自考《薪酬管理》总复习资料.doc

第一章 薪酬及薪酬管理概述
报酬的分类:一类,经济报酬和非经济报酬：是否能够以金钱来衡量.
另一类，内在报酬和外在报酬:对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化作为划分依据.
内在报酬：是雇员由于完成工作而形成的心理思维方式。
全面报酬概念的几点应用：（简答）
（1） 与内在报酬相比，员工和企业都倾向于外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬容易定性,也容易衡量及比较，而内在报酬难以加以清晰的定义、讨论、比较和谈判。
（2） 员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。
（3） 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的关系。
（4） 企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。
基本薪酬的变动取决因素： 1.总体生活费的变化或通货膨胀的程度。
2。其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化
3.员工本人所拥有的知识、技能、经验的变化以及由此而导致的员工绩效的变化
可变薪酬与绩效加薪比较：
首先;绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以基本薪酬为基础。可变薪酬及奖金往往是影响员工的未来行为或业绩为目的。
其次,绩效加薪一旦确定,就会永久的增加到基本薪酬之上,第二年在第一年的基础上再加薪，产生一共累积作用。可变薪酬则不存在这种累积作用.可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，周期结束那么过去的约定就不复存在.
从员工方面考察薪酬具有的功能
1. 经济保障.2。心理激励功能.3。社会信号功能。
从企业角度看薪酬的功能
1. 控制经营成本。2.改善经营业绩。3.塑造和强化企业文化.4。支持企业变革。
薪酬分配的目的（领会）
1. 薪酬分配必须促进企业的可持续发展
2. 薪酬分配必须强化企业的核心价值观
3. 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
4. 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力
5. 薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化
薪酬管理一般要同时达到:公平性、有效性、合法性三大目标.
薪酬管理中的若干重要决策：
1. 薪酬体系. 2。薪酬水平. 3。薪酬结构。 (三大核心决策）
4. 薪酬形式。 5.特殊群体的薪酬。6.薪酬管理政策. （三大支持性决策）
薪酬管理发展趋势：(论述）
1. 全面薪酬制度
2. 薪酬与绩效挂钩
3. 宽带薪酬结构
4. 雇员激励长期化，薪酬股权化
5. 重视薪酬与团队的关系
6. 薪酬的细化
7. 薪酬制度的透明化
8. 有弹性、可选择的福利制度
9. 薪酬信息利益得到重视
第二章 薪酬管理基础
工资决定理论：生存费薪酬理论,亚当斯密、大卫李嘉图
最低薪酬理论：威廉配第、魁奈
观点:维持工人生活所必需的生活水平
工资基金理论:约翰·斯图亚特·穆勒=》西尼尔
观点：强调劳动需求对工资的影响
工资差别理论：斯密
观点：工资差别原因1.职业性质 2。工资政策线
边际生产理论：马歇尔·克拉克
工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的边际工人的产量等于付给其的工资，即劳动的边际收入等于劳动的边际成本。
人力资本投资主要五种形式：（多选)
1. 医疗和保健投资
2. 在职培训投资
3. 正规教育投资
4. 社会教育投资
5. 个人和家庭适应于变化就业机会的迁移投资
期望理论三种联系:1.努力-绩效的联系 2。绩效-奖赏的联系 3。吸引力
公平理论：1。按时间支付劳动报酬时 2。按照劳动产量支付劳动报酬
公平理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入以及本人对公平的认识。
企业工时学：泰勒是工作时间研究的创始人,吉尔布雷斯夫妇动作研究开创者
员工激励理论：1。需求层次理论：生理（最低）、安全、社会、尊重、自我实现（最高）
2。激励-—保健双因素理论 对工作满意称激励因子、不满意称保健因子
第三章 战略薪酬体系设计
米尔科维奇模型结论：
1. 企业薪酬体系的设计,必须基于组织的战略来开展
2. 根据不同层面来决定企业的人力资源战略
3. 薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分
4. 应将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度、技术和薪酬管理流程
战略决策：指导公司在市场中的活动、战术决策支持战略决策的实现。
薪酬管理战略分析
外部市场因素分析:1.行业状况。2.竞争.3.国外要求。4.行业远景.5.劳动力市场评估。
组织内部能力分析：1.职能能力.2.人力资源能力。3。财务状况.
*薪酬设计原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性
＊战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：
1. 薪酬战略与组织的战略目标紧密联系
2. 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重
3. 实现日常薪酬管理活动的自动化
4. 积极承担新的人力资源管理角色
公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略、收缩战略
竞争战略与薪酬战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略
薪酬战术包括：1。基本工资水平 2.资历工资 3.业绩工资 4.知识工资 5。激励工资
6.技术工资计划 7。生活费用调整 8。法定和非固定福利计划
传统薪酬战略所存在的主要问题:
1. 传统薪酬战略不能与企业的战略目标一致
2. 传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质
3. 传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求
4. 传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求
整体薪酬战略的主要特征：1.战略性。2.激励性。3。灵活性.4。创新性.5。沟通性。
构建整体薪酬战略的步骤：（简答）
1. 全面评价组织所面临的内部和外部环境及对薪酬的影响
2. 制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策
3. 将薪酬战略转化为薪酬实践
4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价
第四章 基本薪酬体系
企业基本薪酬主要考虑从职位、技能、能力三种要素，以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们称之为职位薪酬体系，而技能和能力是为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们分别称之为技能薪酬体系和能力薪酬体系。
职位薪酬体系:首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪酬的优点:
1。同工同酬。2。操作比价简单,管理成本较低。
3。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力.
职位薪酬体系的重要缺陷：
1。当员工晋升无望时，积极性必然受挫，甚至会出现怠工离职现象。
2.不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。
实施职位薪酬体系的前提条件：
1. 职位内容是否已经明确化、规范化、标准化
2. 职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动
3. 是否有按个人能力安排职位或工作岗位的机制
4. 企业中是否存在相对较多的职级
5. 企业的薪酬水平是否足够高
工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用：
1.有利于明确不同工作内容之间的相似与差异。2.有助于建立内部平等的工作结构。
工作分析搜集的资料包括三大类：工作资料、行为资料、技能资料
搜集资料的方法:观察法、问卷法、面谈法、工作日志法（四种）
职位评价:系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构过程。
职位评价主要决策：
1. 确定评价目的:三个目的，支持工作流程、平等对待员工、根据组织目标指导员工的行为
2. 确定使用单一方案或多种方案、
3. 选择职位评价的方法：四个方法，排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
因素比较法根据两个指标来工作：1。可酬要素.2.被评定可酬要素其重要性点数或薪资水准.
因素记点法三大特征:1.可酬要素的使用。2。可酬要素的等级分类.3.依可酬要素其重要性的高低设定权重。
报酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
在实际操作中，最常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关的要素。
因素计点法的操作步骤：
1. 选择基准工作。 2.在基准工作的基础上选择报酬因素。3.定义不同级别的因素。
4. 决定每一个因素的重要性.5。决定每一个报酬因素的分数价值.6。检验报酬因素级别和分数价值
7。 评价所有工作
职位评价最新发展趋势:
1. 职位评价的外部导向性。 2. 职位评价的战略导向性
技能薪酬体系的实施条件:1.深度技能。2.广度技能。3。垂直技能。
技能薪酬体系的优点:
1. 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息
2. 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
3. 技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但是却并不擅长的管理职位
4. 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
5. 有助于提高参与型管理风格的形成
技能薪酬体系的不足之处：
1. 企业要在培训以及工作重组方面进行投资,可能会出现薪酬在短期内上涨的情况,薪酬成本会出现超额增长.
2. 要求企业在培训方面付出更多的投资,企业不能通过管理这种人力资本的投资转化为实际生产力,可能会因此无法获得必要的利润。
3. 设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一员工在技能的层级上所取得的进步加以记录。
设计技能薪酬体系的几个关键决策:
1. 技能的范围。 2。技能的广度和深度。 3.单一职位族或跨职位族。
4.培训体系与资格认证问题。5.学习的自主性. 6。管理方面的问题.
技能薪酬体系的设计流程步骤:
1. 成立技能薪酬计划设计小组
2. 进行工作任务分析
3. 评价工作任务，创建新的工作任务清单
4. 技能等级的确定与定价
绩效行为能力是：知识、技能、自我认识、人格特征、动机
能力薪酬计划的建立步骤：
1. 确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬
2. 确定这些能力可以由哪些品质、特性、行为组合表现出来
3. 检验这些能力是真的使得员工的绩效与众不同
4. 评价员工能力，将能力与薪酬结合起来
第五章 薪酬水平的确定
薪酬水平及其外部竞争性的作用:
1. 影响员工态度和行为,对吸纳、留住和激励员工有重要作用
2. 控制劳动力成本，增加企业利润
3. 塑造企业形象
领先性薪酬又称薪酬领袖型薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位。
特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本所占的比率较低、产品市场上竞争者少
跟随型薪酬策略也称市场追随政策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
滞后型薪酬策略也叫成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理成本，这种企业薪酬水平一般比较低.
特征：边际利润率低、成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业.
混合型薪酬策略:根据不同员工群体制定不同的薪酬策略；或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，以便在选择薪酬策略时，更具有灵活性。
影响薪酬水平的因素分为三类：
1. 企业内部因素。2。企业外部社会因素。3.企业员工个人因素
一、外部因素对薪酬的影响
1. 劳动力市场的供求关系
2. 产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平
3. 地区及行业因素
4. 地区生活指数
5. 社会经济环境
6. 现行工资率
7. 与薪酬相关的法律法规
二、企业内部因素对薪酬的影响
1. 组织战略2。企业的规模3。企业经营状况4。企业远景5.薪酬政策6.企业文化7.人才价值
三、个人因素对薪酬的影响
1. 工作表现2。资历水平3.工作技能4。工作年限5。工作量6.岗位及职位差别
薪酬调查分类：调查方式：正式薪酬调查和非正式薪酬调查
调查的组织来看,正是调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查
薪酬调查的作用：
1。薪酬水平调整 2. 薪酬组合形式调整 3.薪酬结构调整 4。估计竞争对手劳动力成本
5. 了解薪酬管理实践的发展趋势 6.特殊人才薪酬资料的评估
调查结果的分析方法:1.频度分析 2。居中趋势分析 3.离中趋势分析 4.回归分析 （选择)
薪酬调查结果的运用：
1. 公平的反应市场现行的薪酬行情
2. 作为所有职位起薪点的参考
3. 探查不同职级之间的市场薪酬差异
4. 与本公司薪酬对比
5. 作为本公司薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力
6. 用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性,协调劳资关系
第六章 薪酬结构设计
市场薪酬指数以实际工资/市场薪酬。
市场薪酬水平线的获取
1. 对调查数据进行检验与修正
2. 构建市场薪酬线
3. 对市场薪酬线修正，使薪酬策略变成实践。数据更新考虑一下几个因素：
市场经济预测的趋势、消费商品及服务价格的变化、企业的经济环境和经理的判断
不同企业薪酬率的不同反映了两个方面的外部压力：
1。外部劳动力市场上个人的素质存在差异。2。承认不同素质的员工对企业劳动生存率的贡献不同。
内部薪酬幅度反映了如下内部压力：
1.利用薪酬的变化来承认员工绩效的变化。2。员工总希望自己的薪酬呈不断上升趋势.
确定薪酬浮动幅度一般通过三个步骤：
1。划分等级并对其界定.2.确定每一等级的浮动范围。3。确定相邻等级之间的交叉于重叠关系。
上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值
下半部分薪酬变动比率=(中间值—最低值）/最低值
最低值=中间值/（100％+薪酬变动比率/2）
最高值=最低值＊（1+薪酬变动比率）
比较比率(%)=实际基本薪酬/中值＊100％
薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值)/（区间最高值—区间最低值)
薪酬密集的原因：1。公司没有增加薪酬范围最低和最高水平 2.工作缺乏合格的候选人
薪酬区间的叠幅取决两个要素，一是薪酬等级内部的区间变动比率,二是薪酬等级的区间中值之间的级差.二者对薪酬区间叠幅的影响是薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小。
PV=FV/(1+i）n 中值级差
薪酬宽带：宽带型薪酬结构任然是一种薪酬结构的范畴,只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。
*特点：压缩级别 始于20世纪80年代末90年代初
宽带型薪酬结构具有的特征和作用：
1. 宽带型薪酬结构支持扁平型结构组织
2. 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
3. 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换
4. 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化
5. 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
6. 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
宽带薪酬结构设计中的步骤:
1.薪酬宽带数量的确定。 2.宽带定价。
3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置.4。跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
实施宽带薪酬结构的要求：
1。检查公司文化、价值观和战略
2。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力
3.引发员工的参与,加强沟通
4.要有配套的员工培训和开发计划
第七章 绩效薪酬与激励薪酬管理
绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素:知识、能力、工作动机、机会
绩效薪酬：是薪酬体系中与绩效相挂钩的部分,指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计方法及结果。
科学管理理论 与 激励理论 是绩效薪酬的两大理论基础
激励理论对绩效薪酬的几点启示：
1. 能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性
2. 薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性
3. 绩效奖励计划的成功还是有赖于企业与员工之间的沟通
绩效薪酬的种类:
激励对象1。个体激励薪酬和团队激励 ：个体激励薪酬，产品数量、产品质量、月销售额、工作安全记录、出勤率作为继续考核指标.团队激励薪酬，适用于制造业和提供服务的环境中相互依靠的工作班组。
时间2.短期激励薪酬和长期激励薪酬：
长期激励薪酬有,员工持股计划、绩效计划、全员持股计划
绩效薪酬的优点：
1。把员工集中在组织认为重要的一些目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标
2. 有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平
3. 有利于组织总体绩效水平的改善
绩效薪酬的缺点:
1。在产品标准不公正的情况下，很可能会流于形式
2。可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益
3。设计和执行过程中还有可能增加管理和员工之间产生的摩擦的机会
4.破坏企业和员工之间的心理契约
5.绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解
绩效薪酬实施中应注意的问题：*
1.绩效薪酬只是全面薪酬体系中的一个重要组成部分
2。绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致
3.实施绩效薪酬的前提条件是企业已建立了绩效管理体系
4。有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系
5.绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持
6.绩效薪酬需要保持一定的动态性
KPI指标体系对企业绩效管理的重要意义：
1。不仅成为企业员工的约束机制,同时发挥战略导向牵引作用
2.通过用工的个人行为、目标与企业的战略相契合,成为企业战略实施工具
3.对传统绩效考核理念的创新，自评价、监督员工的同时强调战略在绩效考核过程中的核心作用
平衡计分卡步骤：
1.准备 2.第一轮访问记录 3.第一轮研讨会 4.第二轮访问记录 5。第二轮研讨会
6.第三轮研讨会 7.完成 8。定期检查和改进
资历工资制度本质上是自动加薪
资历工资的优点：
1。雇员容易认为他们得到公平的待遇 2.有利于工资计划的管理
3.资历是客观的加薪标准，雇主不会因为偏爱某一些人儿得罪另一部分雇员
资历工资的缺点：资历工资并不非常适合竞争战略的要求，因为雇员只要表现一般同样得到加薪。贡献大和贡献一般的加薪幅度一样。没有任何东西主动激励员工提高技术或工作中冒险
业绩工资的作用：
1.对员工有长期激励作用，同时不会对员工和企业带来风险
2.具有稳定绩效优秀的员工,促进员工对企业的忠诚度
3.对业绩不突出不佳者，有一定自我筛选作用
业绩工资制度的缺陷:
1.一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操纵性,就会导致评价的不客观，有失公平,打击员工积极性
2。绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平,也会降低员工努力程度
3.如果薪资增加幅度或比例过小，不足以激励员工的绩效
4。业绩工资的变动一般需要1~2年的时间左右，从而导致员工绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效应随时间延长而递减
5.随着业绩工资的使用，基本工资累计增加,工资成本越来越大
6.业绩工资更多导致竞争行为，而不是合作，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用.
业绩工资制度的转化:
1。将业绩工资转为成就奖金 2。推行绩效工资制度
个人绩效薪酬的优点：
1.员工如果需要重复得到同样的奖励，就必须像原来一样努力
2.个人绩效降低了监督成本
3.更好的控制、预测劳动力成本
4。操作起来以及对员工沟通的时候比较容易
个人绩效的缺点:
1。很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么，因而很难采用个人绩效
2.个人绩效薪酬在设计和维持可以被员工们所接受衡量标准等方面具有潜在的管理难题
3。导致员工只去做有利于他们获得报酬的事情，而其他事情则不管不问
4。不利于员工掌握多种不同的技能
团体绩效的优点：
1。团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发
2。强大的团队凝聚力
3.把最终产品的质量作为判断薪酬依据，而为公司产出高质量的产品才能提高竞争力，有利于公司战略的实现
团体薪酬的缺点:
1。增加贡献率较高的员工的流动
2。绩效衡量标准变得模糊
3.收入的稳定性较低
团体绩效薪酬的种类:1.班组或小团队绩效薪酬 2.利润分成计划 3. 利润分享计划
第八章 员工福利管理
福利的两个层次：社会福利 机构福利
员工福利的基本类型：
1. 按常规划分方法：强制福利、自愿福利
2. 从员工享受福利形式：物质性福利、服务性福利
3. 据福利来源的不同：企业福利、法定福利
4. 从福利享受对象来看：全员福利、特种福利、特困补助
5. 从福利表现形式来看:经济型福利、设施性福利工时性福利、娱乐性及辅导性福利
6. 从员工所享受到的福利内容来划分：员工法定福利、企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划
福利与直接报酬的比较：
1. 从产生渊源上看，在市场经济条件下，雇主主要通过直接报酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗。福利则是雇主为改善劳动条件、解决员工及其家属的生活问题提供的一种间接物质或服务方式.
2. 从分配过程来看，直接报酬严格按照按劳分配原则。福利遵循普遍原则,福利设施的使用和福利津贴的发放只强调企业内部员工的身份,不考虑员工职务及付出劳动的多少。
3. 从分配结果来看，有效的直接报酬管理应能够刺激员工努力工作，多做贡献。福利更多的是对员工基本生活的关怀，来吸引员工，提高员工工作效率。
员工福利的特征:报酬性、普遍性、集体性、补充性
福利增长及其动因：
1。员工福利的灵活机动特征使其之具有广泛的适用空间
2.有利于缓和劳资矛盾，增强企业凝聚力
3.降低企业人力资源成本
4。政府基于社会效益考虑对员工福利的推动作用
员工福利存在的问题：
1. 企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱
2. 福利成本居高不下
3. 福利低回报性
4. 制度缺乏灵活性和针对性
员工福利发展趋势：
1.弹性福利计划大行其道并且日趋完善。
2。组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式
福利管理影响因素：
1。高层管理者的经营理念。2。政府的政策法规。3.工资的控制。4.企业的生产经营状况.5。外部竞争压力.
员工福利管理的原则：需要、生活、经济、配合、效益原则。
福利项目组合的规划：
1. 了解国家立法 2。开展福利调查
3。做好企业福利规划和分析 4.对企业财务状况进行分析
5. 了解集体谈判对员工福利的影响
员工福利管理基本流程：
1。员工福利需求分析
2.确定员工福利宗旨
3.制定员工福利计划
4.考虑员工福利成本控制问题
5。员工福利计划实施
6。员工福利效果评价
弹性福利的基本模式：1.附加型弹性福利模式 2。核心加选择型的弹性福利模式 3。“福利套餐型”模式
弹性福利的优点：
1.有助于招募并留住员工
2。对员工产生积极影响，从而提高企业的生产效率
3。可以降低福利项目上的总成本
4.引导员工有效选择，甚至能推动员工生活方式的改变
5。对员工而言，弹性福利可能具有税收上的好处
弹性福利实施的障碍：
1。增加企业在福利管理方面的难度
2。会遭遇员工的“逆向选择”
3。限于认识的选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利
4。工会往往会反对弹性计划
弹性福利计划设计，从供给到需求：1.购买力的确定 2.福利物品定价
3.配置机制 4。约束协调机制
弹性福利的管理
弹性福利设计的基本原则
1. 核心福利统一提供,保障员工基本需要的福利。
2. 清晰界定各种福利项目之间的关系.
3. 根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所提供的福利限额及范围。
4. 制定的员工福利计划比该员工福利计划提供服务范围小而且少于福利限额的，公司提供其他福利存款或以现金支付差额。
5. 弹性福利项目应根据员工们的需求而进行调整,可通过员工调查来了解.
第九章 薪酬控制
薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍.
薪酬预算的目标：
1. 降低企业劳动力成本 2.有效影响员工的行为
薪酬预算环境：
1。外部市场环境、
2.企业内部环境、
3.生活成本的变动、
4。企业现有的薪酬状况：上年度的加薪幅度、企业的支付能力、企业现有的薪酬制度（薪酬水平政策和薪酬机构政策）
薪酬预算的方法：1。宏观接近法。2。微观接近法。
宏观接近法:首先对公司总体业绩指标作出预算，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后在按照一定的比例分配给各个部门的管理者,由管理者负责进一步分配到具体员工身上.
微观接近法：微观接近法是先由管理者预算出单个员工在下一年度里的薪酬水平，将这些数据汇总在一起.
微观接近法的步骤:
1. 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训
2. 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务
3. 审核并批准薪酬预算
4. 监督预算方案的运行情况
薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值
薪酬水平调整的必要性:
企业薪酬调整包括薪酬水平调整和结构调整
调整的目的：是为了适应企业生产经营发展的需要，更好的促进员工的工作积极性.
薪酬水平调整的原因:
1. 基于市场变化的调薪。2。基于工作表现的调薪。3.基于能力需要的调薪。
薪酬水平调整的原则：
1. 选择调整战略和新的政策
2. 对不同岗位和员工实施有区别的调整政策
3. 确定调整重点
薪酬等级调整的重点:其一,适应企业管理需要.其二,考虑外部市场工作率的变动。
薪酬等级调整的方法：1。增加薪酬等级 2.减少薪酬等级 3.调整不同等级的人员规模和比例
等级薪酬制:比较适用于规范的制造业、加工业和机械化程度较高的大型企业等.
薪酬要素结构的调整:一是，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例。
二是,通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。
第十章 薪酬诊断与薪酬沟通
薪酬政策诊断是否符合一下原则：
1. 与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致
2. 与企业人力资源管理系统及其各个环节之间的关系是否协调
3. 是否体现了职、能、绩三统一的原则
4. 了解各类员工对薪酬系统的满意程度、对薪酬政策和管理方式的不同反应
企业薪酬水平诊断：
1。 是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力
2. 与企业目前的经营状况和财务目标是否相一致
3. 当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调
企业薪酬结构诊断：
1. 薪酬等级数目和级差是否合理，体现了外部公平的原则
2. 各类各级员工的薪酬关系是否协调,体现了员工公平的原则
3. 员工付薪结构中的各薪酬要素之间的关系是否合理，是否具有激励效应
4. 核心员工的流失率是否与薪酬结构,特别是薪酬等级结构的设计有关
薪酬诊断方式：1。正规方式。2.非正规方式。3.员工薪酬满意度调查 (选）
薪酬问题分类：1。薪酬制度问题。2。薪酬管理问题。3。薪酬系统问题.
薪酬问题解决途径：1.企业薪酬改革。2。薪酬的局部调整。3.紧急问题的处理.
薪酬沟通的作用:1。激励员工努力工作、提升工作绩效的强力推动器
2.用得不好,可能消弱员工动力，造成员工不满和抱怨
薪酬方案沟通的系统性方法：1。确定目标、2.获取信息、3。开发策略、
4.决定媒介、5.召开会议、6。评价方案实施效果
薪酬满意度调查程序：
1。选择调查对象。2.争取其他公司合作。3.选择代表性的工作以使比较。
4。决定资料内容。5.收集资料.6. 资料整理与统计。