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从泰科与华为的绩效管理比较看中美企业绩效管理之差异摘要本文从国内外绩效管理研究现状入手，比较分析华为和泰科公司的绩效管理模式，借此分析美国企业与中国企业绩效管理的差异及其形成原因,在此基础上，从不同社会文化的角度对绩效管理模式和特点也做了适当的分析，说明绩效管理和社会文化制度与企业文化建设是紧密相连的，社会文化特征深刻影响了企业绩效管理模式的特点。目 录引言3第一部分：美国泰科公司的绩效管理应用现状。3.一、 美国泰科公司基本概况.。3二、泰科的绩效管理系统.5(一）目标计划。5（二）辅导与实施.5（三）绩效评估6第二部分：中国华为公司的绩效管理应用现状.7.一、中国华为公司基本概况7二、 华为的绩效管理系统.7（一）目标计划。7（二)辅导与实施8（三）绩效反馈和结果应用。9第三部分：中美企业绩效管理的差异分析。9一、 绩效目标计划的差异.9.二、辅导与实施的差异10三、绩效评估方面的差异.10第四部分：提高我国企业绩效管理的建议.11.一、 制定科学合理的绩效指标。11二、绩效指标必须体现企业社会责任11三、加强绩效管理的执行力。12.参考文献。.13引言问题研究背景与美国企业相比,我国企业在绩效管理方面的发展滞后了很多，中国企业必须在管理的各个方面努力与美国企业看齐，创造能与它们同台竞争的条件和环境。事实表明，比较研究美国企业与中国企业之绩效管理是我国企业发展的客观需要，同时也是急需解决的问题,任重而道远.本文采用美国泰科公司和中国华为公司为例的主要原因是他们具有很多类似之处:他们都是具有本土企业代表性的跨国企业集团公司；他们都建立了比较完善的绩效管理体系和系统；他们都是这两个国家的企业龙头，行业中的佼佼者，为其他企业建立有效绩效管理系统提供了借鉴和参考。比较分析美国泰科和中国华为公司的绩效管理模式，有利于更加详细和具体了解和明白两国企业绩效管理之间的差异,更好地学习美国企业的管理理念和理论创新，更加有效的推行适合自己发展的绩效管理模式。第一部分：美国泰科公司的绩效管理应用现状一、美国泰科公司基本概况美国泰科公司，英文名 Tyco ，后改名为 TE Connectivity （TE）是一家全球化的公司,年销售额达 140 亿美元。公司设计和制造的约 50 万种产品，TEConnectivity 1989 年进入中国，在上海开设了第一家工厂。目前，TE Connectivity在中国拥有约 38，000 名员工，建立了 16 个生产基地。泰科的主要产品为汽车、数据传输系统、消费类电子、通信和企业网络、航空航天、防卫与船舶、医疗、能源及照明等各行各业的逾 2 万名客户设计、制造和销售的连接器系统、继电器、光纤、电路保护设备、分布式天线系统、电线电缆、触摸屏、热缩套管、机架和配线架、网络电缆系统及海底电信系统1 二、泰科的绩效管理系统（一)目标计划在每一个工作年度之初，泰科公司总部会根据去年的业绩以及来年的业务预测制定出公司的总体年度目标和任务，每个事业部或者子公司按照总部预定的目标制定出自己的年度目标和任务，同时，分公司的每个职能部门必须根据公司规定的目标来设立本部门的当年目标任务。然后,再要求每一位员工制定出在未来的一年中个人的目标计划，当然，这些个人的工作目标是和公司的整体发展目标。(二）辅导与实施这是泰科公司绩效管理系统比较核心的一部分，管理者对员工进行辅导的过程就是管理者与员工共同实现绩效目标计划的过程，在这个过程中,管理者和员工就绩效目标的具体内容、计划进行管理，对目标的完成进度进行检查，改善目标实现条件，尽一切可能帮助员工达成工作目标，根据实际情况对目标计划进行调整，每隔 3 个月对目标实施情况进行书面的总结和反馈,可以通过绩效辅导与反馈的过程，让员工对目前的工作绩效有一个比较清楚的认识，让员工从管理者的角度工作看到绩效的反馈，方便后面进行的评估工作。泰科公司在这个环节上的辅导还体现在对员工进行绩效系统和使用操作的培训.每当制定下一个年度的工作目标时，人事部一定会专门安排一到两场的沟通说明会，让所有职员明白清楚如何制定自己的目标和操作绩效管理系统。泰科公司在绩效管理这个环节主要有下面几个特点:1、 非常重视对绩效管理过程的辅导,给员工提供必要的沟通和协助。2、 坚持对绩效管理执行情况进行定期检讨和跟进，确保目标顺利推进。3、 鼓励员工对目标执行情况的反馈,和管理者一起完成既定的目。（三）绩效评估泰科公司的绩效评估主要包含两方面内容：绩效面谈和完成评估表格及个人发展规划.对于员工来说，面谈之前也要做一些准备工作,准备自己取得成绩的书面资料及相关的证明，做好准备，积极参与面谈：包括对自己长处和不足的自我评价；发展的需要;对评估准备的建议;当进入考核阶段时，首先每个员工必须先对自己在过去半年的工作进行总结和分析，并结合自己的实际表现给出自己应得的分数。其次，当你完成自己的自评后，你们直接经理会开始对你的自评和过去的表现给出他们自己的评判分数，之后，直接经理要亲自和每个员工进行面谈,沟通这次的评估结果，以使员工能接受考核结果并对未能达标的员工提出改进意见和计划。3当直接经理和员工对考核结果达成一致意见，直接经理要提交给人事部和总经理审批并核准。运用它的主要原因是由于考虑到泰科是一个有着多个业务和职能部门的公司，因此员工在工作当中会与不同的团队进行合作，也有可能要汇报给不同的经理。它是一个用于矩阵式管理的理想工具。多方位反馈的好处是在泰科公司在进行评估后，会对员工的优缺点、工作不足的地方进行书面的汇总，采集员工对绩效评估结果的意见、反馈，并且泰科公司要求评估结果需要员工和主管双方签字认可，如果出现员工对评估结果有异议的情况，员工有权利拒签，在这种情况下，就需要和直属主管、直接主管的上级经理一起重新面谈,这样做的目的就是营造一个公平、公正、公开的评估环境。第二部分：中国华为公司的绩效管理应用现状一、中国华为公司基本概况华为是全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了 100 多个分支机构,营销及服务网络遍及全球。2012年华为员工总数约 15 万人，45.36是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。华为外籍员工的人数接近 3 万人。4二、 华为的绩效管理系统（一）目标计划为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自己的业务目标规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公司范围内)：1、人与文化；2、技术创新；3、制造优秀;4、顾客服务；5、市场领先；6、利润和增长.华为实行严格的 PBC(Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门年度目标制定出自己详细的工作计划。从 2009 年开始,员工主要按照半年度为一个周期对 PBC 进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。5对于PBC 计划内容，要求要有明确的权重区分及目标的衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人事变动，需对事先制定的 PBC 进行及时调整更新华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点:1、 目标覆盖面广,对公司的各个运作领域做出要求和考核2、 目标具体,要求明确，衡量标准详细，可操作性强3、 目标设置时缺乏上下级沟通和交流，带有较强的行政命令。4、 目标设置时未能考虑员工的中长期发展事业发展规划(二）辅导与实施华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此,华为要求主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈。为及时跟进,要求部门主管面谈需有详细的记载,并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚。在目标实施过程中,各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导,以避免可能的误解和拖延。通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中。（三）绩效反馈和结果应用绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年 PBC 计划。员工对绩效结果存有异议,可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。6华为公司的绩效反馈和结果应用主要体现了下面几个特点:1、 重视员工对绩效结果的反馈意见2、 绩效考核结果应用具体和规范3、 体现优胜劣汰的竞争环境和原则第三部分:中美企业绩效管理的差异分析一、绩效目标计划的差异从泰科案例来看，泰科公司在设计绩效管理目标时,侧重于对目标的计划过程和合理性,而不是单纯的设定一个目标数值。这里面包括要做好为了完成设定的目标需要对员工做哪些方面的培训和技能提高，必须要很清楚知道，为了实现目标，部门和团队需要做哪些努力；其次，泰科公司对目标的实现强调管理者和员工的上下一致，有效沟通，紧密配合，他们强调企业和员工共同发展，只有这样,才能够共同完成既定目标。这无疑体现了美国企业强调团队精神,平等务实的精神。7从华为案例中我们也看到，华为公司在制定企业目标时,过分强调企业的业绩而不能充分顾及员工的实际情况和完成目标的能力，往往偏向于强制性要求，布置任务，会出现只能执行，没得商量的情况，这很容易制定一些力不能及，不太实际的目标，给员工极大的工作压力，对员工的工作反而带来负面的影响。这也是众多国内企业存在的通病，就是只要业绩，不考虑员工的实际情况,不给员工提供足够的帮助。二、辅导与实施的差异由上面案例我们可以得出结论，泰科已经把绩效辅导与实施作为整个绩效管理系统的核心部分,因为泰科认为绩效辅导决定目标达成与否的关键环节。有了目标之后，关键就是怎样辅导帮助员工来实施执行既定的目标。他们为此提供员工力所能及的相关培训和技能学习，他们坚持走绩效管理制度化和系统化，坚持定期审核与监督。从华为的绩效管理现状来看，他们在辅导与实施环节也比较注重员工共培训，定期的面谈了解,强调监督作用，提供解决问题的建议，但较少融入到具体的操作过程，不能清楚了解背后的实际情况，可能容易出现误判或者误导甚至不当的指导行为。8三、绩效评估方面的差异从案例中我们还可以看出,泰科对绩效评估是非常重视的。他们对评估需要做充分的资料收集和准备,注重以数据说话，强调评估过程中的良性沟通，平等表达自己的看法。他们不拿成绩作为唯一评估标准，执行多方位的衡量标准，另外他们更加注重后面的改进意见和计划。而这一点，华为或者国内其他企业,可能出现评估结果一改再改的情况，这是因为考核评估过程没做足功夫，或者执行有漏洞导致的。另一方面,国内企业可能存在绩效考核评估受到人际关系或者人情世故影响较重的情况。这是我们国内企业必须注意的问题。第四部分：提高我国企业绩效管理的建议一、 制定科学合理的绩效指标前面我们已经提到，绩效指标是每个公司和员工的工作方向，是企业发展的依托，如果没有目标，那企业的发展就无从谈起。在绩效管理中，如何制定绩效指标是各级管理者，特别是人力资源管理者关心的热门话题.涉及到绩效管理模块的时候，大家最关心的就是如何设定考核指标，花大量的时间在这个工作上，对其关心的程度远远超过了对绩效管理目的和过程的关心。一个合格的绩效指标必须要符合 SMART 原则，要做到绩效指标科学化和合理化，最主要一点就是要按照 SMART 原则来制定。脱离了 SMART 原则，绩效指标往往会脱离实际,不利于执行和实现.9二、绩效指标必须体现企业社会责任在我国经济得到快速发展的同时，很多过国内企业忽视社会责任现象日益严重。有些企业为了追求利润而违反法纪、浪费资源、污染环境、无视消费者权益、欺诈消费者。作为企业的利益相关者-政府、消费者、环境保护组织、劳工组织等利益团体,在企业社会责任缺失的时候,必然要求企业以实际行动承担其社会义务、履行其社会责任。三、加强绩效管理的执行力在国内企业很多管理方面存在一个通病，那就是执行不力.绩效管理方面同样也无法避免这种影响。就观察而言，我国企业在绩效管理方面的看法形容为:“走形式，无成果”。10每个管理者都会认真地对待人事部下发的表格,同时，为了避免伤害下属之间的感情，让下属产生亲疏远近之嫌，管理者给下属们的分数通常都会比较接近,或者都比较高,或者都比较低，而如此 “成果”不适宜用来作为评定员工的薪酬高低和晋升与否的依据.因此,我们必须从几个方面来加强对绩效管理的执行力度：（一）规范绩效考核标准定量化(二）建立绩效管理的监控机制（三)设立绩效管理推行奖励制度总结：我国企业在实施绩效管理探索中还有很长的路要走，但是我们也要相信只要做好充分准备，敢于探索与实践，绩效管理一定能在我国企业的竞争和发展过程中发挥其巨大的作用。由于笔者知识有限，而资源管理研究在国内还是一个比较新的课题，在本文中，使用的理论尚未成熟,有待发展，甚至缺乏实证研究，数据收集不够全面，有待进一步完善。当然，还是希望此文对中国企业管理者还是有启示作用，为我国企业绩效管理体系的建立尽一份力量。参考文献：1薛求知无国界经营上海：上海译文出版社,19972张仁德,霍洪喜企业文化概论天津：南开大学出版社，200120是密切联系的3程洁，企业绩效面谈环节存在问题研究，北京,首都经济贸易大学，2006。234姚登宝浅谈企业的软管理 江苏企业管理杂志月刊,2001245 彼得 杜拉克管理学M北京:人民大学出版社，19946 蔡皎洁。中美文化下企业绩效管理的对比研究M.湖北工业大学.2007.7 陈春花刘国江中国文化的特征分析及其对组织学习的影响-理论与改革M2006。8 陈俊森，钟华,樊葳葳外国文化与跨文化交际M。湖北：华中理工大学出版社，20009 程洁，企业绩效面谈环节存在问题研究M。北京，首都经济贸易大学，2006。10 付亚如,许如林。绩效考核与绩效管理M.电子工业出版社,2009。11