中级人力资源管理师复习资料-规划招聘-带答.doc

人力资源规划
案例1：背景描述：天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模,目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元.但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。
天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发.随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人.人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。陆先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少,人治行为严重.陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题,公司的发展必然受阻。
近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。
目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地,陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题.
分析要求：1、天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题？2、如果你是咨询顾问,请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断.3、以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
参考答案：
1、问题分析：
如果一个公司的人员不足问题久拖不决，它最终会酿成各种可能不利的结果。例如，人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等.
2、对策:
（1)随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任无明确划分，必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况，建议采用直线职能制.
（2)员工的需求预测:预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。
(3）员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘——内部及外部。
（4）清点现有的人力资源,进行供需平衡分析。
2、人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下:
1.分析
a.人力库
b.就业
c.生产力
d.组织
2.预测人力
资源需求
3.考虑预算
4.预测人力
资源供给
层面1
预测
高层管理者支持
人力资源
目标和政策
层面2
确立目标
决定人力资源方案
a.招募和甄选
b.外置人力
c.退休
d.报酬
e.训练和发展
层面3
执行
控制和评估
层面4
执行和评估

案例2：背景综述:在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司"，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递"负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司"的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的.该公司任命刘克强接替李涛.刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位.这两个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期.人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。答 题 不 得 超 过 装 订 线

ufd
在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下跌,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股.股票交易甚至在市场开盘时被推迟了,因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡.宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司的现状，根据宏利公司的另一位分析员的说法,流动不是一个好征兆。
策划要求：1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响?
2、请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件.
参考答案：
1、联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛.但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司（管理团队）信心不足, 而影响到联合快递公司的股票价格下跌.在我国，企业对人力资源的需求中， 一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的.
但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。
2、为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生（1）一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺）和(2)一个满足这些需要的继承计划.
3、管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法.管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力.
所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。
大企业如果缺乏这样的接替计划,在出现意外的时候,就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上,根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划:针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发,以使候选人具备适应将来角色的能力。
案例3:背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片.公司由50名雇员组成，有8位管理人员.艺术部(8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册.如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务,将它们归类整理,然后按工人的技术水平分派任务,指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品,并修补有问题的部分。
对主管人员而言,修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作,而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压,以至顾客和其它部门经常抱怨，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。
同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度.这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门.
于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人,除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复,加工过程出现问题时员工直接与顾客协商,工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数,工作难度越高，系数也越大，工资也越高。
这些改变使艺术部的月产量增加了30％，质量也大大提高，工人也安心工作。
分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的?2、工作设计后,会有什么样的结果?
参考答案:
1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：
（1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。
（2）采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作,既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。
2、采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性,取得了很好地效果。关键在于克服了：
（1）每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿.
(2）引入了工作难度系数,解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性.
（3）管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。
3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。当然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况.没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。
案例4：背景综述:制定得良好的计划,常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识.
陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年,他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位.更令人兴奋的是,它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用.
他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效.陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁.对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了.
陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先,他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司）,并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部.陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作.
这些结构上的变革带来了明显的效果.蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元.公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加.
分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点？2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整?
参考答案：
1、该公司在1987年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展.但随着公司规模的扩大,这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构.该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。
2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化,组织也需要不断进行组织微调或再设计.组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作,既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作.
案例5：背景综述：乔利民是一位工程师,他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了,领导任命乔利民为技术科科长。
乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过,知道这是一种什么滋味.在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火"。在他上任的第二天,小张由于汽车误点，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿,并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天,乔科长又大发雷霆,公开表示，再这样,要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时,小林连着加班了三个晚上替他赶了出来,乔科长连一句表扬话也没有。到了月底,乔科长还在厂部会议说，小林不能胜任工作,建议把小林调到车间去.
一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出了问题，缺勤的人很多，不少人要求调动工作,许多工作技术都应付不过来。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题.
分析要求:1、试分析上述问题产生的主要原因。2、设计改善技术科现状的方案.
案例6:背景综述：某城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员.到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任,该办公室一直运转平稳。
大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执起来越多。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交,因此表现出强烈的不满.另一方面，秘书和打字员必须经常加班,做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作.这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用,绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。
分析要求：1、你会建议这个主任采取什么行动？2、工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新？
招聘配置
案例1:背景综述：SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造.AM在全球该行业中排名第一.
处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等.人力资源部的人员肩负着重大的使命.他们制定了一个“精英计划”.其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务,宁缺毋滥.目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间.人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量.他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。
总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划.他们的思路非常清楚,虽然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才,就需要最大范围的发布招聘信息,使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。然后，通过科学的测试过程,严格把关，保证最后所招聘人员的质量。
策划要求:1.假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员,保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。2。SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划岗位分析内容.
参考答案
策划要求1：
完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：
第一步:确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人,各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。
第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。
第三步：确定招聘方法。需求的岗位，经职务分析后,依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。
第四步:人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。
第五步：应聘资料审查。①初审.应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除.②复审.符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选,产生目标人选（基层员工可到初选为止）
第六步:考试通知.
第七步：考试.考试方式可依工作岗位元的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等.
第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
第九步:录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始,每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象,招聘速度缓慢,过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。
第十步：录用决策、签订劳动合同.
（每个步骤1分,共10分)
策划要求2：
岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。
工作岗位分析的主要内容：
1)岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。（2分）
2)岗位任务的分析。调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象.（2分)
3)岗位职责的分析。分析的项目有:(1）资金，设备，仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管;(2）与他人的分工、协作，安全生产;（3）完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率；（4)维护企业信誉，市场开发,产品设计，生产工艺，质量检验,行政管理，政治思想，素质培养等等.（2分）
4)岗位关系的分析.一个岗位与另一个岗位具有何协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督、它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何？本岗位员工升降的方向、平调的路线如何？（2分）
5）岗位劳动强度和劳动环境的分析。（1分)
6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。(1分）
案例2：背景描述：立奈公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,公司决定在生产部门设立一个新的职位,主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作.部门经理希望从外部招聘合适的人员。
根据公司的安排，人力资源部策划的方案是：在大众媒体上做招聘广告，这样虽然增加了支出，但也是为企业做广告，可以扩大企业知名度.
在接下来的一周里,人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商,生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李明和王晓勇，人力资源部提供的资料如下表:
姓名
性别
学历
年龄
工作时间
以前工作表现
结果
李明
男
企业管理学士学位
32
有8年一般人事管理及生产经验
在此之前的两份工作均有良好的表现
可录用
王晓勇
男
企业管理学士学位
32
有7年人事管理及生产经验
以前在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的资料
可录用
经过面试,公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李明在静待佳音;而王晓勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景.生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王某在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动,所以最后决定录用王某.
王晓勇来到公司工作了六个月,公司经观察发现：王晓勇的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。王晓勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；在工作中经常会不知道该干什么.
分析要求:1、你认为立奈公司在此次招聘实施过程中存在哪些问题。2、为何王晓勇对现状会表示不太满意？3、假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。
步骤一:岗位解析
　　首先要撰写工作描述和岗位说明书,并确定该职位绩效考核的关键指标.明确规定胜任工作所应具备的个人品质和技能。这些就是招聘测试的预测因子，其能够预测个体工作绩效、个体品质和技能。
步骤二:制定方案
　　分析完职位接着要设计能够测量预测因子的测试方法.测量不同的指标时，需要不同的方法和工具。
步骤三:实施方案
　　负责招聘的人员和面试的场地也很重要。一般来说，所有的面试者应该在同样的环境下、被相同的面试官测试。如果接受专门的人员测评辅助招聘的话也可以显著提高选聘的有效性,这是为了鼓励面试人员遵循最优化程序，从而避免首因或晕轮效应，使误差和偏见出现的可能性降到最小。，在招聘过程中，企业面试官要注意一些细节和技巧性问题.
步骤四：结果验证
　　企业精心选聘的目的是希望招到高绩效的员工。当员工进入公司或调任新岗位后，应持续追踪他的绩效水平,并检验招聘效果与绩效之间的微妙关系。
员工的入职并非意味此次招聘的结束，只是短暂的调整.更多的考核是在试用期间，如何让员工尽快熟悉工作流程、更好地发挥职业技能、加速融入企业文化并接受公司的管理理念，这是招聘时考核的效标，现在需要一一落地去验证人岗是否真的吻合的一个必经阶段,也是对于此次招聘效果的一个整体评估。只有顺利转正的员工才意味着招聘的完成，也可以侧面反映出招聘流程中岗位绩效考核指标是否有效，也可以进一步验证我们的招聘管理是否完善，是否真的适应公司的长远发展。
步骤五:优化方案
根据步骤四,应该定期根据绩效检测的记录验证和完善招聘方案，做出相应的调整之后,会使公司招聘管理的有效性持续提高,从而避免招聘管理过程中人才的“流产"。
案例3：背景描述:小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。
A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场,便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增,物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得,直接上报总裁.总裁求贤若渴,亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班,担任物流部经理.
人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后,两人却意外地收到小李的辞呈。
经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因:(一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突;（二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡"的孤独感；（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业,自己的能力无从施展。
分析要求:1。小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题.2。如何实现成功招聘?
案例4：背景描述:黄文华在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是,黄文华一方面在工作中不断向老业务员请教，另一方面自己也在工作中不断摸索，随着对业务和产品的不断熟练，加上他为人和善，喜欢与人交往，又乐于助人，因此那些供应商和零售客户都乐于和他打交道，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他的业务能力在公司中有目共睹，销售额也是在公司中名列前茅.2002年年底,不仅仅公司取得了很大的发展，黄文华自己也干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额,但是部门经理对此却是没有任何反应，没有对他的贡献给予充分的肯定。尽管工作上非常顺利，但是黄文华总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司除了关心业绩，从来不对大家的贡献作出鼓励.
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报,对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员.想到自己所在公司的做法，黄文华就十分恼火。上星期，黄文华主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，黄文华辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了.而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报.
问题:1、黄文华为什么离职?2、作为人力资源部的经理,如何避免这样的问题发生？
黄文华自己也干得特别出色，但是部门经理对此却是没有任何反应，没有对他的贡献给予充分的肯定.令他烦恼的是，公司除了关心业绩，从来不对大家的贡献作出鼓励。競爭企業在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价,让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
案例5：背景描述：上个月，人力资源管理咨询师刘涛受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评.将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点,刘涛没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始.由于事先已经做了筛选,来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，他对这次面试准备了三个问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要到处交流、沟通,你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗?
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力,第二个是有没有团队精神.第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人从王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳,而且肯定无法得到正确的答案。
策划要求：1、为了获得更多有效信息，假设你是刘涛，请你从管理能力、团队协作能力和能不能经常出差三个方面重新为王总设计了面试提问；2、请你为王总的面试提出一些建议和意见。
1. 什么管理方式你认为最有效的？请告诉我你自己的管理方式?你想要改变你的哪些管理方式？你如何展示你的领导才能，请举例说明.您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？
你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么?为什么?
请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？
管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作?为什么?
请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？
请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的?你在解决这个困难中起了什么作用？
请告诉我你在什么情况下工作最有效率?
你认为怎样才算一个好的团队者？
你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？
2。一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行:
(一) 面试前的准备阶段
面试,要先确定需要面试的事项和范围,写好提纲.并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。（3分）
(二) 正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外,还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应,对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意,所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出,尽量创造和谐自然的环境.（3分）
(三) 结束面试阶段
面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。（2分）
(四) 面试评价阶段
面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。（2分)
案例6：背景描述：企业招聘人才讲究的是“一个萝卜一个坑",丰联商业公司却打破了这一惯例-—他们新近招收的10名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为今后的企业发展储备战略人才。公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训，准备通过几年的工作实践和换位调整,目标是将其培养成为熟悉丰联运营体制和体现丰联企业文化的职业经理人。随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个2003年的就业形势笼罩在一种严峻气氛之中,几乎所有专家都在说：中国人才供应的高潮期已然来临。伴随着供应高潮，人才市场的必然反应则是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以，当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略时,也许还没有完全意识到,他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中会必然遇到的一个课题——人才储备.
实际上，储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年底，丰联公司调整了部门经理人队伍，更换了70％的中层干部，中层干部年龄在40岁以上的已经基本退出了管理舞台，调整后的公司中层管理队伍其人员平均年龄只有28岁。当时，丰联广场商业公司董事长张传东曾一度担心这样大面积的换血会给公司的整个运营带来不利影响，但是，从调整后的第一季度的运营情况看,却出现了上升的良好态势。这更促使张传东要加大人才培养力度的决心。随着他对人力资源重要性认识地不断深化，张传东认为,对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说,“商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争，比如说‘洋华堂商场’进来了，它对面的雪银商场就死了，原因就是经营理念，尤其是综合性的商业经营，更需要不断的创新,原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。”正是在这种情况下，丰联商业公司决定吸纳新的血液，补充企业的人力资源。
丰联商业公司此次招聘只面向应届大学毕业生。为了确保招聘的质量,丰联商业公司层层筛选，严格把关.首先,从上千份报名简历中筛选出面试的学生约有500人，随机分成三组，分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。经过面试符合要求的大约有100人;进入第二轮面试的100人共同由三位部门经理面试,符合要求的约30名；进入第三轮面试的30名入选者被要求与丰联最高管理层一起参加户外拓展培训。培训结束后有10人进入公司经理人后备队伍的培养计划。而且，在丰联广场商业公司董事长张传东看来,职业经理人的培养实质上就是在为不断发展中的企业寻找可以创新的人才。因此，张传东计划从今年起每年都进行这样的招聘，不断调整丰联的人才储备。
1、丰联公司为什么只招聘应届大学生？2、最后一轮面试丰联商业公司想了解应聘者什么？为什么？
商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争
综合性的商业经营,更需要不断的创新
原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少
刚刚毕业的新人,受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会
随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环
用于提高人的自信心 培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神
他以体能化训练为主，学员再被置于艰难的情境中，在面对挑战客服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。
案例7：背景描述：随着互联网的飞速发展，许多公司都利用公司网站招聘员工,即，“电子招聘者”。据调查,在2000年，世界500强中79%的公司已实现了“电子招聘”，世界500 强在运营中已全部采用了网络。电子商务这股热潮在2000年到达了顶峰.各大公司都在利用网络发展与投资者的关系,市场营销,生产信息的收集，客户服务,商贸合作,以及越来越多的电子招聘。然而500强进行电子招聘的方式不尽相同， 根据不同的复杂程度和效率大致可分为“中心资源库方式”和“初级电子招聘"。500强中有近一半(46％）的公司实行“中心资源库方式”.“中心资源库方式"是指公司在网上发布招聘信息并通过 email 或简历库收集应聘信息。这种完全数字化招聘方式在2000年发展缓慢，仅上升了1％，与1998年、1999年间从17％飞升至45％形成强烈对比。“初级电子招聘”是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道如传真或写信来应聘.这种电子招聘方式在2000年发展迅猛，从1999年的15％上升到如今的33%.那些不在网上发布招聘信息但接受email求职的公司也被归入此类。 这类公司已经开始利用网络进行电子招聘，但还没把招聘过程完全数字化。
1、公司目前需要10名最新的软件工程师,试设计一个合理的招聘方案所需要说明的基本要素。
2、设想你为某房产网站的助理人力资源管理师,因业务扩展需要招聘10名拓展经理,试设计一个“初级电子招聘"方式所需要的招聘说明。
×××计算机系统有限公司
公司行业： IT服务（系统/数据/维护）/多领域经营 互联网/电子商务
网络游戏 通讯(设备/运营/增值服务）
公司类型： 民营
公司规模： 1000—9999人
职位类别：拓展经理
工作地点:上海  正在加载更多城市 发布日期：2010—11—07
工作经验：3年以