人力资源管理师三级重点背诵.doc

第一章 人力资源规划
1、人力资源规划—使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。是战略规划与战术计划的统一。按规划的期限分长期规划 中期规划 短期规划。
2、人力资源规划的内容：战略规划(是各种人力资源具体计划的核心）、组织规划（企业整体框架设计)、制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）、人员规划（包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡)、费用规划(包括人力资源费用预算 核算 审核 结算 控制)
3、工作岗位分析的内容:
1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究.
2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用：
1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段.
6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。主要内容：岗位劳动规则（时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则）定员定额标准(编制定员标准 各类岗位人员标准 时间定额标准 产量定额标准 双重定额标准） 岗位培训规范 岗位员工规范
结构模式：1.管理岗位知识能力规范（职责要求 知识要求 能力要求 经历要求）。2。管理岗位培训规范(指导性培训计划 参考性培训大纲和推荐教材）3。生产岗位技术业务能力规范（应知 应会 工作实例)4.生产岗位操作规范(岗位的职责和主要任务;岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限;完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度)
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定.分类:岗位工作说明书 部门~ 公司～.内容：a基本资料 b岗位职责（职责概述和职责范围） c工作内容和要求 d 工作权限（权限必须与工作责任相协调一致）e监督与岗位关系f劳动条件和环境g工作时间(工作时间长度的规定和工作轮班制的设计)h资历(工作经验和学历条件）i 身体条件（体格和体力)j心理品质要求 k专业知识和技能要求 l 绩效考评
8、岗位规范和工作说明书区别:
1、所涉及的内容不同.工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心,而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”
3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制,可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
9、工作岗位设计的基本原则：因事设岗.1.明确任务目标的原则 2.合理分工协作的原则 3。责权利相对应的原则
改进岗位设计的基本内容：一。岗位工作扩大化（横向-由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，在单调的作业中增加一些变动色彩，分担一部分维修保养等辅导工作，包干负责制，降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作 纵向—生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、程序、操作方法，检验工作质量和数量、进行经济核算，工人参与产品试制、设计、工艺管理)与丰富化（任务多样化；明确任务的意义；任务的整体性;赋予必要的自主权；注重信息沟通和反馈）二、岗位工作的满负荷（最基本的原则和要求)三、岗位工时制度 四、劳动环境优化（工作地的组织;照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置）
工作扩大化和丰富化区别：前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更,后者是通过岗位工作内容的充实 是岗位变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工综合素质提高和全面发展
工作岗位设计应该满足:1、企业劳动分工与协作的需要2、提高生产效率 增加产出 3、劳动者生理心理需要
工作岗位分析中心任务：为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人 人尽其才 适材适所 人事相宜"
10、工作岗位设计的方法：
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。
2、所有岗位是否实现了有效配合,是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则.
11、工作岗位设计的基本方法：1、传统的方法研究，目的是检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工等待等工时浪费现象，有效的促进岗位工作的满负荷，包括程序研究（作业程序图—是分析生产程序的工具之一，显示产品在加工制作过程中,各个作业及保证其效果的检验程序的图表,作用是提供整个生产工作程序的盖帽和程序中各作业相互间的关系;流程图-也是分析生产程序的工具,分为单柱型和多栏型，比操作程序图具体详细；线图，又称流线图,用平面图和立体图显示;人机程序图—显示机手并动的操作程序图；多作业程序图-分析研究多个工作岗位分工与协作关系;操作程序图—适用于工作固定，操作重复性强，加工批量大的程序)和动作研究（17项基本动素,运用动作经济原理:人体利用、工作地布置和工作条件的改善，工具和设备设计)2、现代工效学（吸收了生理学、心理学、测量学、卫生学等原理和方法，基本指导思想是以人为本,结合设备、工具、材料、环境等因素妥善处理好人机矛盾，寻求符合人生理心理规律的最佳方法，使人不易疲劳，感到舒适方便安全）3、工业工程（IE，功能表现为规划、设计、评价、创新,研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生产经营管理或工作系统,汇集数学、自然 科学、社会科学的研究方法，研究任务是设计人机环境系统，基本目标是规划、设计、评价、创新）
12、影响工作岗位设计的因素:1、相关的技术状态 设备工具 2、劳动条件和环境3、劳动对象的复杂性与多样性4、岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配 领导行为 5、不同时段不同经历任职者对工作任务和目标的反作用
6、生产业务系统的决策 7、职能性专家（工程师 劳动定额师）8、软环境
13、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础；3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。人员编制按照社会实体单位的性质特点分为:行政编制 企业编制 军事编制。定员范围与用工形式无关,应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来设计
14、企业定员的原则：核心是保持先进合理的定员水平
1、以企业生产经营目标为依据；            2、以精简、高效、节约为目标；
3、各类人员的比便关系要协调；            4、人尽其才、人事相宜;
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。
16、零基定员法:确定二三线人员。从基数零点开始审议，按比例定企业二三线人员,以岗位劳动量为依据，一切从零开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗，使定员水平趋于合理。
17、劳动定员标准具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性。
18、编制定员标准的原则:1、定员标准水平要科学先进合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调
19、制度化管理的优点：个人与权力相分离；以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现;适合现代大型企业组织的需要。制度规范的类型:1企业基本制度（“宪法”、包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范)2管理制度（活动框架 比基本制度层次略低 针对集体并非个人）3技术规范 4业务规范（包括安全规范、服务规范、业务规程、操作规范。可重复性)5行为规范（层次最低、约束范围最广,最具有基础性）
20、人力资源管理制度体系的特点与构成
特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成.
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
21制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤
原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3)学习与创新并重；（4)符合法律规定；
（5）与集体合同协调一致；（6)保持动态性.
要求：（1）从企业具体情况出发；（2)满足企业的实际需要;（3）符合法律和道德规范;
（4）注重系统性和配套性；(5）保持合理性和先进性。
步骤：(1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见,认真组织讨论；
(3)逐步修改调整、充实完善。
22、人力资源管理费用审核的方法与程序：
方法:(1)确保审核的合理性;（2)确保审核的准确性；(3)确保审核的可比性.
程序：要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目.
1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目;
2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；
3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。
23、人力资源费用控制的作用与程序：
(1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本.
（2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定.
（3）制定本企业的人力资源管理标准成本.
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类.
(4)审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证.
24人力资源费用支出控制的原则:及时性原则 节约性原则 适应性原则 权责利相结合原则
25、人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的
26、人力资源费用支出控制的程序:①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理

第二章  人员招聘与配置
1、 员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
外部招募优点：带来新思想和新方法,有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长,进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
2、 选择招聘渠道的步骤:a分析单位的招聘要求 b分析潜在应聘人员的特点 c确定适合的招聘来源 d选择合适的招聘方法
3、 内部招募的主要方法：1推荐法（主管推荐 易受个人因素影响）2布告法（透明度 公平性 适合普通职员的招聘 花费时间长）3档案法
4、 外部招聘的方法：1发布广告2借助中介3校园招聘4网络招聘5熟人介绍
5、 采用招聘洽谈会方式时应注意的问题：1了解招聘会档次2了解招聘会面对的对象3注意招聘会的组织者4注意招聘会的信息宣传
6、 对应聘者进行初步筛选的方法：
(1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象.
(2）筛选申请表的方法.判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处.
(3）笔试方法.命题是否恰当;确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。
（4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法.分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试.
7、 面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
8、 面试提问的技巧:开放式（无限 有限）、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式(核心)。
9、 心里测验的分类:人格测试、兴趣测试、能力测试(普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动机能测试)、情境模拟测试法(常用:公文处理模拟法 无领导小组讨论法)
10、 情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
11、员工录用决策策略的分类:多重淘汰式、补偿式、结合式。
12、 人员配置的原理:1要素有用原理（采用双向选择 公开招聘 竞争上岗的政策）2能位对应原理(决策层 管理 执行 操作）3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理
13、如何进行员工招聘的评估：
（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益-成正比。（2）数量与质量评估。（3）信度与效度评估。
14、劳动分工：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。(一般分工 特殊 个别）
15、劳动分工的作用:1表现为工作简化和专门化2不断的改革劳动工具使之专门化3有利于配备工人发挥每个劳动者的专长4扩展了劳动空间5防止工时浪费
16、劳动分工的形式：职能分工 专业 技术
17、劳动分工的原则:1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
18、劳动协作：是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
（作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式 ）
19、劳动协作的要求：
1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；
2、实行经济合同制;
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。
20、劳动协作的形式:简单协作、复杂协作.
21、对过细的劳动分工进行改进的方法：1扩大业务法2充实业务法3工作连贯法4轮换工作法5小组工作法6兼岗兼职7个人包干负责
22、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
23、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke.
24、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声;3、温度与湿度;4、绿化。
25、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。
26、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。
27、五班四运转的组织形式:即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
28、劳务外派的程序:
1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》,并由雇主对录用人员发邀请函；
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；
5、劳务人员接受出境培训;
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；
8、离境前缴纳有关费用。
29、劳务外派的管理:（1)外派劳务项目的审查；（2)外派劳务人员的挑选;(3）外派劳务人员的培训.
30、劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作.
  第三章 培训与开发
1、培训需求分析是弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。是确定培训目标、设计培训计划、有效的实施培训的前提
2、培训需求分析的作用：1有利于找出差距，确立培训目标2有利于找出解决问题的方法3有利于进行前瞻性预测分析4有利于进行培训成本的预算5有利于促进企业各方达成共识
3、培训需求层次分析：战略层次（由人力资源部发起，需要执行层或咨询小组配合）组织层次(组织目标 效率 资源 文化 工作任务） 员工层次（素质 技能 态度 绩效)
4、如何进行培训需求信息的收集与整理:通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1)来自于领导层的主要信息；
（2）来自于积压部门的主要信息;（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息.
5、培训需求信息的方法：（1）面谈法(个人面谈、和集体会谈法）；（2)重点团队分析法;（3）工作任务分析法；
（4)观察法（适合生产作业和服务性人员）；（5）调查问卷.
6、培训前期的准备工作：1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系 3、向主管领导反馈情况4、准备培训需求调查。
7、对新员工的培训需求分析使用任务分析法确定其在工作中需要的技能；对在职员工也是培训需求分析使用绩效分析法评估其的培训需求.对未来培训需求分析使用前瞻性培训需求分析方法
8、培训需求信息的工具：(1）培训需求概况信息调查工具;(2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3)课程选择式调查工具；（4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具.
9、需求分析的基本工作程序.
（一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划。包括1、培训需求调查工作的行动计划；
2、确定培训需求调查工作的目标；
3、选择合适的培训需求调查工作;
4、确定培训需求调查的内容.
(三)实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望.
2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求；
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告.
10、培训需求分析报告的内容：1需求分析实施的背景2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法和过程4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考意见6附录7报告提要
11、培训需求分析模型：1循环评估模型2全面性任务分析模型3绩效差距分析模型4前瞻性培训需求分析模型.
12、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的.要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段.这一阶段的任务是寻找绩效差距.传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
13、实施培训需求信息调查工作应注意：1了解受训员工的现状2寻找受训员工存在的问题3确定受训员工期望能够达到的培训效果4调查资料收集后仔细分析找出培训需求
14、培训规划的主要内容：1培训项目的确定2培训内容的开发3实施过程的设计4评估手段的选择5培训资源的筹备 6培训成本的预算.
15、制定员工培训计划的步骤和方法:
1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断.然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动.当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时,它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据.
3、任务分析.一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成.两种方法中，设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。
4、排序.通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系,再考虑到其他一些因素，排序就能完成.
5、陈述目标.设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标.目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用.
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境.任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验.是培训规划的最后一个机制。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取.实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。
16、培训课程的实施与管理工作的三个阶段：
（一)前期准备工作.1确认并通知参加培训的学员2培训后勤准备3确认培训时间4相关资料的准备5确认理想的培训师。
（二)培训实施阶段。1课前工作2培训开始的介绍工作3培训器材的维护、保管.
（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;
2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估.
(五)培训后的工作.1、向培训师致谢；2、作问卷调查;3、颁发结业证书；
4、清理、检查设备;5、培训效果评估
17、外出培训的员工需要做好：1自己提出申请2签订员工培训合同3注意外出培训最好不要影响工作，不提倡全脱产学习，工作日外出学习的要提供学习考勤、成绩学习单
18、培训计划实施的控制:1收集培训相关相关资料2比较目标与现状之间的差距3分析实现目标的培训计划、设计培训计划检讨工具4对培训计划进行检讨，发现偏差5培训计划纠偏6公布培训计划、跟进培训计划落实
19、实现培训资源充分利用的方法：1使受训者变成培训者2培训时间的开发与利用3培训时间的充分利用
20、培训效果的信息种类及评估指标。
1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要.培训也不能太提前,这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。
2、培训目的设定合理与否的信息.培训目的的设定是否能真正满足培训需求.
3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理,就有可能达到培训目的。
4、教材选用与编辑方面的信息.教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。
5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。
6、培训时间选定方面的信息.培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪,决定着培训效果的好坏。
7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。
8、受训群体选择方面的信息.受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式.这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。
9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。
10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。
21、培训效果跟踪与监控的程序和方法.
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平.
(二）培训中对培训效果的跟踪与反馈.1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容;4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩.
（四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
22、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。
专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法是在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法.
二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训,让受训者与现任管理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替.
工作轮换法鼓励“通才化",适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
特别任务法通常用于管理培训.
个别指导法是通过资历较深的员工的指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能,掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念.
四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等.
角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式.
六、其它方法.函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等.
23、企业培训方法的分类：1、与基础理论知识教育培训相适应—讲义法、项目指示法、演示法、参观法2、与解决问题能力—-—案例分析法 文件筐法 课题研究法 商务游戏法3、与创造性培训—头脑风暴法 形象训练法 等价变换的思考方法 4、技能-实习或练习 工作传授法 个人指导法 模拟训练法 5、态度 价值观 人格情操—面谈法 集体讨论法 集体决策法 角色扮演法 悟性训练 管理方格理论培训 6、基本能力的开发—自我开发的支持 跟踪培训
24、受训者群体特征参数:1、学员构成(服务特征 技术心理成熟度 学员个性特征)2、工作可离度 3、工作压力
25、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;
3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行;5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
26、各项培训管理制度起草的要求和方法：
(一)培训服务制度.
1、培训服务制度条款。
(1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
（2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训.
2、协议条款。(1)参加培训的申请人;（2）参加培训的项目和目的；
（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4)参加培训后要达到的技术或能力水平；
(5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。
（7)部门经理人员的意见；(8）参加人员与培训批准人的有效法律签署.
（二)入职培训制度.
内容：（1）培训的意义和目的(2)需要参加的人员界定（3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施
（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）（5)入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等)
(6）入职培训的方法。
（三)培训激励制度.
内容：（1)完善的岗位任职资格要求；（2)公平、公正、客观的业绩考核标准；
（3)公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度。
内容:（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
（3）考核的标准区分;(4）考核的主要方式；
(5）考核的评分标准；（6)考核结果的签署确认；
（7）考核结果的备案；（8)考核结果的证明(发放证书等）；
（9）考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度。
内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；
（4）奖惩标准；(5）奖惩的执行方式和方法。
(六）培训风险管理制度
内容:(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;
（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
（3)在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;
（4）根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿.
27、起草培训制度草案：1、依据;2、目的或宗旨;3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。
第四章 绩效管理
绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理程序可分为总流程设计和具体考评流程设计.国内绩效管理的环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。国外功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。
企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
(1)准备阶段。A、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。
B根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法.确定考评方法时要考虑:管理成本；工作实用性；
工作适用性.
C、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标)和标准体系。
D对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求.
（2）实施阶段。A、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。B、收集信息并注意资料的积累。
（3)考评阶段。A、考评的准确性。B、考评的公正性.C、考评结果的反馈方式。D、考评使用表格的再检验.
E、考评方法的再审核。
(4）总结阶段。A、对企业绩效管理系统的全面诊断.B、各个单位主管应承担的责任。C、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
(5）应用开发阶段.A、重视考评者绩效管理能力的开发。B、被考评者的绩效开发.C、绩效管理的系统开发。D、企业组织的绩效开发.
为了绩绩效管理涉及五类人员：考评者（60％—70％）、被考评者（10％）、被考评者的同事(10％）、被考评者的下级（10%)、企业外部人员。具体考者评者由哪些人员构成取决于:被考评者的类型;考评的目的；考评的指标和标准.
提高绩效的环节：目标第一;计划第二；监督第三；指导第四；评估第五.
保证评估的必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
对企业绩效管理系统的诊断内容:
①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断
绩效管理系统遇到困难和问题的原因:1系统故障，即方式方法和工作程序的不合理2考评者与被考评者对系统的认知和理解的故障，使其运行不畅
检查和评估效管理系统的有效性,应采取哪些具体措施：
座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法(功能、结构、方法、信息、结果分析）.
绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分：1、绩效计划面谈，在绩效管理的初期。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈，在绩效管理的末期.4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。改进员工的行为和表现有效,尤其适用于参与意识不强的下属2、双向倾听式面谈.可以在员工受挫时，减少或消除员工的不良情绪3、解决问题式面谈.促进员工潜能开发和全面发展4、综合式绩效面谈.
提高和保证绩效面谈的质量和效果的措施和方法：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料.
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
改进员工绩效的具体程序和方法.
（一）分析工作绩效的差距与原因.
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析.
(二)制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略.
3、组织变革策略与人事调整策略。
保障激励有效性的原则：及时性；统一性;预告性；开发性
绩效管理中的矛盾:员工自我矛盾；主管自我矛盾;组织目标矛盾
化解绩效矛盾冲突的措施：
①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是,以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期与远期的目标分开
③适当下放权限，鼓励下属参与
绩效管理的考评类型:（1）品质主导型（用特征性效标，考评员工的潜质，着眼于他这个人怎么样)；（2）行为主导型（行为性效标,考评员工的工作行为,着眼于干什么,如何去干的，对管理性事务性工作进行考评，特别对人际接触和交往频繁的工作岗位）；(3）效果主导型（结果性效标，考评工