绩效考核KPI全套流程表格.doc

绩效考核
一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3
二、 某某公司各类人员的考核表
1. 定性指标考核表-—考核表1
1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表1—1……………………………………7
1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8
1.3. 丙类人员定性指标评分表—-考核表1—3……………………………………9
2. 定量（效果)指标考核表——考核表2
2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1…………… 10
2.2. 常务副总对直接下属定量(效果）指标考核表——考核表2-2………… 12
2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—3…………… 13
2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—4… 14
2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—5……… 15
2.6. 营销副总对直接下属定量(效果)指标考核表--考核表2-6………… 16
2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—7……… 17
2.8. 外贸部经理对直接下属定量(效果）指标考核表--考核表2—8……… 18
2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2—9………… 19
2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—10………20
2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2-11………21
2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12…………22
2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2—13…………24
2.14. 外协部经理对直接下属定量(效果）指标考核表——考核表2—14………25
2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—15………26
2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表--考核表2—16………27
2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表—-考核表2—17……28
2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表-—考核表2—18……29
2.19. 调试车间主任对直接下属定量(效果）指标考核表——考核表2-19……30
2.20. 设备动力科科长对直接下属定量(效果）指标考核表-—考核表2—20…32
2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表-—考核表2—21…………33
2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22………34
三、 考核评分计算表-—考核表3
1. 甲类人员考核分计算表——考核表3—1……………………………………………35
2. 乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36
3. 丙类人员考核分计算表-—考核表3-3……………………………………………37
四、 考核分汇总表--考核表4
1. 月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表-—考核表4—1……………………38
2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39
五、 各岗位考核主体对照表——考核表5………………………………………………40
六、 考核指标、考核权重对照表
1. 定性指标权重对照表-—考核表6
1.1. 甲类人员定性指标权重对照表-—考核表6—1…………………………… 44
1.2. 乙类人员定性指标权重对照表—-考核表6—2…………………………… 45
1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3…………………………… 46
2. 定量指标与计算标准对照表——考核表7
2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表-—考核表7—1…………………… 47
2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7—2…………………… 49
2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3…………………… 51
2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表—-考核表7-4…………………… 56
2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5……………… 58
3. 效果指标对照表-—考核表8…………………………………………………… 59
某某公司考核规则
第一章 总则
第一条 公司员工考核目的
1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2. 保障组织有效运行；
3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1. 合理调整和配置人员；
2. 职务升降；
3. 提薪与奖罚；
4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条 考核原则
1. 定性考核与定量考核相结合原则；
2. 上级考核与下级（同级)考核相结合原则；
3. 工作结果与岗位目标相结合原则；
4. 不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章 考核对象和考核周期
第四条 公司全体员工均参加考核.
第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核.
1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分.
4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重.考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表(见考核表5）。
1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象,考核方法也应不同。
2. 考核采用两级考核办法,即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级(无下属改为同事）对其考核评分.
3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核.
第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。
1. 人员级别
甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。
乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
图纸资料员。
丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。
2. 各类人员考核指标设计
① 定性指标设计
A． 甲类人员的定性指标有,工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1—1）。
B． 乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-2）。
C． 丙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-3）。
② 定量(效果）指标设计
由于岗位性质不同,定量(效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定.岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7—5），不能量化的就采用效果指标(见效果指标对照表即考核表8）。定量(效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表(见考核表2—1到考核表2-22）。
第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级(或同事)所占的评分比例为5:5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8)
第四章 考核表设计
第十条 考核表的设计分三级：
第一级是定性指标考核评分表.定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1—1、考核表1-2、考核表1—3)。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量(效果)考核的指标均设置权重,根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分,得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分.此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写.(见考核评分计算表,考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表(见考核表4-1、考核表4—2）。
第五章 考核程序
第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表1—1、考核表1—2、考核表1—3)。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量(效果)指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22).
第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表(考核表1-1、考核表1—2、考核表1—3）、定量（效果）指标考核表（考核表2—1到考核表2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表(考核表3-1、考核表3—2、考核表3—3)中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分.
第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度)各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4—2），再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。
第六章 申诉及其处理
第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义,可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。
第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分.
考核表1—1
甲类人员定性指标评分表
岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月
评分标准： 100-90 优秀； 89—80 良； 79-70 中 69—60合格; 60—0 差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
工作态度
l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情.
20

l 在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位。
25

l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。
15

l 乐于接受任务,积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。
10

l 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。
20

计划能力
l 能结合公司的工作计划和发展目标,制定明确的工作目标,制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等.
50

l 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。
50

组织能力
l 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。
30

l 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。
40

l 善于引导下级积极主动地工作,并引导其完成工作任务。
30

培养下属能力
l 能够仔细、耐心地聆听部属的意见,并能及时发现有潜质的下属。
20

l 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。
30

l 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。
30

l 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。
20

沟通协调能力
l 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。
20

l 能很好的倾听别人的倾述,并能关心体谅他人、感知别人的想法。
20

l 能正确领会上级指示，及时了解下情,并能相互沟通解决矛盾.
30

l 能够与各部门很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系。
30

改善创新能力
l 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。
20

l 善于解决困难,并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。
30

l 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议.
30

l 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议,善于学习，锐意求新.
20

发现问题解决问题能力
l 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系,并能防微杜渐，及时有效地解决问题.
40

l 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。
30

l 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法.
30

专业知识和技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20

l 具有胜任本职工作经验.
30

l 熟悉本岗位工作流程。
30

l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

团队协作
l 善于与他人合作共事，相互支持,充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
40

l 积极促进下属团结协作,并能引导团队达到组织目标。
30

l 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。
30

考核表1—2
乙类人员定性指标评分表
岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
责任心
l 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。
30

l 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。
30

l 工作失误时，不逃避责任,不敷衍上司.
20

l 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。
20

积极进取
l 乐于接受任务，向困难挑战。
40

l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。
30

l 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习.
30

忠诚敬业
l 在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位。
30

l 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。
30

l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要)离开公司。
40

组织纪律
l 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作.
40

l 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象.
30

l 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。
30

服从与
执行
l 能坚决服从对上级指示,不打折扣，尊重上级，主动做好工作.
50

l 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。
50

服务态度
l 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。
50

l 主动协助上级、同事做好工作。
50

团队协作
l 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
50

l 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。
50

发现问题解决问题能力
l 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题,并及时报告上级，提出合理建议。
50

l 在工作中,善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。
50

专业知识与技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
30

l 具有胜任本职工作经验。
20

l 熟悉本岗位工作流程。
30

l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

考核表1-3
丙类人员定性指标评分表
岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月
评分标准: 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
定性指标

满分
评分值
小计
责任心
l 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。
30

l 在工作时，不扯皮,不推拖,不敷衍了事。
30

l 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。
20

l 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。
20

积极进取
l 乐于接受任务,勇于向困难挑战。
40

l 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情.
30

l 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。
30

忠诚敬业
l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位.
30

l 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。
30

l 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司.
40

服从与
执行
l 坚决服从对上级指示,不打折扣，尊重上级，主动做好工作。
50

l 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。
50

服务态度
l 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务.
50

l 主动协助上级、同事做好工作。
50

团队协作
l 善于与他人合作共事，相互支持,充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
50

l 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。
50

改善创新能力
l 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在,并不断改进.
30

l 善于解决困难,能提出切实可行的解决方案,开创工作新局面。
30

l 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。
20

l 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习,锐意求新。
20

发现问题解决问题能力
l 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。
50

l 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。
50

专业知识与技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20

l 具有胜任本职工作经验。
30

l 熟悉本岗位工作流程。
30

l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

考核表2—1
总经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89-80 良; 79—70 中 69-60合格； 60—0 差
考核对象
效果指标
权重
评分值
小计
参考依据
管理者
代表
l 健全并监督执行质量管理体系。
25

l 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。
25

l 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。
25

l 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参谋。
25

督察室
l 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。
25

l 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任,并及时把处理结果反映给当事人.
25

l 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价
25

l 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款,提高绩效考核体系的实用性。
25

财务总监
l 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果.
20

相关财务数据、财务报表.
财务部的工作计划与预算。
l 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。
20

l 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用.
20

l 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。
20

l 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。
20

考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
营销副总
销售收入
实际销售额 ＊100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 ＊100％
计划货款回收额

每1％为1分
销售费用
实际销售费用 ＊100%
计划销售额

每1%为1分
坏帐准备金率
坏帐金额 ＊100％
实际销售额

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100％
计划新增客户数

每1％为1分
常务副总
生产计划完成
情况（台）
实际完成产量 ＊100%
计划完成产量

每1％为1分
费用控制情况
实际费用开支 *100%
计划费用开支

每1%为1分
年研发新产品
完成率
实际研发新产品数 ＊100%
计划研发新产品数

每1％为1分
新产品销售额占总销售额比重
新产品销售额 ＊100％
销售总额

每1%为1分
生产副总
生产计划完成情况（台/件）
实际完成产量 *100％ 计划完成产量

每1%为1分
产品返工返修率
返工返修产品数量 ＊100％ 实际生产量

每1％为1分
用户投诉率
(生产原因造成）
产品投诉数 *100％
产品销售数

每1％为1分
原材料消耗率
原材料实际消耗额 *100%
原材料消耗定额

每1％为1分
辅助用品消耗率
辅助用品实际消耗额 *100％
辅助用品消耗定额

每1%为1分
事故损失额
（万元）
生产过程中造成的人身、财产损失额

每200元扣
1分
物流副总
采购合格率
采购不合格次数 *100%
总采购次数

每1％为1分
发货出错率
发货出错次数 *100％
总发货次数

每1％为1分
库存周转率
考核期内出库物资总值 *100％
期初库存占用资金+期末库存占用资金

每1%为1分
采购延误生产
情况
采购不及导致生产延误次数*100％
总采购次数

每1%为1分
技术副总
技术问题投诉解决率
产品技术投诉解决次数 *100％
总投诉次数

每1%为1分
新产品研制按时完成率
实际研制新产品完成数 ＊100％
计划研制新产品数

每1%为1分
考核表2—2
常务副总对直接下属定量(效果)指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79-70 中 69—60合格； 60-0 差
考核对象
效果指标
权重
评分值
小计
参考依据
办公室
主任
l 健全和完善公司的行政管理制度。
20

工作计划与预算。
了解相关人员看法。
行政部的计划与预算。
l 有效监督、执行公司的行政管理制度。
20

l 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。
20

l 不断宣传和提高公司形象。
20

l 有效控制行政费用。
20

微机室
主任

l 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障.
25

浏览公司网站，查看网站数据。
了解公司局域网使用人员的看法。
微机室的计划与预算.
l 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。
15

l 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络,公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。
15

l 及时维修网络出现的问题,不影响公司各部门的工作。
25

l 能及时汇总局域网上相关部门数据,正确编制相关报表，及时上报总经理。
20

工程服务部经理
l 客户及其购买产品信息齐全。
25

访问相关客户和经销点。
工程服务部的计划与费用预算。
售后服务反馈单。
l 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。
25

l 用户满意度提高，客户服务投诉减少。
25

l 有效控制售后服务费用。
25

工程服务部副经理
l 客户及其购买产品信息齐全。
25

访问相关客户和经销点。
工程服务部的计划与费用预算.
售后服务反馈单。
l 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。
25

l 用户满意度提高,客户服务投诉减少。
25

l 有效控制售后服务费用。
25

考核表2-3
微机室主任对直接下属定量(效果）考核表
评分标准： 100-90 优秀; 89—80 良； 79—70 中 69-60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
网络管理员
l 及时、准确地输入数据。
40

l 公司网络出现问题，能及时地进行维修。
40

l 能及时更新公司网站内容。
20

考核表2—4
工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良; 79—70 中 69—60合格； 60-0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
内勤

l 做好在外维修服务人员的后勤工作.
30

l 及时满足在外维修人员的合理要求。
40

l 客户信息齐全且查找容易.
30

外修员
l 服务形象、服务态度状况。
25

访问用户。
满意度调查表。
费用预算表。
l 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。
30

l 外修服务发生的费用真实、合理.
25

l 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。
20

市场调研员
l 按市场调研计划执行调研任务。
25

调研计划。
调研报告。
调研费用预算。
l 能准确、及时地收集到公司所需要数据。
30

l 及时处理相关数据,提供有参考价值的调研分析报告。
25

l 有效控制调研费用。
20

考核表2—5
办公室主任对直接下属定量(效果）考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良; 79—70 中 69-60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
人力资源管理助理
l 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司需要。
25

了解相关部门负责人的看法。

l 及时招聘到用人单位满意的新员工。
25

l 执行培训计划，培训内容实在,培训效果良好。
20

l 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。
30

公关助理

l 公司对外形象宣传效果.
25

l 与新闻媒体、政府部门的沟通效果.
25

l 重要任务完成情况。
25

l 公关策划效果与费用控制。
25

后勤管理助理

l 有效执行后勤管理制度。
25

l 食堂管理整洁、卫生。
25

l 确保公司财产、人身安全.
25

l 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金.
25

文员
l 按规章制度、程序办事,圆满完成工作计划.
15

l 及时、准确地向上级传递信息。
20

l 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。
20

l 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。
25

l 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。
20

考核表2-6
营销副总对直接下属定量（效果)指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60-0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
内贸部
经理
销售收入
实际销售额 ＊100%
计划销售额

每1％为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100％
计划货款回收额

每1％为1分
销售费用
实际销售费用 ＊100％
计划销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 ＊100%
计划新增客户数

每1％为1分
外贸部
经理
销售收入
实际销售额 ＊100％
计划销售额

每1％为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1％为1分
销售费用
实际销售费用 ＊100％
计划销售费用

每1％为1分
新增客户数
增加新客户数 *100％
计划新增客户数

每1％为1分
考核表2—7
内贸部经理对直接下属定量(效果）指标考核表
评分标准： 100-90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69-60合格； 60-0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
地区经理
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 ＊100%
计划货款回收额

每1％为1分
销售费用
实际销售费用 ＊100％
计划销售费用

每1％为1分
新增客户数
增加新客户数 ＊100％
计划新增客户数

每1%为1分
营销员
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分
考核表2—8
外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100-90 优秀; 89—80 良； 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
外销员
销售收入
实际销售额 ＊100％
计划销售额

每1％为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100％
计划货款回收额

每1%为1分
考核表2-9
技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79-70 中 69—60合格； 60-0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
技术部
经理
技术问题投诉处理率
技术投诉处理次数 ＊100％
技术投诉总数

每0.1％为1分
投诉问题及时解决率
投诉问题及时解决数 ＊100％
投诉问题总数

每1%为1分
质管部经理
产品合格率
产品技术投诉解决次数 ＊100%
总投诉次数

每1%为1分
内部投诉
次数
实际研制新产品完成数 *100%
计划研制新产品数

每1%为1分
造成损失
额度

每200元为
1分
考核表2—10
技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89-80 良; 79—70 中 69-60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
图纸资料员
l 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。
40

l 文件、图纸、资料摆放整齐、有序,能够迅速、准确查找。
30

l 能严格执行公司的资料保密制度,确保公司文件、图纸、资料的安全.
30

考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
设计中心主管
设计目标
认定通过率
新产品设计认定通过数 *100%
计划研制新产品数

每1%为1分
新产品研制任务完成率
实际研制新产品完成数 ＊100％
计划研制新产品数

每1%为1分
试制中心主管
试制任务
按时完成率
按时完成试制任务数 *100％
试制任务总数

每1％为1分
一次试制
成功率
一次试制成功数量 *100%
试制产品总量

每1％为1分
设计员
投诉问题
及时解决率
新产品设计认定通过数 *100%
计划研制新产品数

每1％为1分
设计任务
完成率
完成设计任务数 *100％
设计任务总数

每1％为1分
新产品研制按时完成率
实际研