美团干嘉伟管理运营心得:借假修真.doc
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1、美团干嘉伟管理运营心得:借假修真2000年,干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴,工号67,从一线业务员做起,历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后,原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作,干嘉伟的加入对于美团来说,就弥补了最后的短板。本文是美团网COO干嘉伟(江湖人称:阿甘)自述他在美团的管理心得,百晓生为您原声呈现。干嘉伟:我如何用阿里的管理文化,让美团成为一支铁军当时来美团我确实很犹豫,压力也很大,阿里也很好,团购又很衰。真正触动我的是201
2、1年9月份在杭州,他们开一个区域交流会,当时正好王兴找我在聊,我说我去看一下,到了那里后,感觉跟十年前的阿里很像。你会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。你在边上看时,就有一种冲动想要加入进去,把你十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。最后做决定时,我跟我老婆讨论,我太太就说她尊重我、支持我,我最后自言自语说,如果不去的话,过几年会不会后悔,想了想我觉得肯定会后悔,哪怕不成,我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来.我选择美团的一个比较重要的原因是,美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好,但这个公司本身的基因很健康,虽然管理上比较粗糙,但它的基本摸样是有
3、的。坦白讲,我关注这家公司只关注两点:第一是这个行业有没有前景,第二是这个公司的核心管理团队,做这件事情的动机和心态是不是我认可的,只要这两点满足了就行。我在阿里曾管理过7,000多人的团队,所以不管线下团队几千人还是其他,哪怕再多的问题我觉得都还好,换句话讲,正因为有问题他才来找我,他没那么多问题来找我干吗呢?当时吴波找过我(拉手网创始人),猎头也猎过我几次,就我本人而言,我从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信你可以突然碰到一个机会,不劳而获就怎么样了.我还是相信勤勤恳恳,靠努力、靠实力来把一件事情越做越好,像那种说我们赶紧弄一下,然后很快就上市,我不去判断它的好坏,至少我认为这不
4、是我的风格.我要做事情就会拉开架子从基本功开始,一步一步往上走。如果在节奏感上不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。在美团这几年,首先我吐出来很多经验,但另一方面我认为学习到的东西也同样多。因为以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,在发展这几年中,环境发生了巨大的变化,挑战大了很多,你会遇到很多之前没遇到的,然后去思考、去学习、去成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西.一、业务和管理两手抓整个团购行业发展的非常快,因为底子薄,所以会爆炸性的快速增长。本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或
5、者小卖家自己上来,用类似UGC的模式去发展。这些商家的IT互联网能力和意识比较弱,所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队.在地推这块,无非考验的是对管理的要求.考量一个管理人员,主要考量两个方面:一是业务能力,另外一个是管理能力。从业务层面来说,因为整个业务发展非常快,所以就需要有一个标准化的建模.这就像部队一样-你一开始揭竿而起,起义的时候都乱打,看谁力气大,但如果要成为正规军,就像出操一样,总得练刺杀,一个基本动作都要练很多次。我来到美团之后,在业务技能这个层面,首先做了一个标准化的分析,然后把模型建立起来-我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果.你只有把A、B、C、D都做好了,
6、才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面,已经是做的不能再熟了。但在另外一方面,庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器的话,只要你编好程,它就会按照规定运作.当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是反向的结果。这个时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等.从某种程度你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上你种的植物只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上
7、正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但是你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。所以我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化、去运营.让这两环配合的越来越默契、越转越快。业务策略其实没有什么太复杂的,无非就是抓拜访量。先抓拜访量,然后再抓有效拜访量,先有量再有质,抓了拜访量之后你再抓拜访质量.我们有一个销售质量奖,就是你跑到客户那里去,你是销售,你不是骗子,你不是只带一张
8、嘴巴,可以满嘴胡说,你得有理有据的去跟客户讲.怎么样来让客户听清楚、信任你?我们每天早上拿出半个小时开晨会,然后晚上把大家叫回来,把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个去过,解决你第二天的问题.这些东西很多公司都在做,只不过做的质量是有差异的,坚持的程度是有差异的.我经常跟团队讲,这个世界上做一件事情同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先这个人他得有很强的对真相的探索能力和意愿,也就是我们所谓的打破沙锅问到底.有很多人他就像做题目,只要抄了会做了就行了,他不愿意去看为什么要这样做,所以这个是跟个人的特点或能力有关的。另外,还得说他这样做他成功过,而
9、且他不这样做他失败过。所以得先天、后天都有证据,你才有机会成为一个真正的行家,否则的话人云亦云。吹牛大家都会,东边听两句,西边听两句。但是真正的行家是哪怕遇到再大的困难、再多的反对意见,也认为必须这样做。就是我刚才讲的抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好的原因是什么?因为这个不是他的信仰,他碰到一些困难时,就会绕过去了.比如说我打电话效果也挺好的,还更快,我跑上门老板不在时还要白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?很多时候他不是真正的行家,就会被这个迷惑,就会走形。这就是说我知道跟我真正懂的很大差别。二、管理的四个层次不同公司的地推团队之间可能会有流派之说.但说白了,哪怕就是同一家公司,不
10、一样的管理人员来管,也多少会带他个人的一些风格和特质。从深层次来讲,我认为大道相通。因为只要是管理,肯定会涉及到人,涉及到人对人的一些诉求、一些想法,要碰到的问题都是类似的。我认为,管理是分很清晰的几个等级的,在好坏上是有区分的。所有的管理我基本上把它分成四个层次:第一个层次,就是最原始的管理,相当于差不多没有管理或者自发的一些管理。从整个市场来讲,中国企业的经营管理水平还是比较低的,坦率讲,计划经济年代其实谈不上什么管理,真正引入西方的现代企业管理差不多在改革开放之后,也就三十来年。所以说,大多数的企业我觉得还是处于第一层次,是一种本能、自发的一种管理。第二个层次,引入了相对比较科学一点的管
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