效克服员工的心理惰性，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平、公开”.

评价中心技术

11、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 教程P250—-256页
基本方法：(1)目标分解法(2）关键分析法（3)标杆基准法
程序与步骤：（1）利用客户关系图分析工作产出(2）提取和设定绩效考评的指标（3)根据提取的关键指标设定考评标准
（4）审核关键绩效指标和标准(5)修改和完善关键绩效指标和标准
12、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项. 教程P265——268页
实施程序：评价项目设计；培训考评者；实施360度考评；反馈面谈;效果评价.
注意事项:确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员;实施360度考评方法,应选择最佳的时机,13、在组织面临士气问题，处于过渡期时期,或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法；上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠;使用客观的统计程序;防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密,确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评的内容不同，所注意的事项也有所不同。
14、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。 教程P308-—314页
岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度.主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。主要种类:技术工资和能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。
绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。主要形式：计件工资制、佣金制（提成制）
三者的不同不处：三种工资制度都有各自的特点；(1)岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平差异来源于员工岗位的不同，岗位一样，获得的工资一样,很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素；（2)技能工资制与岗位工资制相反,它强调员工的个人能力提供工资；（3）绩效工资制;注重个人绩效差异的评定，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率.但操作起来比较不容易。
15、简述宽带式工资结构的设计的步骤. 教程P335页
步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。
16、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。 教程P337页
基本内容:(1）工资定级性调整(2）物价性调整（3)工龄性调整（4）奖励性调整（5)效益性调整(6）考核性调整
17、劳动者派遣形式有哪几种。教程P351页
雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等
18、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。教程P386页
按照劳动争议自身的规定性分析：标的-—意志——合法
按照承担法律责任要件分析：行为——危害——因果——主观
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