薪酬管理问题解决-第2课：-如何平衡新老员工工资矛盾的问题？.doc

【HR的木桶理论】1）不修补木桶，不断加水，水不断溢出（招聘流失招聘流失）；2）修补木桶，但加的不是水，是石头、沙子，看似水满欲溢，但木桶里不全是水;3）既修补木桶,也加水，但随着储水量的增加，杂质越来越多，未及时清除；4）一边修补木桶，一边加水，桶底还开一出水口，及时清除杂质.薪酬管理问题解决 第2课：如何平衡新老员工工资矛盾的问题？很多HR都遇到这个问题:在招人难的大环境下,往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高,于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响.遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。那么，请问：1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法. 一般而言，企业工资增长是滞后于CPI或GDP增长的，所以，就难免出现入职的新人比久待的老人工资高的情况,我们也会遇到类似情况，但老员工受到委屈、怠工或离职的情况是比较少的，这与我们比较细致的做法不无关系，下面简单分享:1、 熟悉掌握公司用人条件和薪资标准。 这不单指对各个岗位说明书的胜任条件和公司计时、计件工资等级表了然于胸就可以的，还需要掌握福利待遇、节日礼品、五险一金、股金奖励、精神鼓励等方面的内容,也包括用人条件中那些隐性的要求，如“无违法记录、身高性别要求、公司特别限制等”,只能这样,才能了解公司大薪酬下的所有内容，包括有些无形的红包等。这样，你在与新、老员工谈判薪资时才会应付自如，否则，你只能请示上级了。2、 了解人才市场发展状况。 某职位薪资的市场价位如何，随着时代和技术的发展，胜任力有什么变化没有，同行企业又有什么异动，本地区和其他地区是怎么关联的,市场高、中、低位水平如何,本地周边企业是怎么情况。这些信息都应当随时给予收集和整理，在应聘面试中具有十分重要的参考，否则，就容易被一些应聘面霸们蒙混。3、 善于与新员工进行谈判。 公司招聘不管多么紧张，也不有在应聘者面前表露出来，一定要在充分掌握应聘者能力条件基础上，引其先说出薪资要求,包括福利方面的,再根据面试中不如意的地方来谈判，正如到商场谈价买物品一样。把握三关，一是仔细观察，争取发现不足；二是有理有据的杀价；三是适当添价。我认为，与新员工谈薪其实就是一种市场行为，没什么不好意思谈的，只要双方达成一致,就可以入职. 如果新员工能力确实比较强，要求薪资比较高，又不想放过人才，就需要请示领导决策了，同时说明自己的理由和担心的事情。在我们公司，同职位的,不管能力多强，也不能比老员工高出10，否则，宁愿放弃。4、 也需要与老员工进行沟通. 引进部分比目前老员工高一些工资的新员工是难免的，但千万不要以为“工资保密”能够管事儿，所以,一定要给老员工们沟通，说：目前人手确实比较紧,工作难度比较大，公司招了能力比较强的某某进来，大家一定要协作力量，共同把工作做好，只要工作有业绩，今后的路和平台都是不错的。这样的暗示已经能够说明问题了。 当然，如果有老员工主动找到上级反映问题，就需要给予充分重视，让其如实表达自己的想法,并进行针对性的分析和说明真实理由,力争说服他，然后安心工作；如果自己不能说服，就请求上级来协助，一般是不会为其增加工资的，可以考虑从重视他、让他参与更重要的项目和会议上去考虑，这样也能满足他一定的需求，特别适合那些想出人头地的员工。当然,如果遇到比较叫真儿的员工，实在达不成一致意见,也只能好说好散，但一定注意不要激化矛盾。5、 共同为公司利润努力才是最根本出路. 说真的，那些行业领头的企业，虽然也要平衡新老员工的工资,但由于一般都是薪水比较高,在招聘和留住人才方面就有比较大的优势,原因就是因为“财大气粗”,还不是因为锅里货多. 做为HR部门，不仅要做到各部门人员管理的专业参谋和自己部门的杂事理顺,还要熟悉公司产品技术、流程等，还要了解行业市场发展趋势，用专业的眼光去带动各部门思考如何创新经营，做到开源节流，增大公司利润空间，只有这样，引凤、留凤的巢才能筑得更好更牢，那些新老员工工资差距才容易解决。 总之，我认为，不要因此轻易答应给老员工加薪，否则，蝴碟效应不得了，最终,公司出了钱,为员工加了薪，还会惹来“公司里外不是人,出现许多新的不平衡现象。1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？有2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术?结合企业实际,请分享你们的实操经验和成功做法。 有句话说的很多，谈钱伤感情，不谈钱,没有心情，哈哈，这个说明了一点：“钱”很重要嘛；接下来,又有句话：怎么死的都不知道，哈哈，引申到我们今天打卡里面，既然会产生矛盾，那么：为什么会产生矛盾呢？新员工无外乎出发点有：第一:对公司的期望；第二：“钱”第三：平台第四：专业技能、能力等；那么老员工呢，也是差不多吧，对于老员工呢，随着时间的推移，会产生一定的变化,因为时代的进步，思想的升华，所以产生了:1。价值观:由乐于奉献到了，为利奉献；2.工作认知:由杂七杂八的干，到专注“自己的工作；3.薪酬上：一切向“钱看；从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况,我们一般的做法为：1.“高压线所谓高压线，就是公司的制度，这类不管是新员工、老员工统一执行，那么这里重点讲诉的是晋升机制，因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异，那么对于这个晋升晋级的操作:有无公平、公正、公开的进行，就成为操作的指导原则了，有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障作用能够有效凸显，这个HR在调节矛盾时间也是有效的一剂良药；2.薪酬体系与时俱进，我们知道,如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况，这个肯定是薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进，因为此时,老员工会有这样的想法：出去工资都高多了，在这里没有“钱”图，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整，就显得很有必要了;这个比较率的产生，避免了老员工对比新员工的薪资以后，产生“满天要价”，通过数据比较产生,我们一般就是定性分析以后，再定量分析，举例子：欠款与销售额比值: 这个通过定性分析发现：欠款越低越好,销售越高越好，正成反比关系，那么结论：比值越低越利于公司发展，那么从定量分析看:12大于13,13小于23，这个可以发现：分母越小越大,分子越大越好;同样的，薪酬比较率的测算也是如此:平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后，进行比值二次测试后,进行调整;3。福利做文章常规的：一般会设立工龄奖，相比一般公司都会有这个奖项，就不多说，重点说的是：构建学习型组织，因为每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀,都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾,那么对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试，那么这样的标准是:1。通用课程的学习与考试，2。岗位课程的学习与考试；这两块进行考评的，打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，好处就不多说了,大家都懂，在这个运用可以是精神激励，表扬、表彰；也可以是晋级必修课,晋级上面操作，这样的话,又在数据上面抹上了重重一笔答：如何平衡新老员工工资矛盾的问题？回答这个问题前，我不得不提以前“没有功劳也有苦劳”的打卡。. “在市场经济环境下，我们每一个人的工资都不是企业发的，也不是领导恩赐的,而是通过我们辛勤的付出、努力工作所应获得的对等的回报，是我们自己挣出来的.-你的工资从哪里来，工资是一个劳动者所获得的与其劳动付出所对等的待遇，所以我认为,只要企业的薪酬体系做的相对公平，新老员工之间的工资矛盾相对也会较少。 1、薪酬体系如何相对公平？新老员工工资平衡 可以设置员工工龄工资，工龄工资并不能反映出员工的实际工作绩效，所有单位在工龄工资方面额度一般都较小，比较工龄工资的主要目的还是为了提高员工的忠诚度，以及对员工多年的付出表示认可，可以说平衡新老员工工资，平衡的不是劳动付出，平衡的是员工心理。 2、绩效考核公开透明化-是骡子是马，拉出来遛遛，破除“没有功劳也有苦劳的理念。 通过对岗位职责的衡量，岗位工作的作用、风险、工作量、工作环境、实际效益等反映出员工的工资所得。战场上，没有亲情、没有友情、没有身份与地位的悬殊，有的只是兵戎相见，有的金戈铁马，同理，在绩效面前，没有师傅、徒弟之分，没有进厂年限之分。此外，若是基层一线的操作工，还可以通过技能等级评定，设置技能工资，从而实现真正的拿数据说话，真正的用成绩服人。 3、企业自身薪酬水平处于什么位置？内部薪酬水平在市场上能否具有竞争力 很多企业对于自身的薪酬水平在市场上的位置，基本没谱，根本就不清楚自己的薪酬在市场上的位置，薪酬水平现状是“高的其实并不高、低的其实更低”，招录的“新人”，其工资待遇基本都是采取“谈判的方式定薪.鉴于企业没有做薪酬水平分析与调研，往往是内部信息蔽塞，薪资结构及水平长期不调整,导致人才流失严重，无奈之下大批量招录新人，孰料外部行情变幻莫测，招聘录用新人的薪资往往都是偏高的（不偏高，新人会接纳企业么？）,这样就造成了“新老员工工资矛盾”,出现这种情形,企业是责无旁贷的,应予以及时改善,做出调整。 4、薪酬,不见新人笑，又闻旧人哭。 企业在薪酬一块，正如我的小标题所说,“不见新人笑,又闻旧人哭”,某一个额定的薪酬标准，新人也不见得就乐意接受，但是旧人却“哭”的厉害。情景:45岁的老张在A企业担任技术科长快有15个年头了，这么多年来，薪资也断断续续调整过,加上七七八八的奖金,年薪大概也就在12W左右吧,老张觉得在这样的三线城市,这样的水平已经知足了，如果不是因为单位招来一个“小李”,老张可能会一直这样知足下去。这不,公司新录用了一个年纪大约也就37、8岁的新人，研究生毕业，公司给的职位是技术顾问，开的年薪是18W，这事传着传着就被老张知道了，一下子就坐不住了“这小李何德何能，比我多拿这么多钱？，不行,我得找董事长谈谈去,实在谈不拢我就。. 老张找董事长谈薪资的事，不知怎么的,被小李知道了,小李也气愤不已“不是你们董事长说尽好话,我才不来这破地方,才拿这么点钱呢?要知道在沿海城市，我能拿30W都不止！” 过了几天,人力资源总监王某被董事长给喊到了办公室，“王总，这老张与小李的事情,你也听说了吧?” “啊？该死，我不知道呢，这两人怎么了？”王总一副不知情的样子（知情了又如何？) “哦,没事，事情是这样的，他们的工资。.。.。王总，这个任务就交给你了，看看如何做他们的工作?”第一、有，而且我相信这是正常、普遍现象 招人困难，薪酬没有一定吸引力的话难以招到合适、优秀的员工,而这矛盾就来了 第二、一般情况下，缓和新老员工工资矛盾有以下方法：1、工龄工资安抚老员工 相信这一点大部分企业都有,在企业服务了数年的老员工可以拿到500以上的工龄工资，这一在一定程度上对老员工有安抚作用，缓和与新员工工资矛盾；2、设置年度忠诚服务奖:奖金+荣誉 每年年度，将在企业服务超过五年的人员纳入年度忠诚服务奖,年金可设置千元不等并由公司高层颁发荣誉证书、锦旗。这份荣誉会比每个月多区区几百元有意义；3、依据服务年限长短，福利差异化 比如，在公司服务三年以上，可以享受探亲假车费报销、子女上大学可以给予一定奖金、遇到特殊困难可以向公司借款等等；4、调薪：普调、特调 普调+特调。老员工来公司时间久了，每年有一个薪资普调,总的薪资也会逐步上升；另外，可以适当考虑特殊群体,比如为服务十年以上老员工偶尔特殊调调薪，这样也能提升老员工的满意度。5、新老员工多交流、融合 不能仅仅在工资、福利上做文章。老员工不服气的原因也有是不了解用工形式、新员工内容等,可以多组织内部活动，让新老员工快速了解彼此，认识到每个人在“每个岗位的价值一、薪酬问题导致新老员工矛盾当然。出现这种情况，老员工会出现三种情况：1、张飞扰骚直言的张飞,能够道出自己的不满。随鲁莽，但HR们处理时相对明确，能够对症下用。虽要费一番功夫,但还是能稳定大局。2、和尚之举老员与新员之间存在着磁场。在未达成共鸣之时，沟缝永在.当老员工不闹不吵的时候，犹如鲁迅所说：不在沉默中暴发，就在沉默中灭亡。当灭亡之志产生之日，消极怠工、抵触情绪、主观体现影响不言而喻,而当暴发之时，流失不单单的人员，包括公司的技术、管理甚至机密文件的流失,严重的带来的是第三种情况“韩信之志”。3、韩信之志项羽没有在乎韩信的能力,让其受过跨下之辱的韩信流失。而韩信来到了刘邦的企业中，给项羽带来的又是多大的噩耗！因此,处理好矛盾相当重要。可能“韩信之志只是个别之例，千年不遇。但，由于薪酬的问题造成不该的情况出现，那也是非常糟糕二、处理、平衡该矛盾的实操细琢课题，很容易发现这种情况的发生的根源在于薪酬体系的不健全。而经常发出这种情况的为中小企业居多，所以大方向就是健全薪酬管理制度。因此，分享两部分：第一部分:规划薪酬体系薪酬体系的设计是根据自身企业的实际情况而定。要结合着自身的战略与文化并及时进行修正、调整，也遵循着按劳分配、效率优先、公平公正与持续性的原则。当薪酬体系健全，就不会产出新老员工工资上的矛盾。在此简单说明:1、等级区分一般企业的薪酬方案过于简单,比如员工级、组长级、主管级、经理级、总监级就可以了。也很容易产生招聘的新员工比老员工的工资高,产出课题矛盾。另外,同样是部门经理薪酬也一样了,新员工的薪酬或公司研发经理与财务经理是否会产出公平。2、等级分类之前的我司主管就一级，员工也就一级,经理还是只有一级。因此,主管的总月薪为4000元。现某车间主管缺了，招聘试用期为3500元，转证为4000元.然,对新员工：不会吧，才4000元，我要上家公司都已经是4000了。过低了;对老员工：不会吧，老子刚进公司才2500元.一来就已经3500了，一个月后与老子一样了.还过低，4500！比老子高，看看老板怎么说如果把主管进行分级的话，这种情况会不会出现的少呢？如图：3、价值肯定薪资结构的合理不合理，一般都会有基本薪、职位薪、绩效薪、工龄薪等.本薪：职务在公司的合理保障；职薪：如“1、2”的分享说明；绩薪:价值的体现；工龄：公司对其的认可度体现。第二部分：薪酬体系未健全的处理技巧1、寻求谅解，适当承诺小李为公司的老员工,小张是最近招进来的新员工。不幸就如本课题产生矛盾。HR与小李进行沟通：1）确定小李在公司的价值；2）小张综合能力看起来不错且在某大企业工作，公司的实况也需要让新血液的冲击；3）从小张的学历、经验等优点分析给予平衡小李；4）年终针对效益给予小李适当承诺(这也是我们小公司的一种常见绩效）2、理论+实践+体会员工看组长：我们拼死拼活的，他只是开开会、排排工作、做做报表，凭什么拿那么高工资？组长看主管：上有经理顶，下有我们平；打不着，骂不到，凭什么他那么爽？主管看经理：开开会、下下任务，左逛右指的，爽啊！对比对于大众来说都是正常的，都会看舒服的时候.记得我的第一任厂长，他经常请假、出差会任命他人做做他的工作。使其感觉一下“理论+实践+体会”他人的感觉每一个企业，都有新老员工，这是标志着企业新老结合的程度问题。在生产运行过程中，往往会因新、老员工因工资问题，而引起各种问题和矛盾，但这也不是不可调和.这也是一般企业普遍存在的问题,不可回避。如何认真、慎重地对待这一问题呢:一、通过管理手段，确定新老员工与相互的关联。 1、要虚心听取员工的意见，让相关制度更合理、更富有人性，这对于设计好薪酬、平衡好新、老员工的心理至关重要. 2、企业的一切工作，都必须从基础做起、从管理做起，从制度做起，即：从企业的薪酬架构做起,设计好员工的薪酬，从制度上给予保证。 3、既要考虑老员工的收入，更要不断提高新员工的待遇，让新员工能稳定，使企业在新老员工中的组合中充满生机和活力。 二、要善待老员工，他们是企业长期发展的基石. 1、老员工是企业的宝贵财富，必须很好的珍惜。这是企业稳定的基础、企业发展的基础、企业不断提升的基础。 2、为了稳定老员工，可通过增加他们的工龄工资、年度的绩效工资（一般按年份来提高员工的年度奖励百分比）、带新员工的辅导费、稳定新员工的激励奖等；还有在年休假上的优惠，都是很好的薪酬、福利管理机制. 3、在提升管理、技术岗位时，必须首先考虑老员工，这样在一定程度上也是提高了老员工的工资待遇。 4、对于老员工，也需要经常的关心和帮助，对于身体不好的,给予适当的关心、照顾和慰问。 三、要重视新员工，让新员工成为发展的生力军。 1、对于新员工，首先要进行培训方面的福利；特别是特殊岗位的培训，更是提高新员工操作能力和技术的好办法。 2、由于新员工适应技能和操作有一个过程，所以，在试用期给予工资上的优惠。一般是给予一定的最低工资标准，如果超过了,按实际发放,达不到则给予补足。 3、在各种福利、保险上给予方便,特别是对于一些有特殊情况的新员工，提前给予办理五大保险。 4、有发展潜力的新员工，可通过推荐重点培养对象、设置后备干部人选、放到重点岗位锻炼、提前升入预管理岗位等，当然,与此同时工资也会有所提高. 总之，新老员工都是企业必不可少的财富。所以在设计新老员工的薪酬时，企业一定要有目的地有分寸地规范，确定一个合理的、恰当的新老员工的工资待遇和水平。只有这样,企业的稳定新老员工，平衡新老员工的目的就达到了。一个有现代特色的企业,在平衡新老员工问题上也应该有特色！1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况? 有。2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？ 我们公司处理的并不好，虽然是薪酬的问题，但矛盾应该在公司的岗位评价、绩效考核标准的制定上。一、对每个岗位的胜任特征进行详细的评价 对每个岗位胜任条件分别列出，谁具备什么样的条件就要给出什么样的评价,每个员工具备的胜任程度不同，得到的评价也不相同。岗位匹配度越高的，评价相对越高。二、严格按薪酬宽带标准定级 每个岗位都有自己的薪酬宽带标准，按着岗位评价的不同,定在相应的级别里。同时给员工相应的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过努力，也可以晋升到相应较高的级别里.三、绩效考核充分体现多劳多得 具备相应的岗位技能只是一方面，还要看员工具体的劳动量，这方面要通过绩效考核来体现。绩效考核要将员工工作细化、量化,分解成可执行的指标,进行考核,员工完成多少任务就打多少分，得多少工资.尽量不要参杂人为因素,体现员工多劳多得，工资高是工作干出来的,只要你努力，你也可以得那么多。四、用工龄工资找平衡 这是很多公司都在用的办法，也是最直接的平衡老员工心态的方法，这种方法会有效的提高员工忠诚度.使用简单、易行、可操作。五、注意事项 在面试时，有些“面霸”表面上很有能力，但实际工作不尽如人意，很有可能出现标准定高了情况,名不附实，这样的员工要在转正时或者后期跟进，注意观察，真不具备那水平时，要及时调整，改进.近年来，最常听到的就是企业“招人难”，面对物价、房价等消费成本的升高，工资的提升幅度明显要滞后许多.因此,招人难的问题也愈发突出。于是很多企业采取了花重金招聘新人的手段，但是矛盾点也随之而来，新人的工资比熬了多年的老员工的工资还高,老员工对此十分不满,也给企业的稳定和发展产生了不小的影响。不过,老员工的不满有其合理的理由，新员工也有其价值底线，无论怠慢哪方，对企业的发展都十分的不利。随着企业的发展，遇到这种问题在所难免，到了这个时候，也是企业思考其薪资体系是否合理的时候了。我们企业最初为了吸引高素质人才，增加了学历工资等项目，当时入职的新学徒式的员工，比其师傅的工资还高，使得一些老员工非常不满,也多次提出要加薪.面对这样的情况,我们企业也是进行了改革,到目前情况得到了一些好转。1、实行计件工资和“带徒弟”补贴。利用计件工资来平衡学历差异带来的工资差异,老员工技术好、熟练高，自然产量和效益就高，同时增加带徒补贴,可以促进其带新员工的积极性,平衡上述问题带来的负面效果。2、实行阶梯式工龄工资.工作时间越长,其工龄工资增涨的幅度就越高，以稳定老员工，刺激新员工。3、多种福利和隐性优势结合。比如，增加技能工资、岗位工资的级别，老员工通过多年的工作，逐渐升级，而新员工则需一级级提升。另外,在干部选拔上，也想老员工倾斜。4、工资保密工作要做好。对于工资的算法，有一个固定的模式，基本上员工都可以知道自己工资的算法及数额，如有不明白的也可以随时到HR这里查询。对于工资的数额和工资条,都不会给予本人之外的其他人查看。5、建立绩效考核体系,增加工资的弹性。绩效考核是提升、促进员工绩效和企业发展的有效手段。当考核具备了一定的弹性,不仅可以促进员工不断的提高绩效，而且也使得工资具有一定的保密性。6、建立完善的工资体系，并严格执行.很多企业在给员工定薪时，主观性非常强，没有具体的标准,这对企业是非常不利的，既不利于维护员工关系，也不利于企业的长期稳定发展。所以，要建立完善的工资体系，避免主观性对定薪的影响。使工资只有级别、类别的差异，而没有数额的差异,并严格执行调薪程序。企业的薪资要想达到绝对的公平是不现实的，只有适合企业情况的相对的合理，当新员工的工资比老员工的工资高的时候，不论是老员工还是新员工，都应该思考一下这是什么原因，是老员工懈怠了，还是新员工有其一技之长，都应该综合来看，而不是仅以新老、高低作为判断的依据。【专家面对面】母亲节专场开启很多HR都遇到这个问题：在招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资,就是消极怠工，极端的是离职走人,给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线,怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了.你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？有，这是很多公司都会存在的问题，前几年矛盾比较突出，经过薪酬调查并健全公司的薪酬等级制度后，这两年出现的问题已明显减少了。具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。1、每年进行薪酬的调查，特别对行业内及竞争对手的薪酬进行调查（这个问题在前几次的打卡中已有说明）,在公司可承受的范围内每年进行调整,只有合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才；2、新老员工的薪酬矛盾如果属于老员工的薪酬偏低的情况可采取：一方面可调整新进员工的薪酬结构（把多的部分放入绩效考核上面，新员工因工作尚不熟悉其绩效奖励会被扣分,老员工则会完成较好，扣分较少);另一方面给予老员工引导新人的补助,带出新员工(以转正通过为准）达到一定的数量，公司给予一定的荣誉(颁发优秀职业引导员的证书）并每月给予一定的补助，增加老员工的工龄工资,还可以在年终奖上给予倾斜；3、新老员工的薪酬矛盾如果属于新员工的薪酬偏高，但由于工作的紧急或特殊情况需要招聘的话,可采取:原有老员工的薪酬不变，给予新员工的每月发放的薪酬与老员工相比稍稍偏低一些,差额部分放在年终奖中体现（因为我们的工资及年终奖都是保密的)，可与新员工约定好,不要将其薪酬告知他人，但这种情况一般是人数较少时采用的方法；4、精神上的激励:多给老员工更多的荣誉,让他们有更多的成就感，一般我们会在部门会议上对传帮带表现优秀的老员工进行通报,给予鼓励与表扬.【专家面对面】母亲节专场开启很多HR都遇到这个问题：在”招人难的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资,就是消极怠工,极端的是离职走人,给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线,怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。那么,请问：1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。 有矛盾，问题不是很大.遇到招人难，为了满足招聘任务，花重金招聘新人是难免的，往往这些新人比较老员工工资要高或是持平，这样多多少少会影响老员工的情绪。通常我们按职级的同，分别按不同的方式进行调整与处理。1)普工级：按老员工服务年限给予不同的工龄奖金；新员工与老员工的工资都是相同的，当员工在公司服务满年,就每月给予40-150元不等的工龄奖金，也可以说是工龄工资。普工没有什么技术含量，都是技术操作岗位，所以工资没有什么差别。2）职员级：职员级主要是公司的基层职员，这级岗位工资相对不太高，所以差距不大。也没有什么大的矛盾，这级人员流动性相对是比例大的，人员的流失部分是因为公司的薪酬福利问题,部分是因为个人职业规划.假如一个文员在公司工作一年多后,要么就是帮他升职,要么就是给予加工资，要不然就是走人.一般情况下，有上进心的人员都不会在文员岗位做三五年，有一定的工作经验后就会另谋高就了. 3）技术岗位层：这层人员工资差距是最大的，每个人的技术水平也有所不同，但工资也并非完全按技术水平的高低给，导致内部人员工失衡而气走人才。技术岗位不像职员岗位的工作内容，职员的工作内容都是差不多的,而且也是比较固定.技术岗位是需要真凭实力的，不是说能力强就能力强，没有一定的技术实力，是很难在岗位生存的.所以技术岗位如果工资不公平就很容易引起同级人员的不满，尤其是新招来的人员，往往会出现比老员工的工资的现象。同级老员工都是以年终奖金的形式来区别工龄长短的问题，老员工给予年度调薪及特别调薪处理,尽量将同级的新老员工距离拉开. 4)管理岗位层:做到管理岗位的人员都有一定的心胸的，不会与同事之间为了工资而比个高低，当然如果知道同级人员比自己工资高出很多的时候，难免会有些失落,但也不于于影响工作情绪。在一个企业中管理岗位除了管理之外,还有的管理人员是带技术的，这就是技术部门的管理人员工资特别的原因。总之，比工资就是拿别人的成功来惩罚自己，何苦呢？想法设法去打听别人拿高工资,然后自己气自己。我在我们公司里同级人员工资是最低的一位，而且公司经理级的工资都是我在计算，由于是经理级人员工资，不方便给薪酬专员去计算，所以每个月都是我们在做。每个月看到别人的工资比我的足足多了一倍以上,对于技术部门的经理就更加多了.如果自己的心态不摆正一点，那不是气死几百次了。所以跟别人去比工资是一件不值得的事情，当你认为工资低了时候,可以拿出自己的亮点向领导申请加薪,也可以选择离职另谋高就。经常在公司内部说工资的人,多多少少都会影响自己的发展。如何平衡新老员工工资矛盾的问题？现在比较流行通过“跳槽”来涨薪酬，公司为了找到合适的人员，通常采取提高新员工薪酬待遇方式，从而导致新老员工工资矛盾的产生。那么，如何平衡新老员工工资矛盾的问题?关键在于“平衡”。一、正视问题1、问题产生的客观性正如文中所述：在招人难”的大环境下,为了保持企业正常的运转,迫于压力往往花重金招一批新人进来,从而导致了新员工的工资比老员工高的现象发生，现在中国的现实如此,作为HR不得不去面对和解决。2、问题发生的必要性当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后,即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，若这种冲突适当可控，从某种角度上说,像鲶鱼效应一样，可以激发企业积极、正确地应对危机和冲突，从而促进企业改变现状、突破困境、保持活力.3、问题产生的必然性新老员工工资矛盾产生的必然性，在于新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同.这种客观性的差异必然会导致新老员工在做事方式上存在冲突。二、分析问题问题产生的主要原因可能是:1、新员工的价值诉求新员工有自己价值底线和最低工资诉求。迫于生活压力,员工在跳槽到新的公司，如果没有高于原来的薪酬待遇水平,新员工是不愿意在新的公司就职的。2、老员工的自我保护意识老员工的潜意识中的自我保护机制。这也是中国的历史国情，对新人的不自主的防范、抵御意识在作祟。3、薪酬谈判哄抬大多数公司采用“谈判式”薪酬管理办法。由于用工压力，优秀的新员工有谈判的筹码，公司在此大环境下，只能提高新员工的待遇水平。三、解决之道1、人力资源管理制度上寻求“平衡在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。2、通过公正的晋升流程来“平衡”当新员工的能力突出需要晋升时,通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，事先和老员工做深入的沟通，引导老员工多关注自我能力提升和自我发展空间的上，降低不公平感.3、差异化的激励手段调节“平衡”激励手段可以多样化和丰富化，满足新老员工的需要。新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。对新员工提供各种培训机会、考察机会等，对老员工，提供各种考察和休假机会等，由此来调节“平衡“新老员工的工资矛盾。4、帮助老员工畅通职业通道来协调“平衡”HR要经常跟老员工的沟通,了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划,调整老员工的视野（不要老是盯在薪酬上),从而减少对新员工工资高的敏感性。不做HR时不知道其中的难啊，现如今招人难，难在市价都越来越高了,应聘的人们不愿意吃苦学徒、一步一个脚印地前行了,上来就要多高标准的工资，达不到的就不来；留人方面更难，来了刚刚培养可以独立上手了，可员工觉得自己应该更值钱才对,不满意现有工资，如果不涨干脆就直接走人了，不和你玩了；而另一端,老板会说，你们要控制好成本，招人成本、用人成本都是HR应该考虑的，不能花太多的钱,而且一定要找好的,中用的员工补充进来，否则你们的工作没有成绩!遇到这类问题真可谓两头难做，处处为难。那么我是如何做的呢？下面就讲讲我的想法，与君共勉，是否能够激发一下大家的灵感？1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?我们公司也不是一个超凡脱俗的神仙公司，当然一样会有这类现象问题的出现，应对此类问题，一定要先做一下分析：一是公司是否建立了招聘薪酬标准？如果根据当地薪酬水平设定一个基本原则,大专、本科、研究生等不同学历层次人员的定薪标准不完全一样，几年工作经验也会有所区别对待，就可以按照这一框架进行薪酬谈判了,只有能够接受的人，我们才会录用；二是公司是否已经建成独立的薪酬体系？无论是正式员工,什么等级人员，转正以后是个什么标准,多长时间可以晋级加薪，都应有一个具体的规定,这样员工就有了目标，不会因新员工入职而受影响;三是公司是否针对普通员工、高管、特殊岗位人员的定薪标准有所区分？因为不同类型岗位人员担当的责任不同，定薪标准也不应相同，这样可以较好解决入职人员心理期望值的问题；四是公司是否建立了一套考核晋升加薪的机制?对于员工表现好坏应通过考核来判定优劣，符合条件的人员就可以加薪，不符合的也有依据进行说明为什么不能加薪。2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法.处理这类矛盾问题实际上要讲究一下辩证法，因为没有人会对自己的薪酬永远满意的，谁不想挣越多钱越好?这里要把握一下人的基本心理承受水平,每人都是有个底线的,只要不太远离这一标准，人都是可以接受的，所以就要学会打太极,在范围内进行谋划与谈判,甚至搞培训进行教育引导，等等.一是当好裁判，建立起一套相对完善的标准，无论是入职新员工薪酬标准，还是老员工晋升加薪的标准，都应该是比较成体系的,比较规范可操作的；二是当好教练，经常搞搞相应的培训引导，人的思想是不断变化的，一段时间不培训不引导就会被其他思想占了上风，所以我们日常经常找一找有关人员谈谈心,开导开导他们,有条件的经常集体上上课，讲讲大局、讲讲奉献之类的；三是当好队长，身先士卒带领员工一起努力干好工作，对表现突出的员工及时表扬激励，积极向上级给他们争取晋升加薪的机会，真正让工作表现好的员工有希望有前途.我们公司就有这样的例子，我手下一名老员工，由于当年入职时文化层次低一些，定薪不太高，后来他看到新来的员工都比自己挣钱多，心理不舒服,几次来询问加薪的事，去年一次他因工作失误造成了一定损失，被处罚了，心理可不好受了，我们及时利用这一时机对他进行了教育开导，今年进步很大，对工作认真负责、倍加严谨了，我及时表扬激励了他，并按照年度调薪考核对其严格要求，也向老板反馈了其想法，现在看极有希望在半年考核后进行加薪。这也是为留住老员工,搞好企业员工队伍稳定，应该做的.总之,只要大家用心，一定会有办法解决这一问题的.在招人难的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高,于是老员工就不满意了,不是吵着加工资,就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈,新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好。一、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?新老员工因各种原因造成的工资矛盾，在很多企业都会出现,我们也不例外。如果新招员工工资高于老员工，容易引起老员工的不满，造成内部矛盾,影响公司的员工队伍的稳定和正常有序的发展。经过一些调整方法和手段,目前我们能够比较好的平衡新老员工工资矛盾。二、我们在平衡和解决新老员工工资矛盾，采取的做法和平衡手段有:1。适当提高老员工的薪资水平.对于因处于不同公司发展阶段、薪资制度差异等历史原因造成的普遍老员工薪资偏低的情况，对工作满五年以上的老员工实行普遍调薪的方式,调高老员工的基本工资，缩小新老员工薪资差距；2.拉大工龄工资的差距，按员工服务年限、调高工龄工资的数额。按公司工作1-3年、3-5年、5-8年、8-10年、10年以上的阶段标准,逐段提高员工工龄工资，工作时间越长，工龄工资递增幅度越大；3。增加培训机会，帮助老员工进行岗位技能和管理能力提升。对一些忠诚度高、工作态度良好的老员工，安排进行晋级提升培训,培训结束后，根据个人情况和公司需要，调整提拔到较高级别的岗位工作，薪资待遇也相应调整；4。增设特别奖励，奖励老员工.年度颁发“忠诚奖”，专门用于奖励在公司工作满三年以上的老员工，提高老员工的满意度。新老员工因工资造成的矛盾，不是小问题，需要及时调整。员工的负面情绪扩散非常速度非常快，特别是熟悉公司各方面情况的老员工。一旦负