人力资源管理概论笔记-彭剑锋版.docx

第一章 企业核心能力与人力资源管理
第一节 企业的核心能力要素与人力资源
一、 企业的核心能力
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力
可持续发展

竞争优势
对外部机会的把握：
外部行业的选择；对行业竞争要点的把握；对外部机会和威胁的正确处理
对内部能力的培养：对企业内部资源的系统整合；对内部能力的持续培养与提升；持续的变革与创新
组织的核心能力

2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、管理等要素的组合
3. 企业核心能力的来源——智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中)和人力资本(蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合)
二、 人力资源以及人力资源管理
1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和
2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性(核心人力资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢得市场、)；人力资源的稀缺性与独特性;人力资源的难以模仿性；人力资源的组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分）
第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
一、 战略—核心能力—核心人力资本模型
1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮
2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点—-核心能力（价值、独特性、持续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、关系和流程);人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）

核心人力资本
通用型人力资本
辅助型人力资本
独特型人力资本
价值
高价值:直接与核心能力相关
高价值：直接与核心能力相关
低战略价值：操作性角色
低战略价值:与核心接着间接联系
独特性
独一无二：掌握公司特殊的知识和技能
普遍性：普通知识和技能
普遍性：普通知识和技能
独一无二：独特的知识和技能
工作方式
知识工作
传统工作
合同工
伙伴
雇佣模式
组织为核心
以工作为核心
交易
合作
人力资源管理系统
以责任为基础的人力资源管理系统
生产率为基础的人力资源管理系统
以服从为基础的人力资源管理系统
合作的人力资源管理系统
工作设计
授权、提供资源;因人设岗
清晰定义;适度授权
正确定义；圈定范围
团队为基础;资源丰富/自主
招募
根据才能（学习能力);内部提升
外部招聘;根据业绩
人力资源外包；为特定的任务招聘
能够合作；根据成绩
开发
在职培训；具有公司特色；限于公司的具体情况；关注短期效果
限于规章、流程
在职培训;根据公司具体情况

考核
关注对战略的贡献；开发
培训效果;关注绩效
服从性
团队为核心；目标的完成情况
薪酬
外部公平(高工资）；为知识、经验、资历付薪；持股
外部公平（市场比例）;为绩效付薪
按小时或临时付薪
团队为基础的激励；合同、年薪、为知识付薪
二、 人力资源管理实践获取竞争优势模型
1. 模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系
2. 模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）;人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响;人力资源管理对竞争优势产生的间接影响(人力资源管理实践-以员工为中心的结果、以员工为中心的结果—以组织为中心的结果、以组织为中心的结果—企业竞争优势）
三、 国内人力资源管理学界的主要模型与观点
1. 基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的ＫＰＩ体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）
2. 基于ＧＲＥＰ改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）
四、 人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据
1. 与企业市值正相关的五项措施:主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通;有重点的ＨＲ服务技术
2. 与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中,排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计
第二章 战略性人力资源管理系统设计
第一节 传略性人力资源管理系统设计的基础和依据
战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
两种基本思路:1。基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识;2.基于对人性的尊重以及对人的价值，对人的需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握
一、 企业的使命、愿景与战略
使命：企业存在的理想与价值，回答为谁创造价值以及创造什么样的价值的问题
愿景：企业渴求的未来状态，回答企业在未来将成为什么样的企业
二、 组织系统研究
直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等
企业流程包括业务流程和管理流程.业务流程主要包括企业的研发、生产、销售、和客服流程等;管理流程包括企业的人力资源管理、财务管理流程等。
三、 职位系统研究
职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二位坐标决定.
职位分析是一种应用系统方法,是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程.
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。
四、 人性的基本假设
1. Ｘ理论与Ｙ理论（道格拉斯．麦克戈雷格)：Ｘ理论对人性的假设是悲观的，静态的和僵化的，控制主要来自于外部,即由上级强制下级工作;Y理论则是乐观的，动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来
2. 超Y理论：重点在于权变,即认为对人性的认识要因人而异,人和人不同，人们当中包括着不同的需要类型,当工作和组织设计适于这些需要时,他们就能最好地进行工作。
3. 人性的正态分布模型：人的很多现象（身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线；大多数情况下,大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的一部分；由于多方面的原因，总会有一些损人利己的行为；模型适合一个人不同时候的表现也适合所有员工同一时刻的表现。
五、 人得内在能力结构特征
素质模型：在特定的工作情景中,驱动个体取得工作绩效的一系列特征组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。
六、 人力资本价值理论
人力资本的价值:相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略利益.
第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素
人力资源管理系统五大模块：基于战略的人力资源规划系统;人员招聘体系与人力资源配置;基于职业生涯规划的培训开发体系;以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。
人力资源管理四大功能：选人、用人、留人、和育人
一、 基于战略的人力资源规划
1. 人力资源的供求分析：人力资源的需求分析来自于企业的战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求；供给分析来自于对企业现有资源的盘点,包括数量和质量。
2. 确定企业人力资源规划的目标：企业人力资源的总量目标；人力资源结构优化的目标；人力资源素质提升的目标。
3. 确定实现人力资源规划目标的具体措施：人力资源管理体制调整计划;人员调配计划;人员补充计划；素质提升计划和人员解聘退休计划。
二、 人力资源获取和配置
人力资源的获取和再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置和内部再配置的动态运行机制
三、 基于战略和职业生涯规划的培训开发体系
两大核心:基于企业战略和目标；基于员工的职业生涯发展需求
三个层面：制度层、资源层、运营层
四大环节：培训需求分析；培训计划制定；培训活动组织实施;培训效果评估
四、 以职位和能力为基础的薪酬体系
1.薪酬的支付形式:总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利
2。薪酬支付的依据：职位；能力;绩效;外部劳动力市场
3.薪酬设计的原则：内部一致性（内部公平性）;外部竞争性（外部公平性）；激励性；管理的可行性
五、以关键业绩指标（ＫＰＩ）为核心的绩效管理体系
１．绩效计划的制定：管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程
２．绩效辅导阶段：是一个管理者通过对员工工作的指导与支持、观察与沟通，收集数据形成绩效考核依据的过程
3.绩效考核阶段:管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的员工绩效进行评价
4。绩效反馈与面谈:分析问题以进行改进；确认下一周期的绩效目标等
5。绩效结果运用：将绩效绩效结果与被考核者的薪酬待遇、升迁发展、人力资源配置与培训开放等挂钩，通过利益动力机制来实现考核的功能。
第三节 人力资源管理的机制
一、 牵引机制
关键:向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望
1. 职位说明书:工作内容的要求、完成工作的标准要求、所需能力要求等
2. KPI指标体系：形成企业牵引机制的核心职能模块
3. 企业的文化与价值观体系：
4. 培新开发体系:
二、 激励机制
关键:对员工内在需求的把握与满足
1. 薪酬体系(核心）：有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性
2. 职业生涯管理与升迁异动制度：为员工提供多元化的职业生涯通道
3. 分权与授权机制：使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限
三、 约束机制
本质：对员工的行为进行限制
1. 以ＫＰＩ指标为核心的绩效考核体系
2. 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
四、 竞争淘汰机制
目的:实现企业对人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水
1. 竞聘上岗制度
2. 末尾淘汰制度
五、 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合
人力资源价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
第四节 人力资源管理系统的业务运行
一、 职位分析与职位评价
二、 素质模型（两大基础）
三、 人力资源规划
四、 培训开发系统
五、 绩效管理系统
六、 薪酬管理系统
第三章 人力资源管理的基础—-职位分析与职位评价
第一节 职位分析及其运用
一、 概念
职位分析：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程.
二、 职位分析的战略意义及作用
1. 职位分析在战略与组织管理中的作用
目标与战略 组织文化
组织结构设计
职位信息与素质模型
人力资源管理体系
招聘录用体系 培训开发体系 绩效管理体系 员工激励体系
2。职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位描述 工作设计
人力资源规划
任职资格 人员招聘与配置
绩效标准 绩效考核
职位分析
报酬要素 薪酬管理
工作簇 培训开发与职业生涯
三、 构建目标导向的职位分析系统模型
1. 职位分析的原则:以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接;以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础,强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
2. 职位分析的系统模型
参与者
职位信息
职位说明书
人力资源管理职能
外部专家
员工
管理者
客户
合作伙伴
定性方法：文献研究、问卷、访谈等；定量方法：PAQ、FJA等
职位目的
任务
职责
职位关系
工作流程
业绩标准
工作权限
工作环境
必要知识
所需技能
必要经验
胜任能力
。。。。。。。
工作概要
职责任务
KPI
组织图表
知识、技能与胜任能力要求、行为标准等
组织管理的短板与问题
职位分析报告
战略传递
组织设计
流程设计
工作设计
人力资源规划
招牌选拔
人力资源配置
培训开发
绩效考核
职位评价
薪酬管理
职业生涯管理
。。。。。。。
收集信息方法

3. 职位分析需要搜集的信息类型
工作外部环境信息；与工作相关的信息；与任职者相关的信息
4. 职位分析信息来源：企业所在行业与产业的职位标杆或职位标准;企业内在的组织层面信息与期望;组织内部与职位相关的各类人员；外部的组织或客户
5. 职位分析的成果形式：职位说明书(职位描述、任职资格要求）;职位分析报告（组织结构、流程设计、流程运行、组织权责体系、工作方式和工作方法等与职位设置中的问题与解决方案)
6. 构建目标导向的职位分析系统:组织优化；招聘甄选;培训开发；绩效考核;薪酬管理
四、 职位分析方法
1. 通用的职位分析方法：访谈法(访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）;非定量问卷调查法；SMEs会议法（主题专家会议法：指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人的集思广益的过程）；文献分析法；工作日志法；观察法
2. 以人为基础的系统性职位分析方法:职位分析问卷法（PAQ：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法);管理职位分析问卷法（MPDQ：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析方法）
3. 以工作为基础的系统性职位分析方法：功能性职位分析法;关键事件法；工作—-任务清单分析法；管理及专业职位功能清单法
4. 传统工业企业职位分析方法：事件研究法；动作研究法;工作样本法
五、 职位描述与任职资格
1. 职位描述:包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作负荷等
2. 认知资格：包括为了完成工作并取得良好工作绩效,任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求
六、 职位分析的组织与实施
第二节 职位评价及其运用
一、 职位评价的范畴界定及发展脉络
1. 职位评价：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的
二、 职位评价的战略意义及作用
1. 职位评价对战略和组织管理的贡献：企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容；通过职位评价强化组织成员对权责体系的认同；通过职位评价的导向作用提高流程运行效率;职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对薪酬的满意度
2. 职位评价在人力资源管理体系中的作用:建立职位价值序列（行政序列和技能序列);设计薪酬体系;解决劳资纠纷
三、 构建战略导向的职位评价系统
1. 明确职位评价的战略导向（范围、要点、原则）
2. 单一职位评价方案和多种方案的选择（通用要素、共用要素、专业要素）
3. 标杆职位的选取
四、 职位评价方法
1. 职位分级法：编写工作职位概要；选择评测人员;制定评测准则；实施职位分级;形成职位序列(配对比较排列法、交替排列法）
2. 职位分类法：搜集职位资料；进行职位分类；编写职位等级说明；划分职位等级（自主时段法TSD、决策带法DBM）
3. 因素比较法:确定关键职位;选择比较要素；编制因素比较尺度表;进行职位比较
4. 要素计点法(最为常用）:确定评价范围;进行职位分析；选取报酬要素;建立指标等级定义；赋予指标权重；标杆职位测试；方案修正；方案推广
五、 开发适合组织特点的个性化职位评价方案
1. 建立素要计点法职位评价方案应关注的核心内容有：报酬要素选择;指标等级定义及附分;指标的权重
六、 几种典型的要素计点法职位评价方案
IPE码；Hay的职位评价方案；翰威特的弹性点值法；
第四章 人力资源战略规划
第一节 人力资源战略规划概述
一、 人力资源战略规划的定义
1. 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
2. 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源
二、 企业经营战略与人力资源战略规划
企业战略
一般组织特征
人力资源战略规划重点
低成本战略
持续的资本投资
严密监督员工
经常详细的成本控制
低成本的配置系统
结构化的组织和责任
方便制造的产品设计
招聘录用：因岗定编;外部招聘多为基层职位；以岗位为核心；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能
薪酬：强调以工作为基础的薪资；低工资成本
绩效评估：用绩效评估作为控制机制；鼓励节约与降低成本
培训：强调与工作有关的培训;培训种类单一
差异化战略
营销能力强
重视产品开发与设计
基本研究能力强
公司以品质或科技的领导著称
公司的环境可以吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人
招聘录用：外部招聘为主；松散的工作规划;工作范围广；工作边界模糊
薪酬：强调以个人为基础的薪资
绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具；鼓励创新和弹性
培训：团队为基础的训练;培训种类多样化
专一化战略
结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标
结合了上述两种人力资源战略规划的重点
三、 人力资源战略规划的内容
1. 人力资源数量规划:依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例
2. 人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展过程中的地位‘作用和相互关系
3. 人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职要求,包括素质模型、行为能力及行为标准等
4. 人力资源规划的具体表现：接替晋升计划；人员补充计划；素质提升计划；退休解聘计划
第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法
一、 人力资源战略规划的基本程序
1. 确认现阶段的企业经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求以及人力资源战略规划所能提供的支持
2. 现有人力资源盘点
3. 人力资源需求预测
4. 人力资源供给预测
5. 制定人力资源战略规划
6. 执行人力资源战略规划和实施监控
7. 评估人力资源战略规划
二、 人力资源战略规划的技术方法
1. 人力资源战略规划的需求预测技术：定性分析（经验预测法；微观集成法;描述法;工作研究法；德尔菲法)、定量分析（回归分析法；趋势外推预测法）
2. 人力资源战略规划的供给预测技术：人力资源盘点法、替换单法、马尔科夫模型、计算机模拟
第三节 人力资源战略规划的执行
一、 人力资源战略规划的执行
1. 人力资源战略规划的执行者：由人力资源部门负责办理，其它部门配合；有某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责
2. 人力资源战略规划的执行：企业层次；跨部门层次及部门层次
3. 人力资源战略规划的执行原则：战略导向；螺旋式上升；制度化；人才梯队；关键人才优先
二、 人力资源战略规划的辅助工具——人力资源管理信息系统
1. 人力资源管理信息系统概述：人力资源管理信息系统（HRMS）就是将人力资源管理的思想，如“客户导向”、“全面人力资源管理"、战略性人力资源管理、利润中心、战略伙伴等，融入到信息技术之中，使信息技术真正成为管理者的助手
2. 人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用:提高人力资源部门的工作效率；为人力资源战略规划提供数据和信息
3. 人力资源管理信息系统成功实施的要素：摆正企业和信息集成商之间的关系；摆正技术先进和技术实用性的问题；摆正技术、软件、实施和服务的关系；确切领会“一把手工程”；能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享；确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据"；整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、分部实施、效益驱动”
三、 人力资源战略规划的系统推进
1. 与招聘录用的关联性
2. 与绩效评估的关联性
3. 与薪酬管理的关联性
4. 与培训开发的关联性
第五章 员工素质模型的建立与应用
第一节 素质及相关概念释义
一、 素质的概念释义
1.素质冰山模型： 行为
表象的 知识、技能
价值观、态度、社会角色
自我形象
潜在的 个性、品质
内驱力、社会动机
二、 素质的构成要素释义
素质洋葱模型:
难以评价与后天习得

易于培养与评价
1. 动机：是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力,表现为一种重复发生的幻想,从而持续驱动、引导着人的行为
2. 个性：一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特征
3. 自我形象与价值观:自我形象是自我认知的结果，指个人对我的评价与看法,主要来自于将自身与他人的比较，而比较的标准即他们所持有的价值观
4. 社会角色：个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识
5. 态度：是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境的变化而变化
6. 知识:一个人在某个领域内所拥有的事实型与经验型信息
7. 技能：一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
三、 素质构成要素的特点

左上脑 右上脑
左下脑 右下脑

分析家
组织家
善交际的；重感觉的；重运动的；情绪主导的
直觉的；整体的；融会贯通的；创新的
逻辑强的；好分析的；重事实的；强调量化的
有条理的；循序渐进的；重规划的；重细节的
交际家
梦想家
全脑模型：
四、 素质与行为以及绩效之间的驱动关系
从投入产出角度看,动机、个性、自我形象、社会角色、价值观、态度、知识、技能等都决定并作用于人的行为，以致最终驱动绩效的产生。而素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象的部分的方式,影响素质作用于行为的过程乃至结果
五、 素质模型
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的某一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表象、个性与品质要求‘自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等
六、 素质的描述
麦克利兰将素质级别定义的维度确定为三项：行为的强度与完整性（展现素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现目标而采取行为的完整性);影响范围的大小（表示该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小);主动程度（包括行动的复杂程度与行为人主观的努力程度）
第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理
一、 员工素质模型与企业核心竞争力的构建
核心专长与技能即为“素质”，它是对组织中从事不同工作的员工所具备的动机、个性与品质、自我形象、社会角色、价值观以及知识与技能 的描述
二、 员工素质模型与企业人力资源管理
基于素质的人力资源管理：
假设前提：每个员工都是与众不同且不易改变的;扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能
管理实践：基于素质开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作相互适应；基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长于技能；员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的
三、 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展
素质模型也是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效地辨别工具
四、 企业员工素质模型的框架
按照素质的构成要素，可分为
1. 基础素质：指一般的基础知识与基础技能，是完成工作所需的最低标准,但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异
2. 特殊素质:指那些能够区分普通员工与既有员工的素质
按照企业所需的核心专长于技能，可分为
1. 通用素质：是核心价值观,文化等的反映，为全体员工所共有
2. 可迁移素质：指某些岗位的通用素质(领导力素质、管理者素质）
3. 专业素质
第三节 员工素质模型建立的流程、技术与方法
一、 建立员工素质模型的流程
1. 准备阶段
审视两个问题:企业战略和实施战略计划的关键环节;与实施战略计划的关键环节相关的核心职位
素质模型建立的一般流程:
战略
选定职位
选择绩优人员
行为事件访谈
收集数据信息
归类与编码
提炼素质项目
描述素质特征
建立素质模型
素质模型的应用
素质模型评估与确认
素质研究与开发

对素质模型进行评估与验证
选择标杆企业进行比较
确认素质模型
战略性人才规划
人员甄选调配
绩效管理
薪酬管理
培训开发
核心人才管理
继任者计划
并购中的HRM

2. 素质模型的建立
步骤：1.选定研究职位2.明确绩优标准3。任务要项分析（将目标工作的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征）4。行为事件访谈（采用结构化的问卷对优秀和普通任职者分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征）5。信息整理与归类编码
3. 素质模型的评估与确认
一方面通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确,是否还有其它重要的素质被遗漏等；另一方面还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性
二、 行为事件访谈法(BEI)的操作要点与基本方法
1. 行为事件访谈法（关键事件访谈法）的优势:BEI方法在发现员工素质方面具有极高的价值；BEI不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征；
2. 实施行为事件访谈法的步骤:

三、 主题分析与素质模型的建立
1. 什么是主题分析:通常包括两方面，一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级,提炼BEI访谈中的素质信息,对其进行编码与归类整理的过程,另一个就是在通用素质词典之外,对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程
2. 主题分析的步骤：组建主题分析小组；被访者个体分析；主题分析小组共同研讨,界定素质要项的定义、内容与级别；结合素质词典，编制素质代码;主题分析小组讨论,同意素质编码；对提炼的素质主题进行统计分析与检验;依据分析结果对素质主题进行修正
四、 管理类通用素质模型示例
1. 影响力(IMP):优秀的管理者通常都擅于运用良好的个人及社会影响力，树立个人在组织中的权威
2. 成就导向(ACH）：对管理人员来说，成就导向意味着为自己及所管理的组织设立目标,提高工作绩效的动机与愿望
3. 培养人才（DEV）:管理者对下属提供建设性的反馈意见,不断安慰并鼓励下属
4. 自信（ＳＣＦ):
5. 团队合作(TW）：
四 第四节 员工素质模型的应用
一、 素质模型与潜能评价
潜能评价实施步骤：
建立素质模型
开发潜能评价的工具与方法
实施潜能评价
界定企业战略与核心能力，进而界定员工素质的定义
依据流程开发并构建个类别员工的素质模型
选择与使用合适的工具与方法
发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑
归纳整理被评者的素质分析结果
将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节
目标：从企业层面评价员工所掌握的核心专长于技能能否契合企业的愿景与战略的实现，一次为基准开展一系列人力资源管理活动
驱动人力资源管理业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发

二、 素质模型与招聘甄选
确定招聘甄选需求
界定所需的素质要求

选择招聘渠道
依据人才规划确定人员与职位变化
因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求
明确关键的专业技能素质与通用素质要求
界定特定职位的素质等级
选择合适的媒体或招募中介机构
内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换
目标：让合适的人做合适的事
明确招募甄选对素质的要求
建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上构建基于素质的人力资源管理系统
实施招聘甄选
计划并执行面试
使用适当的评价工具作出甄选决策

三、 素质模型与绩效管理
企业的绩效管理理念必须以结果为导向，即关注员工的短期绩效转向能力导向，即员工当前以及未来的长期绩效
四、 素质模型与薪酬管理
五、 素质模型与培训开发
六、 素质模型在人力资源其它业务板块的应用
1. 与战略人才规划
2. 与核心人才管理
第六章 人力资源的获取与再配置
第一节 人力资源的获取与再配置
一、 人力资源的获取与再配置
1. 人力资源的获取:人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求,通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程
2. 人力资源的再配置:在组织运行过程中，应存在一个动态调节机制，服务于组织内部的人力资源再配置
3. 人才市场配置机制：是指组织通过何种途径获取和配置人才
二、 人力资源获取与再配置的系统模型
1. 人力资源获取与配置的需求
人员招聘与甄选
内部人员
外部人员
人力资源再配置
工作轮换
竞聘上岗
职位升降
末位淘汰
外部劳动力市场
内部劳动力市场
工作与人的动态匹配
组织战略
人力资源规划
绩效考核
职业生涯发展
人员需求计划
绩效改进需求
工作轮换需求

人力资源获取与再配置的系统模型
2. 人力资源获取的渠道：外部劳动力市场；内部劳动力市场
3. 人力资源获取的客观依据：实现组织内部的工作与人的匹配
第二节 热源招募与甄选
一、 人员招募与甄选
招募是指组织确定工作需要，依据需要吸引候选人来填补空缺的活动；甄选是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动
人员招聘与甄选流程：
人员获取需求
招聘准备
是否有职位说明书
是否有职位素质要求（素质模型）
更新修订
进行职位分析
更新修订
开发素质模型
外部/内部候选人来源地决策
选择招募方法与途径
候选人招募活动
人员甄选
评价中心技术
标准面试
行为面试
笔试等方法
合适的候选人

二、 定义需求
1. 需求申请:在组织内部的只能、业务部门有新的员工需求时，应向人力资源部门提出申请
2. 定义人员需求：
三、 人员招募
1. 组织优劣势分析;
2. 内部外部招募决策；
3. 外部招聘的渠道和策略选择：广告招募；推荐；校园招聘；人才交流会；公共服务机构；网络招聘;猎头公司；
4. 招募者的选择与培训
四、 人员甄选
1. 人员甄选的客观标准与依据:基本生理/社会特征;知识技能特征;心理特征
2. 人员甄选技术：甄选方法所要达到的标准（信度、效度、普遍适用性、效益、合法性）；面试（非结构化面试、结构化面试、情景面试、以行为为基础的面试、小组面试、压力面试）；笔试；管理评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演）；测试(身体能力测试、个性测试、16ＰＦ、智力测验、职业性向测试）
第三节 人力资源再配置
一、 人力资源再配置
人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程（职位升降、辞退、工作轮换、竞聘上岗）
二、 人力资源再配置的理论基础
1. 勒温的场论：员工个人绩效除了与其个人内在的素质和能力相关外，还与其所处的环境有关
2. 库克曲线：认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命,以保持其旺盛的创造力
3. 目标一致理论:认为当个人目标与组织目标一致时，个人潜能得到充分发挥，不一致时可以通过两个途径解决，一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引，引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移,并努力趋于一致；二是进行人力资源再配置,淘汰不适合的员工,引进适合组织文化和价值观的员工
4. 人性假设理论:该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型
5. 全脑模型理论：利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质模型
三、 工作轮换
1. 工作轮换的驱动因素:员工素质、能力多样化的要求;员工职业生涯发展；提高适岗率;防止腐败、山头主义
四、 晋升、降职与辞退
目的：优化组织内部人力资源配置；引入竞争淘汰机制，激发员工潜力；奖励高绩效员工；为员工职业生涯建立发展通道；激励员工参与培训,提高任职资格水平
1. 职位升降客观依据：绩效考核；任职资格评价(对具备晋升资格的员工进行一系列培训后进行的资格认证，确定员工的知识、技能以及素质板块的特征是否能够胜任新职位的要求)
2. 职位升降实施流程
3. 末尾淘汰:
五、 竞聘上岗
操作流程：1。成立组织内部竞聘上岗专职领导机构2。组织对目标职位进行分析3。持续的内部选出与引导4。发布职位空缺竞聘要求及《竞聘上岗须知》5。竞聘上岗辅导6。候选人资格初审7.召开竞聘大会8。评审小组对候选人竞聘表现进行评价9。与目标职位直接上司沟通意见10.发布竞聘上岗结果
第七章 企业绩效管理体系
第一节 企业绩效与绩效管理的概念
一、 企业绩效的概念
绩效矩阵：
个人行为
个人素质
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能力
组织行为
组织绩效
投入
转换（过程）
产出

二、 绩效管理的概念
三种观念：
1. 绩效管理是管理组织绩效的一种体系，由三个过程组成:计划、改进和考察
2. 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系，强调管理者和被管理者应该对雇员的期望值问题达成一致的认识，绩效激励是部门管理者的一项职责
3. 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结